中层管理人员辞职信.docx
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中层管理人员辞职信
中层管理人员辞职信
篇一：
财务部门中层管理人员辞职信
财务部门中层管理人员辞职信
高总您好：
那天我同您说辞职时，您一脸的无奈，您多次问我为什么，我只给了您一个最简单的理由，那就是这里上下班不方便。
其实当时我就很想同您说出我真正的理由，可是我还是害怕，害怕会因为我的逆耳之言刺伤您那高尚的威严，今天我把它写下来，看是否有机会发给您。
其实按常理推测,作为负责财务部门工作的中层管理人员,在公司做得时间越长,应该说越是公司的核心管理人员，越发会受到公司的重用，得到更好的职业发展。
当然，却使公司在管理上有何不足,中层管理者都是有责任去推动并改善的,可我却最终还是选择了离开,偶尔想想有种觉得自己是在逃避现实的丝丝惆怅,可回头一想，
曾经也尝试过,尝试我作为一股中层的力量来推动并改进我们的现有的管理模式,但那些尝试
还是很大部分都挫败了。
那一次次的挫败，使我的心麻木的在本公司再也很难找得到激情，
我怀疑如果还不给自己选择更多一点的挑战，我终将会在公司被沉沦，这种看似轻松的工作
模式,使的我心常常找到不到方向,恰似一种温水煮青蛙的温和，很可能会将我推向社会的淘
汰品之列。
我提议过,不应该将仓库和采购部并成物料部,统一有采购部经理来统领.我提议过,
公司的成本核算应紧跟生产进程,要将一切实际发生的费用进行实时归集,要生产部门每天做
生产日报表
我提议过,要仓库即时将发生的收发料单据送到我们财务部,让我们紧跟物料信息,可很
多时候,我们收到的却是前半个月发生的业务.我提议过要将公司的采购单价和销售单价到我们财务部来备案,以便于我们在收付款时
进行核对,
我提议，要我们部门来跟踪销售发票的事,就必须要我们来计划付款行为,这样我就不信
那么多的采购付款收不到对应的发票还有，我提议过?
?
我不想说了,总有那么多的不规范，总有那么多的风险隐藏在我们的业务操守中，你美
其名曰的筹划，却让我每个月都会在那种违规的业务中带着风险绞尽脑汁。
我承认，财务部
门是一个信息集中中心，通过财务数据可以轻易看到经营环节中的不足，流程设置的缺陷，
可我觉得这业务本身都是不合理的,就是真把头发都想白了,那还是违法的，风险和收益的对
冲，边际收益无乎为零。
总是从事一些没有意义的活动，人很容易变得麻木。
筹划应该穿插
来生产经营的每一个环节中，应该是事前计划，事中调整，事后总结，而我们却总是在做事
后弥补，总有一些原因使得我拟出的流程改善建议被扼杀或中途流产。
公司刚把我引进
来的时候,您将公司当时很多管理上混乱的问题都跟我坦诚相对，并就你规划中的管理模式,
希望得到我财务角度上的支持，你希望我不仅懂得如何做好一盘帐,更多的希望是我能通过财
务手段,本着成本节约,扩大利润的原则来协调各相关部门,对公司的相关流程取到一定的监
控作用，那意思就是说我应该有大局的眼光通过财务信息来参与管理，可做下来之后,我发现，
一个人想的、说的和做的完全可以是一万八仟里的背道而驰,这使我很懊恼,甚至于还在怀疑
我自己,我很遗憾,我的到来没有给公司管理带来实质性的改变,提升只是一种表面的形式主
义而已。
记得当初我们是经过近两个月的磨合,彼此才达成合作意向,我怀着极大的激情来到公司,
我觉得你是一个爱才惜才的开明的私企老板，可后来我财务部的人换了一轮又一轮，虽然说
一个公司的成长需要在一种新旧文化的磨合中更能促进成长，可是新空气的到来却似一陈风
一样，来了之后又强劲地飞走了，柔和的却又被原有的气息给同化了，一批批的激情，一批
批的涣散。
我向你提出适当加薪来避免人员流动过快，可你却说了一句让我的心失落到极点
的话：
这样的人才在网上大把啦，这样的职位，仅需要如此的人才，如此的能力也只配这样
的薪资，如果能力超强，另谋高就我也无异语。
言下之意就是说我们的能力仅如此而已。
可
是，您真是大错特错了，您总在抱怨社会真正有用的人才太少，其实人才就在你的身边，如
果你推行出一些真正有用的激励机制，采取一些恰当的手段，不是有句话说：
重奖之下出猛
将吗，把我们公司本有的这些人的潜力都挖掘出来，把各部的作业操守规范起来，协作意识
强点，服务意识跟进，一起互动，组织的力量是强大的，只有共同的推进，公司才有可能进
步。
看着你满头的银发，我在心里也为你怅叹，很多的时候，个人的力量是非常薄弱的。
本来说国人受几千年儒家思想的熏陶，家和家族的概念已深入人心，很显然面对职场，
人也很容易将企业当成自己的家来看待，然而据我所知，公司的大部分人都没有将自己的职
业发展寄予公司来带动。
你常说，我们要将一些下属能完成的工作下放，腾出更多的精力和
时间来关注一些更具有关注意义的事情，可您在工作中却总是事无俱细，亲力亲为，更多的
是在越级指导，有时我都很惊叹你的细心和记忆。
奖罚制度你总高喊要实施，却无法细化，
关于绩效的核算规则却总无法透明，你一次次地向员工承诺，但却一次次地无以兑现，这在
员工心里产生了极大的不满情绪，作为员工的心，其实是最容易收腹的，因为大家的心里都
有一个最淳朴的理想，那就是我的付出能得到相应的回报，这种回报不单是指金钱，更多的
时候是一种精神的认可，有些认可会比老板用金钱来奖励还要使人亢奋，一旦人的这种补认
可的需求得不到满足，或在多次的否定之后，甚至于老板那种视而不见的沉默中，心会慢慢
变得麻木，冷漠之后的组织出现了涣散的局面也就自然而然了。
你的理念很前卫，这一点我很欣赏,可以说我在你的身上学到了很多看问题的视角,可是
你却忽略了一个事实,你前卫的理念没有发挥到真正的业务战略上,你很在意形式,而忘记了
每一实体本身。
我们的行政会议每周举行一次，旨在提出问题，讨论问题，解决问题，可我
总觉得每一次的会议你都在承担着当前政治经济形势的传播者，我们公司的人员素质你应该
很清楚，,您注意到没有,在你口沫飞杨的主持中,下面的**却在发短信,**却似禾尚般地打坐,其它的能听得进的又
有几个，真正取得到效益的又有几次,长长的两个钟，有时我都感觉眼困。
我并不是说您对政
策性的传播是一种错误,可我觉得不应该占用我们会议的时间,完全可以由行政部通过宣传栏
来宣传。
洋洋洒洒一口气却写了那么多，看似通篇牢骚，但却全是我的所思所想，我没有别的意
思，就想告知一下我辞职的原因。
就当以上是一个员工的坦诚建议，是否对公司有用完全取
决于您，虽然我已经辞职，但我依然希望公司越做越大，越走越远。
篇四：
一位营销总监的
辞职信,惊醒无数老板一位营销总监的辞职信，惊醒无数老板一位营销总监的辞职信，惊醒无数老板某企业，曾花了半年时间，到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。
在不到三个月的
时间里，这位年仅30岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。
然而，就在大家都普遍
看好这位年轻的营销总监时，他却毅然决然地辞职而去。
这是为什么呢？
*总：
转眼间，我来公司已三个多月了。
回首三个多月以来，真是一言难尽。
既有成绩，也有不足，但，还有很多的无奈和心酸。
也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑
的地方，毕竟到公司的时间还不长。
但我的目的只有一个，那就是：
希望能对公司的发展对
