壳牌润滑油B2B间接渠道案例1.docx
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壳牌润滑油B2B间接渠道案例1
壳牌润滑油在2009的渠道策略
1、引言
2008年12月初的一天，壳牌（中国）润滑油事业部的总经理迈克尔正在准备2009年中国市场的营销计划，他一边回顾2008年的市场突变过程，脑海里翻滚着过去6-7年的辉煌业绩和成功模式，慢慢陷入沉思和迷茫。
2008年前8个月，壳牌润滑油的销售供不应求，所有客户都采用配额供应。
而到了9月份，壳牌润滑油的销量急转直下，订单只有前8个月平均订单量的64%，到了10月份情况更糟糕，10月的订单只有前8个月平均订单量的55%。
下面从工厂生产状况与壳牌工业润滑油销量上来分析销量下滑的规律性。
按照区域，现有客户停产状况与润滑油下降比例见表1：
表.1壳牌B2BIC客户停产与销量状况表
B2BIC团队
G5
G3
G4
G7
G1
G2
G6
区域
广东
上海/江苏
浙江/福建
山东/天津
华北
东北
华西
现有客户停产比例
35%
33%
32%
30%
22%
18%
15%
销量减少比例
48%
49%
42%
40%
20%
5%
-6%
（数据来源各个区域现有客户统计与壳牌客服订单系统）
对迈克尔来说，他非常清楚最困难的不是壳牌，而是壳牌的经销商；而一旦经销商出来问题，那么壳牌将损失在中国市场的最大资产，他为此苦思对策。
2、壳牌在中国的发展历史
荷兰皇家／壳牌集团公司，简称壳牌公司，其组建始于1907年壳牌运输贸易有限公司与荷兰皇家石油公司股权的合并，荷兰皇家石油公司占60％股份，壳牌运输贸易有限公司占40％的股份。
此后，该集团逐渐发展成为世界主要的国际石油公司，业务遍及130多个国家，合作伙伴非常广泛。
壳牌五大核心业务是石油勘探与生产、天然气和发电、油品、化工和可再生能源。
2007年荷兰皇家/壳牌集团全年销售收入达3558亿美元，在《财富》全球500强中排名第3位，在全球能源公司中排名第2位。
壳牌全球员工约11万人，壳牌的核心价值观是诚实、正直、尊重他人。
壳牌润滑油从1993年开始进入中国，所有的产品均为原装进口，因为地理的优势，壳牌首先从华南地区开始发展自己的业务，主要以批发为主。
之后，润滑油业务在探索中不断发展，销售模式也不断进行调整。
2000年，是壳牌润滑油在中国实现了扭亏为盈。
2003年以后进入了快速发展阶段，销量快速增长，市场份额持续扩大。
之后，又经历了几次组织架构的调整，进一步细分目标市场，拓宽了销售渠道，2007年，在中国的销量赶超了最主要竞争对手美孚，成为中国销量最大的进口润滑油品牌。
图1壳牌润滑油销量增长趋势图
第一阶段，即1993年至1997年为尝试阶段。
随着中国经济的快速发展，汽车拥有量不断增多，工业迅速崛起，壳牌逐渐把眼光投向了中国，开始尝试在中国开展润滑油生意。
因为当时壳牌作为外资公司没有资格在中国直接进行润滑油的交易，只能通过有进口资格的贸易商从香港进口产品，在国内批发销售。
当时壳牌只有几个人负责中国的润滑油生意，没有太多的精力顾及最终客户，也谈不到销售渠道建设与管理，只是探索着发展中国的生意。
第二阶段，1997年至2000年，调整阶段。
通过几年时间的摸索，壳牌发现中国的市场潜力巨大，汽车业发展如火如荼，中国也逐渐成为世界的制造中心，进口设备也迅速增多，对高档润滑油的需求也随着增加。
所以壳牌决定在1997年开始在中国投建工厂，陆续在天津、浙江、湛江投建三个润滑油调配厂，生产能力年产20万吨。
随着中国政策的开放，壳牌也开始在中国大举发展销售网络，加强对市场的覆盖。
内部也逐渐将汽车润滑油与工业润滑油分开，当时经销商绝大部分为混合型经销商，兼做工业油与汽车润滑油。
