人力资源三级+第五章薪酬管理+重点讲义自笔记.docx
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人力资源三级+第五章薪酬管理+重点讲义自笔记
第五章薪酬管理
第一节薪酬制度设计
第一单元薪酬体系设计
第二单元专项薪酬管理制度（NEW）
第二节岗位评价
第一单元岗位评价的基本步骤
第二单元岗位评价系统设计
第三节人工成本核算
第四节员工福利管理
第一节薪酬制度的设计
第一单元薪酬体系设计
【知识要求】
一、薪酬的基本概念（P282～284）
（一）薪酬的概念
薪酬
内容
表现形式
泛指员工获得的一切形式的报酬。
包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。
精神的与物质的；有形的与无形的；货币的与非货币的；内在的与外在的，等等。
（二）薪资的概念
1.薪资即薪金、工资的简称。
薪金（Salary）通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪，我们国内常使用“薪水”一词。
2.工资（Wages）通常以完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。
如计时工资（小时、日、周工资）或计件工资。
（三）与薪酬相关的概念
1.报酬：
所获得的一切有形和无形的待遇。
2.收入：
员工所获得的全部报酬。
薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。
3.薪给：
分为工资和薪金两种形式。
4.奖励：
员工超额劳动的报酬。
红利、佣金、利润分享等。
5.福利：
公司为每个员工提供的福利项目。
带薪年假、各种保险等。
6.分配：
社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配。
初次分配、再分配。
（四）薪酬的实质
从某种意义上说，薪酬是组织对员工贡献包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。
从广义上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。
分类
内容
构成
要点
外部回报
员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报
直接薪酬、间接薪酬
⑴直接薪酬：
员工薪酬的主体组成部分。
包括：
基本薪酬（周薪、月薪、年薪等）；激励薪酬（绩效工资、红利、利润分成。
⑵间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务，如单身公寓、免费工作餐等。
内部回报
员工自身心理上感受到的回报。
社会和心理方面的回报
一般包括参与企业决策，获得更大工作空间，权限，更大的责任，个人成长的机会、活动多样化。
员工薪酬实质上是一种交换或交易。
二、影响员工薪酬水平的主要因素（P284）
影响员工个人薪酬水平的因素
影响企业整体薪酬水平的因素
①劳动绩效、
②职务或岗位、
③综合素质与技能、
④工作条件、
⑤年龄与工龄。
①生活费用与物价水平、
②企业工资支付能力、
③地区和行业工资水平、
④劳动力市场供求状况、
⑤产品的需求弹性、
⑥工会的力量、
⑦企业的薪酬策略。
三、薪酬管理（P284～286）
1．企业员工薪酬管理的基本目标
（1）保证薪酬在劳动市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才。
（2）对名类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报。
（3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品竞争力。
（4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。
2．企业薪酬管理的基本原则
实际上薪酬管理的原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。
（1）对外具有竞争力原则：
表现为支付符合劳动力和市场水平的薪酬。
（2）对内具有公正性原则：
表现为支付相当于员工岗位价值的薪酬。
（3）对员工具有激励性原则：
表现为适当拉开员工之间的薪酬差距。
（4）对成本具有控制性原则。
企业应当始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则，才能有效地实施薪酬管理。
3．企业薪酬管理的内容
包括薪酬制度设计和薪酬日常管理2个方面：
（1）企业薪酬制度设计与完善
薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。
1）薪酬结构完善（确定并调整不同员工薪酬项目的构成、各薪酬项目所占比例）
2）薪酬等级标准设计
3）薪酬支付形式设计（即确定薪酬计算的基础）
（2）企业员工工资总额管理。
工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制，还包括工资总额调整的计划与控制。
