某企业营销人员激励问题及对策研究毕业论文.docx
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某企业营销人员激励问题及对策研究毕业论文
某企业营销人员激励问题及对策研究毕业论文
一、引言
随着市场经济的深入和经济的全球化进程，现代企业在各方面竞争都十分激烈。
目前几乎国内所有企业都更加重视产品的研发、生产和营销问题，而营销则更像企业的龙头，企业所有的战略规划和实施，都要靠产品的营销来体现，有效的营销策略，才能带动企业的持续腾飞。
而营销的主体正是我们的营销人员。
因此企业营销人员已经成为企业竞争力核心因素之一。
营销人员直接关系到企业经济效益的好坏，他们发挥着难以想象的才能，将企业生产的产品销售到市场，为企业带来最直接的经济效益，为企业的生产扩展奠定了稳固的基础条件。
对于营销人员的管理也是现今人力资源管理关键环节之一。
营销人员激励，已经成为人力资源管理部门主要课题。
营销人员不仅靠着自身才能，还需要企业不断地激励，才会有更好的绩效。
虽然营销人员的奖酬机制相对于企业其他人员较完善，但并不能否认营销人员激励机制存在问题。
因此，建立现代企业管理制度中，对企业人员尤其是关乎企业营销人员的激励机制的建立，尤为重要。
了解营销人员激励内在问题，对其加以改进是企业提升的重要前提。
本课题以安徽合肥某企业营销人员为主要研究对象，深入剖析营销人员激励制度，通过实证调查，研究营销人员激励存在的问题，制定出合理的营销人员激励对策与措施，激发营销人员的工作潜能，提高营销员工忠诚度，才能促进企业可持续发展。
二、相关文献回顾
（一）营销的定义
西方市场营销学者从不同角度及发展的观点对营销下了不同的定义。
麦卡锡从宏观角度把营销定义为:
一种社会经济活动过程，其目的在于满足社会或人们需求，实现社会目标（麦卡锡，2010）。
美国市场营销协会在1960年对市场营销下的定义是:
市场营销是引导劳务或产品从生产者流向消费者的企业营销活动（鲍盛祥，2006）。
科特勒对营销又下了定义:
营销是个人和集体通过努力创造，提供销售，并与他人交换产品和价值，以获得其所需之物的一种社会和管理过程（科特勒，2006）。
（二）营销人员的特征及类型
1、营销人员的特征
市场营销工作的人员特点：
工作时间方面自由，经常单独行动，工作绩效稳定性较弱；约束性不强，工作具有随意性；流动性较强（向阳，2011）。
2、营销人员的类型
企业的营销人员一般分为三个大类：
第一类是单位里的员工转行改做销售的；第二类是企业门聘的营销人员；第三类是企业为填充营销团队而新进的营销专业的应届生（汪彤彤，2012）。
（三）营销人员激励存在的问题
企业营销人员激励存在的问题：
第一，企业绩效评价体系不够完善，绩效评价指标选择单一，绩效考评结果无法及时地反馈，缺乏客观和公正性；第二，企业对营销团队的激励不够重视，员工缺少凝聚力；第三，激励方式不适当，没有设计合理的福利体制，体现不到员工的差异化需求（季寅颖，2008）。
企业营销人员的激励存在以下几个方面的问题：
一是缺乏针对性的激励方式；二是缺乏精神激励；三是绩效考核方式不够完善（矫琨，2010）。
激励方式太单一，无法达到预期的激励目标；激励方向性不强，难以起到引导作用；激励专业度不高，难以实现有效考核；激励缺乏长期性，激励效果不显著（李莉娜，2011）。
企业的领导者和管理者的理解错误，只是把人力资源作为一种资源，使员工发挥积极性受到抑制。
他们认为，中国劳动力处于剩余状态，是一种可以调用的资源。
从这个意义上说，企业领导者把员工作为一种“取之不尽，用之不竭”的资源，不忠于企业员工的再培训和员工忠诚度的建立，只有加强所谓的监管和控制。
这样做的结果，是的员工对企业缺乏认同感，他们只用雇用的义务，给多少钱干多少活，相互信任程度非常低，难以充分发挥员工潜力，调动员工的积极性和创造性，企业缺乏激励机制（Bruce，2006）。