第三阶段，2000年至2003年，壳牌工业油与车油彻底分开，内部分成了两个销售团队，业务人员也开始设立销售目标，工业油销售团队也逐渐细分，设立了大客户团队，当时有电厂与钢厂销售团队，但主要也是通过中间商进行销售。
工业渠道部门主要负责通过经销商销售。
第四阶段，2003年至2005年，快速发展阶段。
随着生意的发展，壳牌逐渐将目标市场进行细分，销售团队也随之划分为三个部门，分别为小车油，卡车油和工业油部门，销售网点也达到了最高峰。
当时全国授权经销商400多家。
壳牌与经销商的关系基本上是买卖关系，选择经销商更多关注手头上是否有生意，全国也没有统一的经销商选择标准。
但公司已经开始关注经销商的选择与培养问题。
在此阶段壳牌工业润滑油销售团队进一步细分，在原来电厂、钢厂销售团队的基础上又增加了矿山、水泥、汽车零部件、OEM、车队直销团队。
第五阶段，2005年至今，市场细分，直销与分销并重。
公司销售部门分为四个：
B2C、B2BDirect、B2BIC和OEM，对于销售渠道的管理逐渐规范化、系统化、全国经销商数量减少，规模扩大，壳牌也清楚地规划了经销商的发展路径，并加大力量培养经销商，目前B2BDirect和B2BIC年销售额比例为6:
4。
这也就是目前的销售模式。
3、中国润滑油市场概况
润滑油市场可以根据使用用途分为工业油、摩托车油和车用油，也可根据
润滑油的质量及价格分为高档、中档和低档市场。
2007年年消耗量近500万吨，销售总收入超过450亿元人民币，根据行业经验，其中工业油大约占46%，摩托车油5%，车用油占49%。
也可润滑油的质量及价格分为高档、中档和低档市场。
图32007年中国润滑油市场销量分配比例图
高端润滑油市场主要是指对油品质量要求较高，价格也相对昂贵的市场，主要使用在进口设备和汽车上。
高端润滑油市场大约占润滑油市场总量的20%，其中80%的高档润滑油市场被进口品牌占据，包括壳牌、美孚、BP、嘉实多。
国内主要润滑油品牌长城、昆仑也正在向高端润滑油市场进军。
在高端润滑油市场，外资品牌润滑油在国内的销售注重对销售渠道的建设和管理，凭借品牌优势和销售渠道的支持，不断扩大在国内的销售数量和产品的覆盖面。
其中最大的两个进口品牌壳牌与美孚占了50%的市场份额。
4、壳牌润滑油中国业务部门及组织架构
近年来，壳牌润滑油为了适应市场的需求，更好的满足最终用户，不断细化目标市场，组织架构也随之进行调整。
销售部与市场部是公司一直以来非常重要的部门，随着公司的发展，销售模式的合理性逐渐成为公司将来不得不关注的问题，究竟应该设置什么样的销售模式才能更适应中国市场的需要，才能减少内耗，发挥其最大的合力。
于是，在2005年壳牌在中国开始设立网络发展部（RTM），形成壳牌著名的铁三角。
图4壳牌组织架构铁三角
市场部关注的核心通过品牌建设，来推进消费者和渠道客户的“拉动”，在行业中树立品牌形象和沟通；通过建设和维护品牌价值，从而在目标客户群中有效传递情感和功能利益；通过产品组合和价格管理，维护健康的价值链；通过有效管理市场资源来实现最大的市场效果
为了能够更好地支持销售部门，市场部也按照销售组织分为四个团队，分别支持各自销售部门。
网络发展部（RTM，RouteToMarket）关注的焦点是网络设计与流程管理，行业分销设计和执行方面的专家；维护渠道规则以保证客户价值和经销商价值有效执行；发展经销商网络以更好适应市场发展和业务策略需要；发展销售流程和经销商管理工具以促进操作最优化
RTM组织结构与销售团队类似，分为B2B和B2C两大部门，分别支持相应的销售团队。
团队内按照销售团队各大区域设立相应的网络发展经理，协助相应区域内的销售团队对经销商渠道系统进行有效考评和管理，制订出区域网络发展规划和转换行动计划。