工资总额的准确统计是国家从宏观上了解居民的收入，衡量员工生活水平，计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据。
工资总额的管理方法：
①采用工资总额与销售额比的方法来推算合理的工资总额；②采用盈亏平衡点推算；③采用工资总额占附加值比例的方法推算。
（3）日常薪酬管理工作
1）开展薪酬市场调查；
2）激励计划
3）员工满意度调查
4）人工成本核算
5）工效挂钩，薪酬调整
四、薪酬体系（P286～288）
（一）薪酬体系的概念
狭义的薪酬体系—薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，基本模式是基本工资、津贴、奖金、福利、保险等形式。
狭义的薪酬体系决策的主要任务-确定企业的基本薪酬以什么为基础。
企业可以从职位、技能、能力三个要素中择其一作为确定薪酬体系的依据。
（二）薪酬体系的类型
类型
定义
特点
适用范围
举例
岗位薪酬体系
根据员工在组织中的不同额按岗位特征确定其薪酬等级与薪酬水平。
应用最为广泛，同时也是最为稳定的薪酬体系。
以岗位为核心要素，公平，操作简单。
岗位明晰，职责清楚，工作程序性较强。
一般管理岗位和操作岗位；公务员
技能薪酬体系
技术
根据员工所掌握的与工作相关的技术或知识的广度、深度来确定薪酬等级和水平。
技术或能力薪酬体系的最大特征体现在薪酬决定的依据上。
依据个人的技能特征
高技能水平的员工；适用于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位。
中高层管理者和研究开发者
能力
以员工个人能力状况为依据确定薪酬等级和水平。
适用于企业中的中高级管理者和某些专家。
绩效薪酬体系
根据绩效水平的高低确定薪酬等级和水平。
以个人绩效为基础，操作简便。
利于促进提高工作积极性。
工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位或团队。
销售人员
五、企业薪酬制度设计的基本要求（P288～290）
如右图
【能力要求】
一.薪酬体系设计的前期准备工作
（一）明确企业的价值观和经营理念
（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求
薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向，应掌握以下企业战略规划的内容：
1.企业在战略目标；
2.应具备的和已具备的关键成功因素；
3.具体实现战略的计划和措施；
4.核心竞争力；
5.激励员工方法。
（三）掌握企业生产经营特点和员工特点
（四）掌握企业的财务状况
（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系
（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况
二.岗位薪酬体系设计
定义
根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度。
要求
实行时，要求岗位说明书清楚明晰、组织环境稳定、工作对象比较固定。
设计关键
在于科学合理地确定能够反映岗位相对价值的因素、指标和权重，并对每个岗位所含价值进行客观评价。
岗位薪酬体系以岗位评价为基础。
优点
实现同岗同薪，凸显公平性，便于系统管理，管理成本较低。
为员工发展规划出清晰路线。
缺点
忽略员工的个性特征；错误引导盲目晋升，影响职业生涯发展。
1.岗位薪酬体系直接与岗位挂钩，会挫伤工作热情和积极性；
2.属于高稳定薪酬模式，缺乏对员工有效的激励，一定程度加剧组织缺乏灵活性和弹性的现象。
实质
一种等级薪酬
岗位薪酬体系设计步骤：
步骤
要点
1.环境分析
通过调查分析，了解企业所处的内外环境的现状和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础。
2.确定薪酬策略
薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的政策和策略。
3.岗位分析
一般通过问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等获取相关岗位信息，并据此编制说明书，从而为确定每个岗位的相对价值提供重要依据。
4.岗位评价
常用岗位评价方法有排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法等。
5.岗位等级划分
等级划分数目受组织的规模和工作性质的影响，没有绝对的标准，一般来说，等级数目少，薪酬宽度达，员工晋升慢，激励效果差；等级数目多，岗位层次多，管理成本就会增加。
6.市场薪酬调查
通过市场薪酬调查，企业更加明确薪酬的发展趋势，不断调整和优化薪酬结构和水平，以提高企业薪酬的竞争力和员工的满意度。
7.确定薪酬结构与水平
市场薪酬调查为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供了参考，薪酬结构是薪酬体系的骨架，薪酬水平是指组织整体平均薪酬水平，包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中的位置。
8.实施与反馈
