新品上市完全手册》之表格管理.docx
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新品上市完全手册》之表格管理
新品上市完全手册》之表格管理
二、新品上市的具体行动打算
1、新品上市进度：
产品在各区域是同时上市吗？
假如不是，那么各区域产品上市时刻安排是如何样的？
2、铺货进度打算：
产品在各区域的商超、批发、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时刻达到多少铺货家数和铺货率。
3、通路＆消费者促销：
各地销售人员在商超、批发、零售、家属区等各通路，针对店方和消费者做如何样的促销活动？
具体的时刻、地点、方式等细节的落实。
4、宣传活动：
针对本次新品上市工作，企业投入的广告具体播放时刻、频率、各种广宣品、助陈物的样品和投放区域、方式及投放数字。
3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题——形成新品上市进展自我评估问卷，让销售人员〝对镜自检〞、自我评估，真正起到行动指引的作用。
例：
可口可乐公司新品上市自我评估问卷：
新产品〝天与地〞茶上市目标准那么实行进展自我评估问卷
前言：
问卷使用指引：
1.假如所有答案差不多上〝有〞或〝对〞→好成绩！
成功！
2.如你所有答案专门多是〝没有〞或〝未做到〞→有问题！
不成功！
3.如你需要关心→请与你的上司联系！
正文：
自我评估问题
一、正确渠道分销与铺货
二、价格
三、卖场布置
四、榜样店打算
五、试饮
六、促销活动
七、可口可乐冰柜陈设
八、餐饮渠道生动化
我们把通路铺货、通路促销称做市场〝推力〞，而广告宣传及消费者促销活动形成新产品上市的〝拉力〞。
b、上市打算制定过程中有关铺货进度要求的内容要及时和销售部沟通以确保切实可行。
上市后要通过企划人员实地调查、委派各地工读生调查等方法监控各地铺货进度是否达标〔详见第四节：
新品上市过程指标及市场表现追踪〕。
d、铺货率是新品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新品同意度全然没有意义，在与销售部沟通发觉确实是销售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，企业也应及时对铺货不能达成的人员作出奖罚。
b、严格界定促销活动品项范畴，坚决不承诺老产品〝搭车〞促销，违者予以处罚；
c、上市期每天严密追踪各地促销成效〔各地的促销销量日/周报、月会述职中对当月促销活动总结汇报〕一旦发觉数字专门，赶忙查找缘故，及时调整促销政策〔如：
赠品不受欢迎就替换赠品，因天气缘故户外促销不能进行就改为超市户内促销〕。
d、执行期企划人员应会同工读生、销售部各区主管共同巡检促销点，对违规人员予以纠正，落实奖罚措施〔注：
企划人员在执行这一动作时最好约销售部当区的经理共同执行，抱着现场解决问题的态度与销售主管们沟通。
如此做不但会促使巡检成效更有力度，而且会打消销售部对〝企划人员是密探，是来我的市场找黑材料回去告状〞的抵触情绪〕。
〝北郭〞哈慈集团老总提出〝哈慈通过多少次失败才明白，最多一次推出两个新品，往常同时推十个八个新品纯粹是稚嫩的的做法，基层职员忙只是来，一定会失败〞。
企业同时推出几个新品，第一在面对消费者时你的促销资源会分散，甚至互相抵消，重点不突出，消费者无所适从〔这和新品被搭车促销是一个道理〕；在面对通路时，要同时让老总拿出资金进几个新品，销售商会更疑虑，进货意愿降低；在业务员执行铺货、陈设、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终可能一个产品也做不活！
1、最好一次推出一个新品〔同一品项的不同口味只算一个新品〕集中优势兵力重点明确。
1.第一确保产品在各渠道的铺货率达标；
2.确保通路价格稳固、层层有钱赚；
3.确保广告投入适当，消费者促销如期正常举行。
在以上几个条件下，假如新品行销周期已终止，销量仍没有好转，再考虑下市不迟。
1、关注度不足：
企业对销售人员有关〝新品推广的重要性〞宣导不够，——上市前没举行声势浩大的新品说明〔动员〕大会，上市后没有在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上表达对新品推广的格关重视。
业务人员自然感受新品上市是〝在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司看起来也不是专门强调〞。
一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑——大多数业代可不能主动去费心费劲的推新品，大伙儿都会把注意力集中在给成熟品项做促销，迅速起销量上，如此做要轻松的多，成效〔销量提升〕也明显的多。
2、信心不足：
企划部开〝新品上市说明大会〞的间休时刻，业务主管会聚在一起三五成群的议论——他们在讲什么？
他们在讨论〝企划部推的那个新品有没有戏〞。
也许你就会从中听到〝那个新品不行，死定了〞的声音。