同时，每个RTM经理还分别负责一个直销业务部门的全国范围内的渠道整合。
销售部关注的核心是在当地市场通过“推动”来实现最大预期销量，树立行业中最优秀团队；针对目标市场严格执行市场计划，从而有效传递给客户的价值；通过提供业务顾问咨询、员工培训、信用管理、操作优化等，有效满足经销商需求，从而在首选的经销商中建立最好的合作伙伴关系；通过专业的渠道管理，在目标渠道中实现市场渗透最大化和最好的产品出现率。
销售部又按照目标客户性质不同分为四个销售部门B2C、B2BDirect,B2BIC和OEM。
销售组织目前组织架构如下：
图5壳牌润滑油销售组织架构图
B2C即Businesstoconsumer，主要目标客户是车用客户群，主要产品为车用润滑油，如被称为“法拉利桂冠背后的英雄”的壳牌喜力（HELIX）汽车润滑油，全球销量第一的劲霸重负荷柴油机油，世界领先的壳牌爱德华王子摩托车润滑油等。
B2C销售模式如下：
图6壳牌润滑油B2C销售模式图
OEM部门主要目标客户是汽车制造厂，如大众、丰田、奇瑞等。
OEM部门主要针对汽车初装用油与售后服务用油，单个客户用量大，对服务要求专
业，甚至会战略开发新发动机的用油问题。
所以OEM部门多为直接销售，也有个别客户通过中间商进行销售。
B2BDirect即工业润滑油直销部门，主要客户为工业大客户，此类客户对供应商资质要求较高，需求量大，首选与厂家直接合作，壳牌公司为了更好地满客客户需求，按照行业设置了8直销部门，钢厂、电力、汽车配件、车队、矿山水泥，建筑机械、普通工业和特殊产品，每个部门下面按照区域设立不同的大客户经理（KeyAccountManager）面对终端客户进行直接销售，其组织结构图如下：
图7壳牌B2B直销部门组织架构图
B2BDirect部门销售模式如下，目前有大约40%的客户直接进行销售，还有60%是通过特定中间商进行销售。
图8壳牌B2BDirect销售模式图
B2BIC（IndirectChannel）即壳牌工业润滑油间接销售渠道。
该部门主要负责针对中小型工业客户的进行销售，按地区分为7个部门，华北（北京、河北、河南、陕西、山西、内蒙）、东北（黑龙江、吉林、辽宁）、华东（上海、江苏）、东南（浙江、福建），华南（广东）、西部（四川、重庆、湖北）和天津和山东团队。
每个大区又按省分为若干小区，每个小区设一个销售经理，对经销商进行直接管理。
B2BIC销售模式如下：
图9壳牌B2BIndirect销售模式图
B2BIC主要负责覆盖中小型客户，该部门没有直接销售，所有生意通过经销商进行销售。
该部门有根据地域分为7个销售团队，结构如下：
图10壳牌B2BIC组织架构图
5、美孚与壳牌在中国的销售模式比较
美孚润滑油在中国的销售模式相对比较稳定、简单，典型的大经销商战略，所有的终端用户由经销商负责销售，经销商既经营工业油又经营车用润滑油，销售模式如下：
图11美孚销售模式图
美孚润滑油进入中国以来销售策略一直比较稳定，就埃克森与美孚公司合并时进行了润滑油销售网络调整。
经销商基本是一个地区的全权代表，所有的生意全由经销商处理。
美孚公司内部近几年也开始设立工业大客户部门，但他们只负责帮助经销商开发客户或技术服务，获得的所有生意会交由经销商出货与服务。
在工业润滑油领域，美孚公司对经销商更多关注在经销商的进货，而对经销商的售出相对控制较松，在经销商能力提升及运营管理上也相对投入较少的精力。
在销量方面，2002年美孚-埃索在中国的销量几乎是壳牌的两倍，而到2008年壳牌在中国的销量（不包括壳牌统一润滑油）已经赶超美孚-埃索的销量总和，销售增长曲线如下：
图12壳牌-美孚销售对比图
从这几年的销量增长来看，壳牌通过自己销售模式的不断调整，赶超了美孚的销量，这也可以说是销售案例中的经典。