薪酬体系设计完成后，必须以制度化、标准化为企业薪酬管理制度，通过实施才能实现薪酬的战略及目标。
三.技能薪酬体系设计
采用技能薪酬体系，企业必须建立一套技能水平评估标准。
技能薪酬本质上是一种激励薪酬。
技能薪酬体系的设计是以技能为分析、评价对象。
技能分析是对某个工作所需技能信息进行收集和分析；技能评估就是获得不同技能相对价值的过程。
技能评估以技能分析为基础，因此，技能分析的内容决定着技能评估的合理性、真实性，决定着技能薪酬体系运作的有效性。
技能分析的基本内容包括技能单元、技能模块和技能种类
四.绩效薪酬体系设计
组成
要点
薪酬管理
⑴绩效薪酬体系是一种高激励薪酬。
它的核心内容在于绩效评估。
⑵绩效评估是一个系统的工作过程，包括评估内容、评估标准、模式选择、结果的运用等。
⑶岗位分析和职位评价、薪酬管理、绩效管理都是人力资源管理系统的重要组成部分，彼此相互联系，相互支撑。
绩效薪酬体系根据绩效的完成程度决定薪酬的高低。
⑷优点：
薪酬支付具客观性、公平性，利于企业提高生产率、改善产品质量、增强员工积极主动性。
⑸缺点：
①指标设置不合理情况下，易导致不公平；②薪酬设计不合理，绩效薪酬会演变为固定薪酬；③绩效薪酬制度多以个人绩效为基础，不利于团队合作；而与团队绩效挂钩的薪酬制度只适用人少、强调合作的组织。
绩效管理
第二单元专项薪酬管理制度
【知识要求】
一、薪酬管理制度
、
二、薪酬制度的类别
现代企业的薪酬制度体系：
基本工资分配制度、补充工资分配制度、福利制度
薪酬制度的横向分类：
工资制度、奖励制度、福利制度、津贴制度
类别
意义
分类
工资制度
最基本的制度。
计时工资、计件工资。
奖励制度
对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的劳动报酬。
绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利奖。
福利制度
企业对员工劳动贡献的一种间接补偿。
根据福利的内容员工福利可以分为法定福利与补充福利。
根据福利享受的对象可以分为集体福利和个人福利。
根据福利的表现形式可分为经济性福利和非经济性福利。
津贴制度
对员工额外的劳动消耗或因特殊原因而支付的劳动报酬。
根据津贴的性质可分：
岗位性津贴、地区性津贴、保证生活性津贴
【能力要求】
一、设计单项薪酬制度的基本程序
⑴准确表明制度的名称；
⑵明确界定单项工资制度的作用对象和范围；
⑶明确工资支付与计算标准；
⑷涵盖该项工资管理的所有工资内容。
二、岗位工资或能力工资的制定程序
⑴根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额，确定岗位工资或能力岗位工资；
⑵根据企业战略等确定岗位工资或能力工工资的分配原则；
⑶岗位分析与评价或对员工进行能力评价；
⑷根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级；
⑸工资调查与结果分析；
⑹了解企业财务支付能力；
⑺根据企业工资策略确定各工资等级的等中点；
⑻确定每个工资等级之间的工资差距；
⑼确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准；
⑽确定工资等级之间的重叠部分大小；
⑾确定具体计算方法。
三、奖金制度的制定
（一）奖金制度的制定程序
⑴按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；
⑵根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；
⑶确定奖金发放对象及范围；
⑷确定个人奖金计算方法。
（二）奖金设计方法
名称
概念
注意事项
佣金
由于员工完成某项任务而
获得的一定比例的金钱。
比例要适当。
不要轻易改变比例。
兑付要及时。
超时奖
由于员工在规定时间之外
工作，企业为了鼓励员工
这种行为而支付的奖金。
尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。
明确规定何时算超时，何时不算超时。
明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。
允许在某一段时间内，由于完成特殊任务而支付超时奖。
绩效奖
由于员工达到某一绩效，
企业为了激励员工这种行
为而支付的奖金。
绩效标准要明确、合理。
达到某一绩效标准后的奖金要一致。
以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。
建议奖
由于员工提了建议，企业
为了鼓励员工多提建议而
支付的奖金。
只要是出于达到组织目标的动机，都应该获奖。
奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。
如果建议重复，原则上只奖励第～个提此建议者。
如果建议被采纳，除建议奖外，还可以给予其他奖金。
特殊贡献奖
员工为企业做出了特殊贡
献，企业为了鼓励员工这
种行为而支付的奖金。
内容可以测量。
为企业增加的金额（或减少损失的金额）要大。
只有在他人或平时无法完成的情况下，才能获奖。
受奖人数较少，金额较大。
颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。