公司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康一点，走得更远一点。
这就够了。
革命是为了什么？
革命的目的是什么？
从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻；二是改良。
那公司招我来的目的是什么呢？
从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。
而我们呢？
营销总监是做什么的呢？
虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。
就我个人来看，营销总监无非做三种事。
一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往
往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。
如果企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。
这种营销总监才真的叫营销总监。
二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲
和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种
企业环境里。
这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背着两个指标：
销量与回款。
如果说我们公司还需要营销总监的，也只是需要这种营销总监。
三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也
快，“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”。
这种营销总监应该是市场总监才对，依*强势的品
牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的
造化了，销售系统能否支撑得住是关键。
刚来的时候，公司告诉我：
咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制
度化建设。
于是我就开始抓营销体系的制度化建设。
但制度化建设有两个前提：
一是需要时
间；二是需要顶住业绩压力。
然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。
第
一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，
这肯定是需要时间和磨合期的。
美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。
但现在，美的做
得怎么样呢？
主动求变，活下来，而科龙一直没变，却几近死了。
第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原
则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。
从
来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制；从来不从财务设计的角度进行
一些反思工作，只是抓事后追究和处罚；如果是这样，那财务工作就太好做了。
第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度
也不过如此嘛！
那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢？
是新制度的原因嘛？
还是有其它因素？
我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素？
没有啊！
第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的，我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。
**分公司推行
新制度，是一个月时间都没给够。
第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司
并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴），却让制度的监
督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求
（不懂销售的监督，纯从财务角度考虑），会是一个什么结果。
在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。
就是再好
的制度，也是同理。
大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。
就像一个故事讲的一样：
有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。
父亲看
着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结
果是又慢又弯曲。
其实，*总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。
也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业
绩，而不是管理。
但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦！
因为我这样做的结
果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！
而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。
一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场，马上让它起死回
生或者在销量显著上升；一会儿，又让蹲点**区域上海，兼顾**大区；一会儿，又让我就只做**市场？
下一步，又不知道是什么？
我成什么啦，我？
短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗？
就是三个月，能做好一件事情，
都是不容易的。
于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标（目标太多变化太快根本
无法关注）就变成盯着我的过程啦！
没有目标的过程，又会是什么样的呢？
我急啊？
我有力都使不上？
而这本身，就是一种本末倒置。
于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的
很好的结果来。
体系的力量在哪里？
为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损？
为
什么前几年风光的国内保健品企业如此nb，为什么现在却生意惨淡？
为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前
台？
?