这主要得意于壳牌细化的销售模式，在车油、工业油及行业关键客户上的销售更加专业化，当然壳公司的投入也更大，就销售人员来说，壳牌销售人员数量是美孚公司的两倍。
6、壳牌润滑油B2BIC的运作方式
壳牌在2004年对中国市场进行了调查，之后又与AC尼尔森等专业调查公司联合预测中国未来的市场潜力，主要参考指标及调查方法如下：
经过大量的数据调查与分析，预测2010年中国各省工业润滑油市场容量，根据其润滑油年消耗量不同将市场划分为三级如表.1：
表1中国各省润滑油年消耗量分级表
区域（以省为单位）2010年年润滑油消耗量（万吨）级别划分
棕色区域（最深的颜色）＞51
灰色区域（灰色）3-52
绿色区域（最浅色）＜33
图13中国润滑油市场分布图
面对这样的市场分布，壳牌工业润滑油经销商网络策略是优先发展经济发达的区域，集中公司资源重点发展一级市场，2010年前公司资源不再向二、三级市场投放。
壳牌润滑油B2BIC部门主要是通过经销商实现销售，以市场覆盖和客户渗透为主要方式，所以地理区域的划分成为间接渠道销售网络设计的最主要依据，壳牌工业润滑油间接渠道的目标是：
1）市场覆盖率大于70%
2）经销商反应时间小于2小时，也就是说经销商人员要能在2小时内到达客户现场
3）区域性管理，保证每个经销商的生存空间，2010年单个经销商年销量不少于1000KL，销售额不少于1500万人民币。
根据中国工业状况与润滑油市场容量分析，壳牌筛选出优先发展18个省份，他们分别是黑龙江、吉林、辽宁、北京市、河北省、河南省、陕西省、天津市、山东省、上海市、江苏省、安徽省、浙江省、福建省、广东省、湖北省、四川省和重庆市。
按地区分为7个大区，分别为华北（北京、河北、河南、陕西）、东北（黑龙江、吉林、辽宁）、华东（上海、江苏、安徽）、东南（浙江、福建），华南（广东）、西部（四川、重庆、湖北）、天津和山东。
图14壳牌B2BIC组织架构图
7个大区又按省分为若干小区，每个小区设一个销售经理，对经销商进行直接管理。
各个区域根据以上市场覆盖原则，设置经销商网络布局。
在分区的基础上，还要建立为一个城市建立市场档案
下面以唐山为例来介绍市场档案的主要内容及用途
1）宏观经济状况
表2唐山宏观经济状况（2006年）
2）唐山工业润滑油市场容量分布图
表3唐山工业润滑油市场容量分布（2006年）
城市区/县
06年润滑油市场规模（KL）
06年壳牌目标市场规模（KL）
迁安
8400
5040
迁西
3000
750
滦县
1800
90
遵化
6000
1500
唐山
9725
5920
滦南
600
10
乐亭
2400
720
唐海
4800
1440
玉田
600
10
其他
300
总计
37625
15480
除以上内容外，还要分析唐山的重点行业、前100位企业用油状况、目前竞争态势、以及预测2010年的市场动态、。
比如唐山钢铁是支柱行业，其润滑油用量占了唐山总用量的50%，还有其他重点行业如汽车零部件、矿山、港口等占了唐山总用量约10%。
将壳牌直销部门覆盖的客户总的目标市场中去掉，B2BIC目标市场还有唐山总用油量的40%，大约15000KL，壳牌的目标是希望达到8%，即1200KL。
结合以上资料，将润滑油市场容量与现有销量进行按照地区进行对比，确定增长潜力较大的区域；同时，进行SWOT分析，确定网络布局。
根据壳牌经销商的规模要求，在唐山市区设立一家经销商即可达到壳牌B2BIC网络覆盖要求。
确定经销商的数量及地理位置后，自然就该招募经销商了。
在壳牌与经销商的合作关系中，经销商是壳牌长期稳定的合作伙伴，这是壳牌与经销商的共同愿景，经销商的选择自然成为是关键的第一关，所以壳牌经销商的选择相当严格，由销售部门与网络发展部（RTM）共同决定，其选择标准见附表。
.