（四）营销人员激励因素及原则
1、营销人员激励因素
影响企业对营销人员激励的主要因素有：
企业发展状况；行业发展平均水平；企业领导者的领导风格；营销管理制度及薪酬体系（蒋晓华，2008）。
影响员工激励因素包括公平、友情和成就，这三个方面可以让员工在工作中保持积极且持续的动力（Sirota，Mischkind&Meltzer，2008）。
2、营销人员激励原则
有效的员工激励原则：
一、企业目标与个人发展相结合；二、物质激励与精神激励相结合；三、激励的需求性；四、激励的民主性和公正性（蒋海龙，2011）。
激励营销人员必须遵循的基本原则：
激励的递增性；情境的适应性；激励的公平性（李莉娜，2011）。
激励员工五大基本原则：
一、合法原则；二、竞争原则；三、经济原则；四、激励原则；五、公平原则（俞中良，2007）
三、某企业营销人员激励现状
（一）企业现状
1、企业简介
某企业是一家酒类流通企业，重点经营中高档白酒、黄酒和葡萄酒。
企业目前拥有现代化办公地400多平米，2012年总销售额突破5000千万人民币。
目前主要经营品牌包括五粮液系列精品、国窖1573系列、宣酒特供、石库门上海老酒、和酒、美国加州乐事葡萄酒、卡斯特葡萄酒等知名品牌。
该企业始终坚持走区域化代理路线，在企业全体员工的努力下，目前公司拥有省级代理品牌：
石库门上海老酒和美国加州乐事葡萄酒；拥有市级代理品牌：
五粮液系列精品、和酒和卡斯特葡萄酒。
尽管该企业有众多代理品牌，仍致力于打造安徽区域酒类流通领先企业形象。
随着安徽黄酒市场需求的不断壮大，该企业和上海金枫酒业有限公司进一步加强了合作，希望通过率先占领市场策略，占据安徽黄酒市场销售份额的百分之四十。
为了达到这一目标，企业大量引进高素质人才，从原来的专科及专科学历以下为主的员工团队，逐渐向以本科和专科为主的团队转型。
随着企业这一政策推出，加快打造网络健全、经营要素齐备的现代商贸流通企业品牌。
2、企业文化
企业年销售额在合肥市酒类流通企业中小有名气。
企业以“中高档名牌”为经营特色，秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。
该企业注重发挥员工主观能动性，着力培养员工的责任心，塑造一支敢作敢为极具责任心的队伍，崇尚“互信、合作、真诚、友爱”的人际交往，努力实现“团结、勤奋、务实、进取”的企业精神，巩固与扩大现有流通品牌的销售量，进一步完善销售网络，提升在酒类流通行业中的地位。
（二）企业营销人员概况
该企业目前拥有员工48人，主要包括销售类、管理类和服务类员工。
笔者此次研究营销人员激励，以该企业销售类员工作为研究对象。
图1某企业组织分布图
图1为该公司组织结构图。
下设有财务部、销售部、服务部和行政部四个部门。
四个部门主管直接向总经理负责。
这家企业销售部由市内销售和市外销售两个部门组成，以总部所在市为起点，逐步向周边县市辐射。
市外销售部目前将本省划分为四个区域，主要由区域销售经理分管。
图2和图3是该企业销售类员工管理层和一线员工分布图。
通过观察柱形图可知销售类员工总共33人，其中男性员工23人，女性员工10人。
其中男性销售管理者5人，女性管理者1人；一线销售男性员工18人，女性员工9人。
该企业酒类销售人员男女比例失调，造成这一原因一方面是酒类销售行业局限性，另一方面是该企业对女性销售人员的限制，认为女性无法向男性一样吃苦耐劳。
图2某企业管理层销售人员男女人数分布图
图3某企业一线销售人员男女人数分布图
图4是销售类员工学历分布情况图。
通过观察饼形图可知，销售员本科学历人员有4人（12%），专科学历有11人（33%），专科以下学历有18人（55%）。