节约奖
员工为企业降低了较小金
额的成本时，可以获得节
约奖。
在保证产品质量的前提下的节约是真节约。
明确规定指标来确定是否降低了成本。
降低的成本可以通过累计而获奖。
超利润奖
员工全面超额完成利润指标后的奖金，有时又称为
红利。
只奖励与超额完成利润指标有关的人员。
根据对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切忌平均主义。
明确规定超出部分多少百分比作为奖金，一旦决定后，不要轻易改变，否则易挫伤员工的积极性。
第二节工作岗位评价
第一单元工作岗位评价的基本步骤
【知识要求】
一、工作岗位评价的基本理论
——是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度、所需资格条件等进行评价，并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定，以此作为薪酬管理的重要依据。
二、工作岗位评价的信息来源
1.直接来源:
通过现场岗位调查、采集有关数据资料。
2.间接来源：
如工作说明书、岗位规范、规章制度等。
三、工作岗位评价与薪酬等级的关系
工作岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可是排序形式，但人们最关心是岗位与薪酬的对应关系。
【能力要求】
工作岗位评价的主要步骤P311-312（14点）
（1）组建岗位评价委员会。
（2）制定、讨论、通过《岗位评价体系》。
（3）制定《岗位评价表》，评价委员人手一份。
（4）评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息。
（5）集体讨论。
（6）代表性岗位试评，交流试评信息。
（7）评委打点。
（8）制定岗位评价汇总表，汇总各位评价委员的评价结果，求出每一岗位算术平均数。
（9）根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列。
（10）根据评价点数情况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表。
（11）根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表。
（12）将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评。
（13）将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束。
（14）将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表。
第二单元岗位评价系统设计
【知识要求】
一、岗位评价系统
岗位评价系统不仅从属于企业劳动管理系统，而且从属于企业管理大系统。
岗位评价系统主要由以下几个子系统组成。
1．岗位评价指标岗位评价五要素：
岗位责任、工作技能、工作心理、工作强度、工作环境。
2．岗位评价标准
3．岗位评价技术方法：
主要有排列法、分类法、评分法和因素比较法四种。
4．岗位评价结果的加工和分析
二、岗位评价指标
（一）岗位评价指标的构成
要素
内容
劳动责任
（1）质量责任。
（2）产量责任。
（3）看管责任。
（4）安全责任。
（5）消耗责任。
（6）管理责任。
劳动技能
（1）技术知识要求。
（2）操作复杂程度。
（3）看管设备复杂程度。
（4）品种质量难易程度。
（5）处理预防事故复杂程度。
劳动强度
（1）体力劳动强度。
（2）工时利用率。
（3）劳动姿势。
（4）劳动紧张程度。
（5）工作轮班制。
劳动环境
（1）粉尘危害程度。
（2）高温危害程度。
（3）辐射热危害程度。
（4）噪声危害程度。
（5）其他有害因素危害程度。
社会心理
一类为评定指标，另一类为测评指标。
（二）确定岗位评价要素和指标的基本原则
（1）少而精的原则。
（2）界限清晰，便于测量的原则。
（3）综合性原则。
（4）可比性原则。
“可比性”体现在：
1.不同岗位之间：
时间或空间对比
2.不同岗位任务：
数量或质量对比
3.不同岗位评价指标：
绝对数或相对数对比
（三）岗位评价要素权重系数的确定
1.权重系数的类型
（1）从权数的一般形态看，分：
自重权数、加重权数；
（2）从权数的数字特点看，可采用小数、百分数、整数；
（3）从权数使用的范围看，可将权数分为：
①总体加权（作用是对计量误差进行调整）；
②局部加权；
③要素指标加权。
2.权重系数的作用
（1）反映岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要特征。
（2）便于评价结果的汇总。
（3）使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较。
（4）使不同类岗位的同一要素的得分可以进行比较。
（5）使不同岗位的不同要素的得分可以进行比较。
三、岗位评价技术与方法
非解析法：
排列法、分类法；解析法：
因素比较法、评分法
四、岗位评价结果误差的调整
调整误差的方法有事先调整和事后调整两种。
事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法。