同样在新品推广的过程中也会有人说出类似的论调。
这种负面情绪一旦蔓延开来，会直截了当阻碍整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。
事实上真正成熟的销售经理对新品〔包括口味、包装、价格、促销等要素〕的设置有不同意见应该通过正常渠道反应，给企业提出改进思路。
而大多数言语偏激、发牢骚的人只是〝随口说两句〞或是给自己新品业绩不行找借口推托。
因此企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其〝妖言惑众，扰乱军心〞。
3、方向感不明确：
在对新品上市的跟进过程中假如只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新品销售的茫然，不知从何处下手。
方向感是最好的鼓舞，企业要通过对新品上市过程各项过程指标的要求，给业务人员方向感，让他们明白〝过程做的好、结果自然好！
〞只要能把新品推广的过程指标〔铺货、陈设、促销执行等〕落实到位，销量自然来！
具体动作：
一、提高销售队伍对新品推广的关注度
1、新品上市前一定要召回各区销售主管、经理做产品上市说明大会；
2、对各区业务人员专门订出新品销量任务；
3、日常销售报表、月会报告中要表达对新品销售业绩的格外关注〔具体方法见第三节：
建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态〕；
4、上市执行期销售例会中新品业绩要成为要紧议题。
对不能如期完成新品推广任务的区域要求做出〝差异说明〞，并进行奖罚鼓舞；
5、举办销售竞赛〔如：
新品销售冠军〕对优胜者予以公布表彰和奖励〔如：
颁发销售精英证书、安排〝销售精英〞境外旅行并发给专项奖金〕；
6、人员奖金考核制度，要把新品销量达成从总销量达成中提出来单独考核；
7、高层领导对新品推广不力的区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全厂；
二、扼制〝新品不行销〞的负面言论，树立新品必胜的信心
1、第一，在新品上市行销过程中，企划部要注意定期与一线人员沟通，了解他们遇到的阻力、消费者对产品埋怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。
但同时也要注意，我们需要收集的仅仅是市场反应，而不是怨气和牢骚！
只要公司没有正式宣布该产品〝下市〞，决不承诺销售人员发出〝那个产品有问题！
〞〝死定了！
〞〝那个产品不行销！
〞等负面言论扰乱军心。
2、端正会议风气；
治理者话术例如：
〝诸位作为销售人员，要记住一条原那么——〝多提建议，少提意见！
〞什么叫提建议？
比如你告诉我说你的区域新品销售遇到的阻力，同时就要讲出你自己的看法来，你认为通过什么促销提案能够化解那个阻力！
这种发言说明你是在用心做事。
什么叫提意见？
确实是叫苦叫累、拿我们的产品和地点小企业比价格和第一品牌比促销力度广告投入，实际上这差不多上在找借口！
推新品因此有难度、工作确信有难度、要不然要我们这些销售员干什么？
奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工作态度！
〞
3、领导亲自督办，在总部邻近的区域做出一块样板市场来——月会时请各区销售主管现场参观，一来是学习新品运作的成功体会，二来证明新品好销，完成能够上市成功，给全体人员增强信心；
4、对新品销售业绩不佳〔专门是发牢骚、散布负面言论〕的人，月会是让所有销售主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低级错误〔如：
经销商库存不够、新品铺货率低、新品没进商超等〕并现场处罚，让大伙儿引以为戒，关心他认识自己的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。
业绩数据分析是企业高层领导的眼睛——通过业绩分析领导才能坐镇总部把握各地动态，快速反应，数据分析是各地业务人员的镜子和紧箍咒——及时把业绩分析传递至各地一线人员手中，可关心业务人员认识到自己工作中的疏漏与不足；其二：
建立相对完善的业绩分析系统并不难，不需要庞大的资金和精细治理能力——只需要仓库统计好数字、内勤制做表格、领导学会如何分析这些表格。
1、及时把握新产品在各区域/各渠道的每日、每周、每月销量表现。
·每天掌控新品销量进度，可推算并调整本月能完成的实际销量，给业务人员定出合理的目标〔任务量减低或增加〕，并将之分解到每一个区域乃至每个经销商、每个业代头上。
·可依此建立各区新品上市日、周、月曲线图，随时发觉新品销售专门数字。
建立预警系统，及时跟进弱势区域和弱势渠道，探询缘故，解决问题。
2、在月度工作总结，业绩分析中着重表达〝分品项销售〞观念，引导各地业务人员的注意力关注新品的销量成长，给业务人员连续的压力和鼓舞。
有如上所述销售业绩分析作辅助，企业领导能够对新品上市在各区各渠道的上市成果实时监控，把握目前新品销量要紧来自于哪个优势区域和优势渠道，分析其中缘故，推广成功体会。