?
不是别的，就是体系营销作战的作用。
这些从打一个电话就可知道：
*总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，
随便了解一些情况，保证有很多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**
吧”“那个**现在不在”?
?
前段时间，中国质量万里行的一个朋友给我来电话说，前段时间，中国质量万里行在搞
各个行业的明查暗访活动，其中抽到了我们公司。
当时，抽查了总部的800免费电话和北京
的服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答复很不令人如意。
北京接电话的就很不客气地回答不知道，总部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后
也是说不知道。
当初，我还不相信，于是我自己亲自试了一次，很让人生气。
于是，一方面，
我赶紧通知了总部和北京加强这一块；另一方面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一
定不要公布了，免得影响不好。
经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。
这
些，我没有说，又有谁知道呢？
（其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加严格要求
自己做了之后再说，甚至做了都不说！
）我想：
如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢？
如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢？
如
果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢？
*总，还是回
归到当初您对营销系统的要求：
业绩增长50%，利润提升50%。
但这需要哪些前提、充分
和必要条件呢？
如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务
意识和服务水平及能力都能同比增长50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗？
我敢
保证，完成上述绩绝对没有问题；相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职
能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一
批又一批，又能怎么样呢？
那也很难保证能够完成上述业绩啊。
也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往销售
部门身上套。
这是对的。
我想每一个做销售的，应该也能接受。
但是，我们其它部门呢？
先
说我们财务部门：
篇五：
财务人员辞职申请书财务人员辞职申请书财务会计辞职申请书尊敬的公司领导：
本人由于个人原因，可能要暂时离开惠州，去其他城市，故只能提出辞职。
家人都说我一路走的顺风顺水，大学一毕业，第一份工作就可以留xx;工作不是特别忙，
氛围环境又好，周围同事、领导都对我那么好，每年可以出去旅游，还普调工资;这么好的工
作，上哪找啊，让我要好好珍惜!
是啊，我也这么觉得。
可能我是太不听话了!
到现在，在国际电工工作已经3年多了。
从一个什么都不懂的小女孩，到现在慢慢开始
篇三：
一个职业经理人辞职信
转载：
一个职业经理人的辞职信及老板回复
这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。
我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。
为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。
部分标题做了技术处理。
L总：
您好!
今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。
今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。
尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策
1.是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了。
当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。
两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。
我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：
是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。
是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总。
企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。
当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一
句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。
您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。
您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。
职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合
一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。
战略是在基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。
企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：
了解公司战略规划的员工占比：
3.8%;认同企业而留下的占比：
5.1%;员工公平满意度：
29.4%;越级指挥普遍性：
74.5%;文件执行率：
13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：
运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。
您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!
事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。
这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。
但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。
今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业。
我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。
不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。
今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。
包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?
要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?
上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!
也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?
我们的核心竞争力在哪?
靠技术?
管理?
市场资源?
还是价值链?
我们都没有优势可言!
老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!
三、反思对下工作的推动
一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。
而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。
下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?
1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。
而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?
感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?
当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：
只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2.老板不是救火队长
在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。
您对公司的情感是任何人无法比拟的。
您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。
效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。
试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?
问题也像您带的手机一样变得越来越多?
对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
（这点问题董事长您也存在，嘿嘿）
3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?
当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？
人事权的控制，将决定一个管理者的权威。
我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。
我非常清楚变革的艰难程度，在千名员
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