由于酒类销售行业学历普遍较低，该企业也在人力素质方面欠缺，但是正处于向高素质销售团队转型阶段，同样在酒类销售人员素质方面也高于行业平均水平。
图4企业组织分布图
（三）企业营销人员激励的现状
1、物质激励现状
（1）薪酬激励
该企业销售人员主要工资构成模式如表1和表2所示。
在酒类销售行业，企业有较全面的薪酬激励模式，致力于构建企业内部竞争性、行业内部领先性薪酬模式。
企业采用销售额与提成直接挂钩方式，有多少销售额就有多少提成。
表1工资构成
所属层级
工资构成
销售总经理
底薪+提成+奖金+补贴+工龄工资
区域经理
底薪+提成+奖金+补贴+工龄工资
一线
正式销售员
底薪+提成+奖金+补贴
试用期销售员
底薪+提成
表2提成+奖金+底薪
所属层级
提成
按时完成月销售额奖金
底薪
销售总经理
销售额×0.5%
1000
2500
区域经理
销售额×0.8%
600
2000
一线
三星销售员
销售额×1.5%
200
1600
二星销售员
销售额×1.5%
200
1400
一星销售员
销售额×1.5%
200
1200
初级售员
销售额×1.5%
200
1000
试用期销售员
销售额×1.5%
0
1000
销售总经理是一个企业销售的首脑人物，区域经理是销售总经发布任务有力的执行者，该企业对销售总经理和区域经理的重视可以从工资构成上看出。
除了底薪和提成，总经理和区域经理每月按时完成企业计划销售额，还可以享有奖金激励。
在补贴方面，企业对于总经理和区域经理每月发放通讯费、出差住宿伙食费、差旅费、招待费、公关费等（以上费用凭有效发票向公司报销，每月月底结算）。
该企业为了留住高层人员，销售总经理和区域经理每月享有工龄工资。
一线销售员主要工资构成是底薪和提成，该企业为了鼓励正式销售员每月按时完成既定销售额，推行奖金制，对那些按时完成销售额进行奖金激励。
正式销售员同时享有每月发放通讯费、出差住宿伙食费、差旅费等（以上费用凭有效发票向公司报销，每月月底结算）。
试用期销售员无法享有奖金和补贴政策，只有底薪和提成。
（2）福利激励
福利是一种补偿性激励方式，通常不直接发给员工现金，而是通过实物或者服务方式发放给员工。
该企业目前为销售人员管理层缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和失业保险。
一线正式销售员只享有养老保险、医疗保险和工伤保险，而试用期销售员不享有任何保险。
除了给员工缴纳保险，该企业每年会组织优秀销售员进行为期一周的国内游，节假日分发礼品。
在每年年终的时候，企业会举办一次星级酒店聚餐活动，在活动上，会为那些杰出的销售员颁发奖品。
2、目标激励现状
该企业重视销售员的目标管理，根据酒类销售旺季和淡季基本情况，制定了有层次有条理销售计划，通过严格执行计划，按时按量完成销售额。
企业根据各区域销售情况制定年度、季度、月份销售计划，把计划表打印分发到每位区域销售经理手里，经理们依据公司制定的销售计划，合理安排一线销售员每周每月的工作，给每位一线销售员制定合理的销售计划。
销售员通过销售计划，在每日工作结束前制定自己次日要拜访的客户名单，上级主管每天审查销售员的拜访表以及工作笔记，协助下属定时定量完成销售额，保质保量。
这种目标管理体系可以最大限度有节奏地完成总体绩效，上到经理下到一线销售员，为他们提供了准确真实的考核依据，同样哪方面工作环节出现问题，也可以及时得到解决，上级主管可以直接了解到员工每天销售情况，及时为下属调节销售计划，帮助下属及时完成销售额。
3、晋升和培训激励现状
（1）晋升激励
企业为了鼓励销售员提高个人销售额，制定了一套晋升体系：
正式销售员→一星销售员→二星销售员→三星销售员。
连续三个月平均销售额达到15万元从正式销售员晋升为一星销售员；连续三个月平均销售额达到20万元从一星晋升为二星销售员；连续三个月平均销售额达到25万元从二星晋升为三星销售员。