对弱势区域和弱势渠道以及整体市场的上市障碍及时研究，落实对各地人员的跟进、治理、奖罚，修正原先上市打算中不足之处，使新品上市进程完全在〝掌控之中〞，确保新品上市不出大的偏差。
具体使用方法如下：
1、销售日报——实时监控各地新品每日/当月累计销售进度；
2、帐款日报表——防止新品铺货造成帐款泛滥；
3、月度销售分析——在月会报告业绩回忆时对新品销量单独讨论，总结体会、暴露问题，增加业务人员对新品销售的关注度。
一、销售日报表
大多数企业的销售日报表形式如下：
这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行〔各区域的累计总销量、累计完成率〕，你追我赶，因此就会显现：
·大伙儿都把眼睛盯在总销量达成率上，都情愿去促销成熟品项迅速起销量。
没有人专门关注新品项的出货量，没人真正用心推新品，造成公司的新品屡推屡败。
长此以往，整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来〔产品形象老化、价格透底、通路利润低、通路合作意愿减弱、同时再受到新竟品的冲击〕，公司的整体销售就会显现危机；
·销售日报永久只反映当月止今日的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关怀——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不平均的销售危机。
专门在新品推广时期这种模糊粗陋的数据统计更容易掩盖问题，使治理者无法及时把握新品销售的细致变化，错过调整打算，实施治理的时机。
完备科学的销售日报要起到以下作用：
1．销量实时监控：
反映各区域的当天日销量以及各区域累计销量和达成率；
2．品项操纵：
随时反映分品项的每天当出货量、月累计出货量，便于暴露重点品项——新品项的销量问题；
3．品项占比分析：
随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。
通过对以上关键数据展现。
能够关心销售经理随时监控每一天、每个区域、每个品项的销售进度以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发觉新品〔以及各品项〕销售专门势头，跟进弱势区域。
表一 当日销售日报
例：
作用：
使经理及时把握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。
通过上述数据可实施的治理：
〔1〕跟进重点品项——新品销量
如：
品项3〔新品〕是那个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天什么缘故无销量？
〔2〕跟进弱势区域
如：
A区达成率落后于市场平均水平，但今天A区没出新品，而且整体出货量依旧极少？
！
〔A区当日出货15件〕
表二 销售日报表——累计
例：
作用：
使经理把握当月各区域〔及整个大区〕累计销量达成情形、当月各区域〔及整个大区〕的新品及各品项的累计销量和占比。
通过上述数据可实施的治理：
〔1〕跟进重点品项——新品销量
品项3〔新品〕正在通路铺货启动之际，促销力度较大，但本月整个公司新品的出货比例不乐观〔品项3仅占总销量的21.3%，未达成公司目标〕，要及时跟进新品的销量、促成各区在新品的推广上加大力度；
〔2〕跟进弱势区域
如：
区域B新品推广业绩显著，有什么体会？
〔总结体会并推广〕；区域C新品业绩达成最差有什么问题〔发觉并解决问题〕；
〔3〕了解新品推广各区间的达成进度差异，发觉新品的旺销区与滞销区，询问经销商、批发商库存情形，为跨区调货做预备。
〔4〕跟进其他弱势品项、弱势区域
如：
区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？
〔7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低〕；区域A、C达成率低于整体水平也低于时刻进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！
〔7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%〕
二、账款日/周报表
新品上市的铺货过程中，为迅速扩大市场阻碍往往会有对部分客户的铺底〔即赊销〕行为，但这绝不是产生账款的理由，销售新品是为了制造利润，没有回收账款之前的一切销售行为差不多上成本——新品铺市时期账款治理专门不可放松！
操纵应收账款的通用原那么是对赊销客户设定信用额度和信用期限。
每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。
——销售总监能够对专门客户〔如：
重点商超等〕或专门情形〔如：
客户已回款但货款在途〕特批放行，每天/周销售结算人员将当日/周发生的专门欠款〔即超期超限〕的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。