它适用于测评过程各个阶段，可以是初始调整、中期调整，也可以是终结调整。
（一）测评信度的概念和检查
信度是指测评结果的前后一致性程度，即测评得分可信赖程度的大小。
（二）测评效度的概念和检查
效度是指测评本身可能达到期望目标的程度，即测评结果反映评价对象的真实程度。
包括内容效度和统计效度。
【能力要求】
一、岗位评价指标的分级标准设定
（一）劳动责任要素所属的岗位评价指标
1.质量责任指标分级标准；
2.产量责任指标分级标准；
3.看管责任指标分级标准；
4.安全责任指标分级标准；
5.消耗责任指标分级标准；
6.管理责任指标分级标准；
（二）劳动技能要素所属的岗位评价指标
1.知识经验要求分级标准；
2.操作复杂程度分级标准；
3.看管设备复杂程度分级标准；
4.产品质量难易程度分级标准；
5.处理预防事故复杂程度分级标准；
（三）劳动强度、劳动环境和社会心理所属岗位评价指标的分级标准
1.体力劳动强度分级标准；
2.工时利用率分级标准；
3.劳动姿势分级标准；
4.劳动紧张程度分级标准；
5.工作轮班制分级标准；
6.粉尘危害程度分级标准；
7.高温作业危害程度分级标准；
8.噪声危害程度分级标准；
9.辐射热危害程度分级标准；
10.其他有害因素危害程度分级标准；
11.社会心理评价指标。
二、岗位评价指标的量化标准制定
评价指标的计量标准通常由计分、权重和误差调整等三项基础标准组成。
名称
分类
要点
区别
（一）单一指标计分标准
自然数法
可以是每个评定等级只设定一个自然数，也可是每个评定等级有多个自然数可供选择。
自然数法是一次性获得测评的绝对数值；系数法获得的只是相对数值，还需与指派给该要素指标的分值相乘，才能得到绝对数值。
系数法
分为函数法和常数法
（二）多种要素综合计分标准
简单相加法
将单一要素指标的自然数分值相加计分。
系数相乘法
将单一要素指标的系数与指派的分值相乘，然后合计出总分。
连乘积法
在单一要素指标计分的基础上，将各个要素指标分值相乘之后，最后得出总分。
百分比系数法
以百分数分别表示评价要素的总体结构以及每个指标的分值。
三、评价指标权重标准的制定
方法
概述
实施步骤
优点
缺点
适用企业
1.排列法
根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献按高低次序进行排列。
①选择评价岗位；
②根据工作说明书进行评价、排序。
①方法简单方便，易理解、操作；②能够节约成本；③能够有较高满意度
①评价标准太宽泛，受主观因素的影响；②要求评价人员对细节都非常熟悉；③无法回答岗位之间的价值差距
适合于规模较小、出产单一、岗位设置较少的企业
2.分类法
将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值（2008.5）
①进行岗位分析并做出分类；②确定岗位类别的数目；③对各岗位类别的各个级别进行定义。
①方法简单方便，易理解、操作；②能避免出现明显的判断错误
①不能清楚地界定等级；②岗位之间的比较存在主观性，准确度较差；③成本较高
适用于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗位
3.评分法
选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价
①确定关键影响要素；②选择评价标准和分配权重；③对各要素划分等级并给予分值；
④进行评分并最后加总。
①能够量化；②可以避免主观因素对评价工作的影响；③可以根据情况对要素和权值进行调剂；④易于理解接受
①要素的选择及权值的分配带有主观性；②方法的设计比较复杂；③对企业的管理水平要求较高；④工作量大，较为费时费力，成本相对较高
适合于生产过程复杂、岗位类别数量多、对精度要求较高的大中型企业
4.因素比较法
确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将一般性岗位与之相比较来确定一般性岗位的薪酬标准
①选择普遍存在、工作内容稳定的代表性岗位；②确定报酬要素；
③确定各代表性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；④将各一般性岗位在每个薪酬要素上分别同代表性岗位比较，确定其在各报酬要素上应得的报酬并加总。
①要素的确定富有弹性，②适用范围广；③比较简单易行
①对要素的判断常常带有主观性，使评价的结果受到影响；②需要经常做薪酬调查，成本相对较高
适合于能随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业
5.成对比较法
将每个岗位按照所有评价要素与其他岗位一一对比，然后汇总，求得最后综合考评结果。
如果涉及岗位不多，成对比较法简单易行，能快速及时完成岗位评价的任务
如果岗位数目很多，成对比较次数会明显增加
较小范围内的岗位评价工作
四、岗位评价方法的应用
第三节人工成本核算
【知识要求】
一、人工成本概念及其构成（P337）
（一）成本的概念
（二）成本的构成
1．人工成本的构成范围及列支渠道P337（16项）
概念
构成范圈及列支渠道
也称用人费用（人工费用）或人事费用，是指企业在生产经
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