这样的晋升路线很简单也很直接，清晰的职业发展晋升路线为每一位新销售员及老销售员指明了努力的方向，提供符合企业及个人发展双赢路线，为每位销售员提供了公平晋升平台。
（2）培训激励
该企业和行业其他酒类流通企业一样，销售员培训缺乏完善体系。
该企业对于培训投入较少，只对新销售员进行岗前培训，培训内容主要介绍企业发展历程、白酒文化、黄酒文化和葡萄酒文化的普及，介绍行业酒类竞争品牌。
企业人事部门会对培训效果进行跟踪评估，结果作为培训有效性的参考依据。
那些培训表现好的销售员，企业会组织他们参观企业代理品牌厂家。
该企业董事长特别重视黄酒在安徽市场的销售，认为黄酒是一种很有发展潜力，随着人们健康意识的不断加深，黄酒将逐渐代替浓烈的白酒。
董事长经常邀请上海金枫酒业有限公司的黄酒专家组对企业员工进行黄酒文化讲座及酒类销售技巧培训。
对于那些优秀销售员，企业会提供给他们参加国内白酒、黄酒及葡萄酒峰会机会。
四、某企业营销人员激励存在的主要问题
（一）企业营销人员激励存在主要问题已有研究成果
国内外学者对企业营销人员激励主要问题研究结果见表3。
表3国内外学者对企业营销人员激励问题研究成果汇总表
研究者
营销人员激励存在的问题
年份
1
2
3
4
季寅颖
绩效评价指标选择单一
没有体现差异化激励
对营销团队激励不够重视
没有合理的福利制度
2008
矫琨
缺乏针对性激励
缺乏精神激励
绩效考核不完善
2010
李莉娜
激励方式单一
激励方向性弱
激励专业度较低
缺乏长期激励
2011
Bruce
不重视培训
团队合作不够
对员工激励认识不够
2006
（二）访谈提纲与问卷的设计
设计访谈提纲与问卷调查目的主要在于了解销售人员对企业本身现行激励提出疑问，最终确定企业营销人员激励存在的具体问题。
本论文在总结国内外学者历年对企业营销人员激励问题研究成果上，草拟访谈大纲，通过销售人员访谈初步确定营销人员激励出现几大问题，在此基础上，设计企业营销人员激励调查问卷，进一步确定该企业营销人员激励现存问题。
（三）营销人员访谈与问卷调查下描述性统计分析
1、访谈结果统计性分析
笔者发现国内外学者都是从营销人员本身研究出发，探索营销人员激励出现的不同问题。
虽然研究的方法和手段不同，但是研究营销人员激励存在问题大致相同。
为了近一步了解企业营销人员激励存在的问题，对哪些激励问题更加看重，笔者学习国内外学者企业营销人员激励问题研究的基础上，与该企业部分销售人员进行面对面的交流，从而获得了关于营销人员激励有效信息。
表4受访者基本情况
受访者基本情况
人数
性别
男
8
女
4
学历
本科
2
专科
4
专科以下
6
所属层级
销售经理
2
正式销售员
8
试用期销售员
2
合计
12人
笔者对该企业销售人员进行随机访谈，通过访谈发现的问题有薪酬设计太死板，薪酬取决于销售额；发放福利较平均和固定，不与员工绩效挂钩；培训很随意不健全，无法提供给员工合适的成长发展机会；职业发展太单一，仅仅为员工提供了一条线晋升；企业为销售人员设定的目标太僵硬，只考虑到销售业绩；企业文化过于形式，团队没有合作性可言，员工归属感不强。
2、问卷调查结果统计性分析
在对企业营销人员激励存在的现实问题前提下，设计营销人员激励问卷调查。
问卷总发放量33份，收回问卷31份，有效性问卷30份。
笔者将问卷调查分为ABCD三类。
选A计4分，选B计3，选C计2分，选D计1分。
其中1—4题对应物质激励、5—6题对应培训激励、7—8题对应职业发展激励、9—12对应目标激励、13—16题对应工作环境激励。
根据有效问卷，对问卷结果激励满意度进行总结分析，列出了平均值和相应排序如下表。
表5激励满意程度结果的分析及比较
激励
平均值
排序
工作环境激励
3.11
1
目标激励
2.86
2
职业发展和培训激励
2.71
3
物质激励
2.54
4