通过上述数据可实施的治理：
——业务员和销售主管的心理压力：
最近推新品赊销较多，我可要小心千万不能显现专门账款，一旦我的辖区客户显现专门欠款当天领导就明白了，从那天起领导确信一天一个，逼问我这笔货款的追收情形。
——销售总监和大区经理的心理压力：
老总〔上级〕一再警告我：
〝新品推广要操纵账款，要给赊销客户严格执行限额限期制度〞。
我的辖区客户显现专门欠款，尽管我有权特批放行连续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门专门账款多，即使对这些客户及时停货，老总也会认为我治理不力，我特批放行的账款更要确保能早日收回，否那么老总又会给我带上滥用签字权的〝帽子〞。
——专门欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收账款追讨的庞大压力。
层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。
三、销售数字的月度分析
销售月会是企业对销售人员的重要例行治理手段，其首要内容确实是当月的工作总结、各区业绩评估。
在新品推广时期，销售月会的开展就更有意义——各区新品销量达成当为月会的要紧议题。
大多数企业销售月会上对新品销量及总销量的检点停留在只追究各区域新品/总销量达成率的层次上，实际上仅靠销量达成率专门难客观评判一个区域的销售奉献〔各地市场规模不同，市场基础不同，存在专门多阻碍销量的〝先天〞因素〕，达成率也不能公平反映销售人员的工作质量〔没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的新品销量任务和总销量任务〕。
简单地依照销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服，同时引导他们的注意力向推广重点品项〔新品〕去进展。
完备科学的月销售分析要达到以下目的：
1．分析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率；
2．引导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康；
3．引导各区专门关注当月公司重点任务——新品推广的销量；
4．深度分析分公司地区分渠道的新品销量，把握新品销售的渠道策略；
5．排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的新品销量及总体销量奉献。
作用：
·清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比；
·对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜亮的展现，
·新产品销售工作对整体销售曲线的阻碍一目了然。
背景说明：
A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季；
BCD为该公司要紧产品，其中C为拳头产品；
E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，假如元月E品项推广及时应该会有好的销量；
F为新品上市；
北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。
用法：
如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比〔专门是新品项销量占比〕进行数据分析，大区经理批阅并填写意见，对其新品推广、全品销售等要点进行点评。
月会时宣读此表并发给各区域传阅。
通过上述数据可实施的治理：
〔1〕各区主管都能够从这张表中大区经理的评语中学到营销思想；如：
·新品销量要专门关注〔北京办新品F推广成功，连续两个月受夸奖〕。
·提高销售敏锐度，关注全品项销量，产品旺季到来前要及早铺货，为换季做预备〔元月北京办A品项和E品项未启动被经理批判〕；
〔2〕各区主管明白：
这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语并着重分析新品业绩表现，而且在大会上宣读，更可怕的是到年底累计12个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关怀自己的新品业绩以及各品项占比健康状况。
表三：
分公司各各渠道销售日报表
分公司地区是公司设库房、财务直截了当销售，能够精确统计各渠道的销售数字。
专门是对新品分渠道销量的分析，能够为查找新品的优势渠道，纠正新品原有渠道策略等提供量化的论据和有益思路。
如表：
通过上述数据可实施的治理：
·发觉新产品上市后的重点销售渠道，及时追加投入人力及其他资源，加强渠道治理。
例如：
新品上市后，追踪到K/A店销量占60%以上，说明产品在K/A渠道有潜力，赶忙加强K/A店营业人员力量，并调整上市期K/A的信用额度，保证K/A销售不断货。