壳牌润滑油经销商招募和选择程序的主要步骤包括：
1）寻找并确定候选人；
2）能力评估（使用“壳牌工业润滑油经销商选择标准”）；
3）发布“壳牌经销商招聘内容说明书”；
4）邀请候选经销商提出业务发展计划书；
5）由经销商招聘小组会见并最终确定候选人。
壳牌选择经销商招聘首先会通过报纸广告，网络广告等媒体首先刊登出消息，首先由壳牌前线销售人员进行第一轮筛选，将如围者进入第二轮考察，第二轮的评估主要会由区域销售经理、RTM两个部门组成。
从第二轮面试中寻找合适的经销商，确定经销商后，会现进行为期三个月的试用期。
7、壳牌工业润滑油经销商管理框架
所谓经销商管理只是在站在壳牌的角度来说的，其实是争取让经销商更愿意投入壳牌的生意，壳牌称之为“Mindshare”，也就是心理占有率，心理占有越来越也就意味着经销商更愿意投入到该生意中。
经销商管理的目的是为了让经销商运作更高效，合作更紧密，实现共同的愿景。
图15壳牌工业润滑油经销商管理流程图
心理占有率即在心目中所占位置的重要性或比例。
这决定了经销商在投放资源或时间在壳牌业务的比例，也就是说经销商在有多种业务的情况下，壳牌的生意在经销商的心目中重要性究竟如何。
所以心理占有率决定了经销商以什么样的姿态和意愿度与壳牌合作。
壳牌的目标是要在经销商的生意中争取尽可能高的心理占有率。
为了能够更清楚地理解心理占有率在B2B经销商管理中的作用，举例说明此概念，比如某经销商年销售额1000万人民币，其中化工500万，壳牌润滑油300万，零配件200万，那我们可以知道该公司壳牌的心理占有率吗？
显然是不行的，我们不能简单的认为壳牌的心理占有率就是30%，这里最主要看该经销商对壳牌的生意如何看待，如果他觉得壳牌润滑油是希望行业，又是刚刚起步，他愿意投放公司50%的资源与精力在壳牌的生意上，那么壳牌润滑油在该经销商就有50%的心理占有率。
壳牌作为润滑油领域的知名品牌，自然希望争取经销商更高的心理占有率，所以公司规定经销商“单独的壳牌标志”，壳牌润滑油业务至少占所有润滑油相关业务的80%以上，因为如果经销商是单一品牌的经营者，在市场上很容易与品牌互为助力。
同时，壳牌希望经销商的润滑油业务可以带来的毛利大于经销商所有业务产生的毛利总和的50%，经销商在规划业务的投资组合时，必须保证对润滑油业务的专注，包括配备专职于润滑油业务的经理人员。
如果能争取到以上条件，具备了可以争取比较高的心理占有率的前提。
除此之外，还有什么可做的呢？
为了能够获取比“公平份额”更多的注意力，让经销商把更多的“心理时间”用在壳牌润滑油业务上，我们必须清楚了解经销商的价值取向，也就是经销商的价值观是什么？
经销商的真实需求是什么？
比如说，经销商想通过壳牌提升自己公司的知名度与形象，而利润是次要的，这时候经销商可能会花比较多的精力与时间来拓展壳牌润滑油的生意，也就是说有较高的心理占有率。
但如果经销商考虑的不是这些，目前最缺的是钱，利润率是经销商的第一目标，也许这种情况下，经销商会把壳牌润滑油的生意放在最后一位，也就是说最低的心理占有率。
所以说，要想获得比较高的心理占有率，清楚了解DVP也是相当重要的。
愿景也就是将来的发展目标。
是一个公司发展的努力方向，是凝聚公司的力量。
壳牌经销商的愿景主要包含以下几个方面：
1）承诺拥有长期的销售发展战略，以确保公司可持续性发展并获得良好赢利水平。
2）专注于提供行业内最高水平售前和售后服务，来满足不同客户时刻变化的需要。
3）致力于在指定区域内不断开发渗透新客户，并不断提高现有客户的产出。
4）致力于内部操作流程的不断优化，以达到人力物力和财力资源的高效产出。
5）高效管理成本和库存水平。
6）通过建立和睦信赖的合作伙伴关系来发展生意。
7）致力于员工的招聘、培养、激励和职业发展。
壳牌希望与每个经销商建立共同的愿景，希望每个有属于自己的发展目标，建立愿景的步骤如下：