根据上表明显可以看出员工对该企业激励满意度降序排列：
工作环境激励、目标激励、职业发展和培训激励、物质激励。
销售人员对该企业物质激励最不满意，其次是薪酬福利激励，相对满意的是工作环境激励。
对有效问卷进一步了解发现，如图4所示，该企业销售人员20岁以下有3人，20-30岁有19人，30-40岁有7人，40岁以上有1人。
年龄大部分集中30岁以下，分析可得30岁以下销售人员有22人，30岁以上销售人员8人。
图5某企业销售人员有效问卷年龄分布图
笔者把销售人员年龄阶段分为两个大阶段，进一步对调查问卷数据分析，结果如下表。
表6不同年龄阶段销售人员激励满意度结果分析
激励
30岁以下
30岁以上
平均值
排序
平均值
排序
工作环境激励
3.06
1
3.18
1
目标激励
2.89
2
2.76
3
晋升和培训激励
2.65
3
2.82
2
物质激励
2.48
4
2.59
4
以销售员年龄30岁作为分界线，划分为两大年龄阶段，观察表6可以看出激励排序大体相同。
但对于30岁以下销售人员来说目标激励与职业发展和培训激励，相比较而言更注重职业发展和培训激励。
对于那些30岁以上的销售人员来说，他们更注中目标激励。
笔者认为这种现象产生由多种因素组成，无论是从社会地位还是从不同年龄阶段心理分析，都符合一般人心理特征，这样的分析是有效的。
这对我们研究营销人员差异化激励是有帮助的，通过对不同年龄阶段销售人员的不同激励，会起到很好的效果。
（四）营销人员激励存在的主要问题
1、物质激励存在的问题
（1）薪酬体系过于死板，激励效果不佳
①底薪过少，工资稳定性不够
该企业的口号是“有多少销售额就拿多少工资”，这种薪酬模式直接与销售业绩挂钩，员工底薪过少，销售员工资波动比较大，缺乏稳定性，员工缺乏安全感。
这种薪酬激励极不利于企业新招销售人员的发展，新员工在该企业销售适应阶段，没有稳定的客户来源，底薪过少，提成拿不到多少，会给新员工带来很大的生活压力，极易导致新员工的流失。
该企业的薪酬模式也会阻碍企业开发新市场，市场开辟过程中，固定客户较少，员工销售额不稳定，直接影响提成，导致工资的不稳定性，销售员会对市场开辟产生抵触心理，不利于企业的发展壮大。
②提成模式单一，激励不明显
提成=销售额×百分数，这是该企业现行的提成模式。
虽然企业对不同层级销售员给予不同的销售额提成百分数不同，但是同一层级，不管你销售额达到多少，提成百分数是不变的，这样一方面不利于鞭策那些销售能力较弱的员工按时完成指定的销售额，另一方面也不利于激励销售能力较强的员工超额完成指定销售额。
③奖金变化性不够，不能一视同仁
奖金在员工工作当中起到了很好的推动作用，激发员工按时完成公司计划目标。
该企业虽然也推行奖金，但是这种奖金政策只能够激励销售员按时完成指定销售额。
对于那些超额完成任务的销售员，就算超额完成再多销售额，也只能拿到计划销售额的奖金，奖金激励只成了一种形式，保时保量。
该企业没有对试用期销售员施行奖金制，这对试用期员工显得有些不公平。
（1）福利即固定又平均，与业绩不着边
通过该企业实施的福利政策，可以看出，销售管理层与一线销售员有所区别，管理层全部享有“五险”，而一线全部享有“三险”，一线员工表现再好，也只有“三险”待遇，在保险福利方面没有起到有效的激励。
2、晋升和培训存在的问题
（1）晋升体系的自身局限性
从该企业晋升体系可以看出，企业没有为销售管理层制定相应的晋升路线，也就是说管理层没有晋升可言。
对于销售管理者这一阶段，他们年龄相对成熟，有了一定的资历，个人价值取向已经成熟，对于他们来说晋升就没有希望。
虽然企业为一线销售员制定了明确的晋升路线，但是晋升渠道只有一条，员工没有选择性可言，更谈不上多方面发展。
等到员工达到三星以后晋升就到了尽头，这时候物质激励已经不能继续有效激发三星销售员销售动力，晋升激励起到的效果逐渐淡化。