·通过对比各渠道销量，及时发觉隐患，探求销量障碍的真正缘故。
例如：
新品上市，通过数字运算追踪到K/A店平均单店日销量太低〔KA店销量除以KA店数除以销售天数〕——该区域新品推广在K/A店重要环节出了大问题，要赶忙追究缘故；
某区域某新品品项〔同时适合在K/A店和通路销售〕在K/A店卖的专门好，但通路起量却专门差，说明不是消费者不同意新产品的问题，而是该区销售工作不到位的问题〔K/A店内是自选销售，产品在K/A店能够卖好，说明当地消费者同意该产品，通路没有理由不起量〕。
背景：
A……M12个区域，A元月份由办事处改为分公司，市场规模排序依次为ABCD……M，A………F为地级市场，G……M为县级市场。
用法：
公司要重点推广新品A，不妨把新品A的各区销量、各区新品A达成率、各区新品A销量占大区新品A销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对新品A的销售专门关注。
通过上述数据可实施的治理：
〔1〕销售经理对某个新品销量完成不行但又老找借口的区域经理的斥责：
别以为你的总销量大你就能〝狂〞了！
你卖的差不多上成熟产品，你销量大是因为你管的都市大，把新产品卖出去才是你的〝本领〞！
新品销量达成率低你可能说我给你的新品销售任务量太高，但你的区域新品销量占整个大区新品销量的比重是在逐月增加依旧逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步依旧在退步的！
那个指标应该说的上〝客观公平、无可抵赖〞了吧！
〔2〕落后区域的心理压力：
公司对新产品推广抓的专门紧，把新品销售数字单独拿出来讨论，当月公布，当月奖罚。
市场规模大的区域，新品销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！
〔3〕各区经理的长期心理压力：
每个月分析各区新品销量占大区新品销量的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，6个月下来我的新品业绩占大区新品业绩的比重是在上升依旧下降也一目了然〔直截了当阻碍我的年底晋升〕。
唉！
老总的这一招可真〝狠〞，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！
不敢稍有松懈！
背景：
A……M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD……M，A……F为地级市场，G……M为县级市场。
注：
这张表的具体用法、表格内容和实际操作意义与表三一致，只只是是把各区新品销量替换成各区总销量而已，旨在追踪各区总销量，与新品销售无关，此处不作详解。
在具体追踪指标上要明白新品上市铺货率是随时刻阶梯递增的，因此，要追踪初期铺货率、中期铺货率和最终铺货率。
例如分别追踪前10天，前20天，第1个月，第2个月，直到第6个月的各时期的铺货率。
在铺货率调查的过程中要注意确保数字的真实可信度，让各区销售人员自己报铺货率往往会有水份，因此最好用总部人员亲自调查、高层经理复核严惩谎报现象的手段提高信息准确率。
另外运用第三方〔各地聘请工读生〕调查也不失为一个好方法。
常用的铺货率调查方法如下：
1、数据收集。
总公司专人〔多为企划人员〕专门负责推动铺货率的采集工作。
依照产品上市进度，实施各时期的铺货率市调。
本卷须知：
·各都市抽检铺货率时，注意在城东、西、南、北、中分散抽样、执行逢三抽一的市调方法，尽可能使样本点更有代表性；
·工读生市调要确保工读生的名单不被销售人员明白，以免舞弊；给工读生培训必要的调查方法；严格要求调查结果的真实可信度、及时对工读生市调结果抽检复核，对假报现象予以重罚〔假如发觉一个店不真实当月酬劳减半〕。
·各地市调数据的统计录入要准确快速，及时上交给公司领导并抄送当区销售主管、经理。
2、表格使用。
表格作用：
·该表为分渠道追踪上市铺货状况的标准表格。
在前10、20天〔不含整月〕的铺货率统计指标以各渠道销货家数除以该渠道总店数为准。
月度以铺货率调查结果为准。
通过上述数据可实施的治理：
·通过运算可知：
一个地区各上市时期铺货率达成差异，具体未完成铺货的店数。
·通过对整体新品铺货率进度的把握和新品销量的对比，发觉问题。
如：
铺货率进度一直缓慢——产品的铺货率价格、政策及人员鼓舞政策需要加强；
新品销量进展迅速，但铺货率进展缓慢——可能显现通路库存过大现象，要赶忙减缓给经销商压货做促销帮经销商和二批进行分销，提高铺货率消化库存。
零店铺货率在第2个月开始下降——可能是竞品反击的缘故，也可能是本品的消费者促销没跟上，拉力不足，铺货率做上去又专门快下来〔零店老总不愿二次进货〕，要据此方向进一步探讨、制定应计策略。
·发觉铺货未达成渠道及区域市场，查明缘故。
例如：
在大多数市场完成铺货的情形下，有一地区铺货率未达成，那么说明该地区市场有专门动态或负责业代铺货作业不力。
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