图16工业滑油经销商愿景建立流程图
比如，某经销商与壳牌的共同愿景是“在2010年实现壳牌润滑油营业额1亿元人民币，4000吨的销量目标，通过附加值服务及高素质的销售队伍，成为地区客户的首选及当地最大的润滑油供应商。
”
公司树立愿景的作用：
1）让老板清查每个阶段的发展状况，如何一步一个实现公司的长期目标。
2）公司规模不同，对管理及人员的要求也不同，明确的发展目标，公司会更清楚每个阶段可能会碰到的问题，可以未雨绸缪。
3）公司愿景是公司所有员工共同努力的目标，要让公司每个人都很清楚公司的愿景及与自己的联系，使每个员工都愿意为实现公司的愿景而努力。
为了能让愿景一步一步变为现实，需要将愿景分解为阶段性目标，可以制定清楚年计划，设立年度里程碑。
经销商商业计划是贯穿壳牌与经销商整年的活动与目标，是一份纲领性文件，其重要性不言而喻，制定一份好的商业计划书关键是：
1）对当地市场、对客户的了解程度、对公司战略政策、资源及资源使用的把握程度。
2）对市场机会清晰、透彻地分析和把握，准确确定要重点关注的正确市场机会。
3）严肃性和纪律性
经销商商业计划里面的市场活动主要是支持销售目标的完成，为了完成销售目标制定什么样的市场活动及活动目标、开展时间和需要的支持。
能力提升计划主要是针对经销商的销售能力、管理能力、团队建设等指标，其格式与市场活动计划类似。
市场活动计划格式如表4。
经销商能力提升
经销商能力提升对象是人，提升经销商人员能力，支持短期目标，服务于经销商与壳牌共同的的长期愿景。
为了能准确确定经销商的能力差距，壳牌设计了能力评估表，如表4.7。
根据表4.7与经销商一起对各方面指标进行评估，找出双方都认可的影响业务发展的核心因素，共同制定改善计划，一步一步提高经销商的能力。
目前壳牌提供的培训主要包括以下几个方面：
1）技术培训。
壳牌工业润滑油主要使用在工厂的进口设备上，所以销售人员也要具备相当的技术水平，比如简单的机械原理、润滑原理、油品推荐、小故障处理等。
壳牌为了能够迅速提升经销商销售人员的业务能力，在上海开办了壳牌技术培训学校，分油品种类进行培训，经销商人员可选择参加。
另外，壳牌也编撰了行业润滑工具包，包括了行业知识，生产工艺，油品使用等，还有壳牌工程师和销售人员也会给经销商提供不定期地培训。
2）专业销售技巧培训。
壳牌公司每年举办两次销售培训，提升经销商销售人员的销售技巧
3）经销商销售经理的管理培训。
提升经销商销售经理管理团队和使用销售管理工具的能力。
4）经销商老板的管理培训。
主要是如何提高公司运营能力方面的培训。
表5工业滑油经销商能力评估表
能力评估核心指标项目assessmentcriteria
财务能力和优势
FinanciallySound
及时付款
可以保证足够的运营资金以使库存满足客户购买需求
充足的运营资金以满足客户的付款条件的要求
战略方向的联合
StrategicAlignment
壳牌润滑油占整体润滑油业务量的80%以上，并愿意在所指定的区域（PAR）内开展业务
愿意分享关于渠道、现有及潜在客户的销售方面的信息，以及其他业务开展情况的信息
始终专注于取得业务增长，致力于成为所在市场上的润滑油业务领先经销商
经销商负责人对与壳牌的合作始终保持积极态度，愿意共同发展业务
公司管理层专注于壳牌润滑油业务以及具有相应的管理技能，必须有专门负责与壳牌合作业务的经理
在壳牌优先发展的重点渠道和客户领域中的联系ContactsinourPriorityChannel/Segments
在当地的目标渠道和客户领域内的建立接触和有联系的网络
管理流程和能力
ManagementProcessesandCapability
润滑油业务的负责人是否被同行业、竞争对手以及团队视为能够胜任的领导？
已建立有效的内部管理流程并有获得有效执行的例证（包括DPMS系统的使用）
人力资源管理能力（人才的招聘、培训、
升级会员 