（2）培训体系不完善不规范
该企业出于对培训成本的考虑只对员工进行岗前培训，简单介绍企业和酒类文化，没有具体的销售技能培训，更不用说销售管理培训。
对于新员工来说，销售只能靠“天赋”，靠自己的不断摸索，极大的限制了员工的入职发展；岗前培训对于老销售员形同虚设，极大限制了员工自身发展，销售管理层也只能靠着自身经验进行员工管理。
公司不定期邀请酒类专家讲座，在讲座期间进行的培训也只是杯水车薪，没有规范化节奏性的培训，该企业销售人员面临着销售知识、技能、管理等多方面问题，严重制约了员工发展空间。
3、目标激励仅侧重销售额
企业所有销售计划都指向销售额，这种目标的设定提升了员工销售数量，而忽视了员工在销售过程中提供的服务质量以及对新客户的开发和维护。
员工不断向客户推销企业产品，没有及时关注客户对产品的反馈，导致客户对企业销售的产品产生反感，不利于企业长期发展。
企业员工完成了指定的销售目标，没有考虑到各层次对需要的不同而采取统一的现金激励，没有按需激励。
企业也没有对完成计划销售额的员工进行相应的惩罚措施，目标激励不全面效果不佳。
4、工作环境激励较薄弱
该企业一直推行积极向上的文化，但是对于文化具体实施力度不够，显得有些形式化，员工对企业的归属感不强，领导与下属之间的交流只限于业绩方面，而对员工工作生活其他方面交流过少，同事之间处于竞争状态，没有较多的交流。
五、完善某企业营销人员激励的对策与建议
（一）建立完善的物质激励机制
1、薪酬激励对策
（1）适当调高底薪，保证员工工资稳定性
表7某企业销售人员底薪改进
所属层级
原底薪
改底薪
销售总经理
2500
2500
区域经理
2000
2000
一线
三星销售员
1600
1700
二星销售员
1400
1500
一星销售员
1200
1300
初级销售员
1000
1200
试用期销售员
1000
1200
笔者对原来企业推行的底薪进行了修改。
从表7可以看出，对于销售管理层底薪没有改动，因为销售管理层有高额的提成，不看重底薪。
对于一线销售员，从一星到三星，底薪各加了100元，正式销售员和试用期销售员，底薪提升幅度较大，各加200元。
相比较而言，星级销售员拥有固定的客户，销售额稳定且额度较大，对于底薪高低不是那么看重。
而初级和试用期销售员，他们销售额较少，销售量不稳定，加大底薪可以给予他们销售初期带来生活保障，这样做就避免了一部分新员工的流失。
（2）改变提成单一性，增加多样性提成方案
表8某企业销售人员提成改进
所属层级
没有完成销售额提成
按时完成销售额提成
超额部分提成
销售总经理
销售额×0.45%
销售额×0.5%
销售额×0.55%
区域经理
销售额×0.7%
销售额×0.8%
销售额×0.9%
一线
三星销售员
销售额×1.4%
销售额×1.5%
销售额×1.6%
二星销售员
销售额×1.4%
销售额×1.5%
销售额×1.6%
一星销售员
销售额×1.4%
销售额×1.5%
销售额×1.6%
初级销售员
销售额×1.4%
销售额×1.5%
销售额×1.6%
试用期销售员
销售额×1.4%
销售额×1.5%
销售额×1.6%
改进方案如表8所示，对于没有完成销售额的员工，提成较之原来有所下降，这样可以很好的鞭策销售人员努力完成企业制定的销售额，有利于公司销售计划的顺利实施。
按时完成销售额提成与原来提成一样，关键在于按时完成销售额基础上超额部分，提成较原来有所提高，这样不仅鼓励员工按时完成销售额，更加激励员工超额完成，提升了员工工作积极性，为企业不断壮大提供了一剂“强心剂”。
（3）增强奖金的灵活性，全面覆盖员工
表9某企业销售人员奖金改进
所属层级
按时完成月销售额奖金
超额完成销售额20%以上
销售总经理
1000
2000
区域经理
600
1000
一线
三星销售员
200
500
二星销售员
200
500
一星
升级会员 