麦当劳特许连锁经营案例分析.docx
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麦当劳特许连锁经营案例分析
麦当劳特许连锁经营案例分析
［内容摘要］本案例是对麦当劳的概述、组织结构、战略管理、选址、采购与配送、促销价格、信息和人力资源管理的分析，其中物流占一部分，使读者更加了解麦当劳特许连锁经营，及相关的连锁企业的管理和物流管理知识。
关键词：
人力管理
一、麦当劳概述
（一）麦当劳公司简介
（二）麦当劳的发展历程（三）麦当劳提供的食品二、麦当劳企业组织、结构
（一）麦当劳企业组织
（二）麦当劳企业结构三、麦当劳连锁企业战略管理
（一）麦当劳的企业战略管理
（二）麦当劳的“量体裁衣”式营销战略
（三）克劳克先生与“麦当劳”的经营战略（四）麦当劳的品牌战略四、麦当劳连锁分店选址
（一）麦当劳的选址策略
（二）麦当劳的商圈调查
五、麦当劳连锁企业商品采购与配送
（一）麦当劳的采购
（二）麦当劳的配送
六、麦当劳的促销和价格管理
（一）麦当劳的行销活动
（二）麦当劳的价格管理七、麦当劳的的信息系统
（一）麦当劳客户管理信息化
（二）麦当劳连锁企业管理信息系统八、麦当劳的人力资源管理
（一）选才策略
（二）宽严并用的用人策略（三）独到的育人策略
（四）有效的激励约束策略走动管理（五）完善的培训策略
（六）麦当劳连锁企业员工招聘与培训九、麦当劳绩效测评
麦当劳的总结
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一、麦当劳概述
（一）麦当劳公司简介
麦当劳是被全世界所承认，具有快速服务、先进技术的食品公司及美国管理最成功的十大企业之五。
截止目前已在全世界开设30000多家餐厅，在中国大陆也已开设1000多家餐厅。
青岛麦当劳（餐厅食品）自1997年成立以来，在青岛市场已开设8家餐厅，每天为超过13000人次的青岛市民服务，并为成为青岛市民最佳用餐体验场所。
在全球麦当劳的整体制度系统中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。
然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因为在它的后面有全而的、完善的、强大的支援系统全面配合，以达到质与量的有效保证，而这强大的系统的支援当中包括：
拥有先进技术和管理的食品加工制作供应商、包装供应商及分销商等采购网络、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析等等。
第一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力于达到麦当劳“百分顾客满意”的目标。
业务性质上，麦当劳是世界上最大最著名的快餐集团，在超过560多国家开设了3万多家餐厅。
顾客上，麦当劳每天接待全世界顾客超过2000万名。
麦当劳叔叔是祥和友善的象征，是麦当劳的国际发言人。
他懂得20多种语言，也包括广东话和普通话。
汉堡大学是麦当劳的国际训练中心，设于美国伊利诺斯洲的奥克布鲁克。
汉堡大学在1961年创立，专门训练世界各地的麦当劳雇员，每年有3000多人毕业，现在汉堡大学在香港设立了分校，培训了大量来自中国及各个亚洲国家的麦当劳员工。
（二）麦当劳的发展历程
1．世界的麦当劳发展史
麦当劳自1952年开始实施连锁策略，大力推广麦当劳连锁店以来，自今天已有50余年的历史。
在麦当劳50余年的发展时间里，麦当劳的一些产品经历了50余年的变革，同样，支撑麦当劳进行连锁化发展的技术也经历了50余年的产生与变革过程。
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因此，在麦当劳50余年的世界里，我们可从中获得麦当劳连锁（软技术和特许经营）技术的发生、变化过程中，来分析特许经营方式的一些规律性因素。
在这50余年的历史跨度，也说明了麦当劳的连锁（软技术和特许经营）技术在发展过程中，不仅得到了顾客的认同，也适应了形势发展的需要。
另外，自1970年开始进入加拿大快餐市场（美洲市场）以来，麦当劳的国际化过程开始了，是1971年进入日本的快餐市场（亚洲市场）、1992进入中国快餐市场。
截至2002年底，麦当劳已经进入了世界120多个国家，有近3万多家连锁店。
麦当劳遍布全球的连锁店每天接待超过4600万的顾客，它的“欢乐套餐”一周便可以卖出1亿份。
如今，2005年，麦当劳在大陆的快餐店应该超过了800家。
由于麦当劳不仅在美国获得了成功，也成功地推行了麦当劳国际化，麦当劳成为世界500大公司之一已经有20余年的历史了。
麦当劳的成功，开创了美国快餐业，也催生了诸多竞争者，如肯德基、德克士、汉堡王等等。
2．麦当劳公司大事记
1902麦当劳创办人雷.克罗克在美国伊利诺思州芝加哥诞生；1903美国人熟识的汉堡包在密苏里州圣路易斯安那采购展览会上面世；1940麦当劳和莫里斯.麦当劳两兄弟在加利福尼亚州圣伯纳迪诺市开设他们第一家麦当劳餐厅；1955雷.克罗克在伊利诺斯州德斯普兰斯开设他第一家麦当劳餐厅，第一天的营业额是366.12美元；1961雷.克罗克以270万美元收购麦当劳兄弟的餐厅；1962麦当劳售出第10亿个汉堡包；1967麦当劳在加拿大开设第一家国际餐厅；1968[巨无霸]面世；1972麦当劳资产值达到10亿美元；1973第一间麦当劳叔叔之家在宾夕法尼亚洲费城设立；1977麦当劳正式在全国餐厅中增加多款套餐；1980麦当劳成立25周年，麦当劳在香港开设第1000家国际餐厅；1984售出第500亿个汉堡包，麦当劳创办人雷.克罗克病逝,享年81岁；为了纪念雷.克罗克，公司成立了麦当劳叔叔儿童慈善基金，旨在资助各类儿童计划，范围遍及医疗保健、医疗研究、教育艺术、公民与社会服务；1988第10,000家麦当劳餐厅成立；1989麦当劳在中国（深圳）及苏联（莫斯科）开设第一家餐厅；1992麦当劳在中国北京开设第一家餐厅；1993麦当劳在中国广州开设第一家餐厅；1994麦当劳在中国福州开设第一家餐厅；1998麦当劳在中国湖南长沙开设第一家餐厅。
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（三）麦当劳提供的食品
1.主餐类
汉堡饱/汉堡；乾酪汉堡/吉士汉堡；双层乾酪孖堡/双层吉士汉堡；巨无霸/大麦克；麦香鸡；鱼柳饱/麦香鱼；麦乐鸡/麦克鸡块；脆香鸡翼/麦脆鸡；；辣鸡腿包/劲辣鸡腿堡；汉堡（有鸡腿/牛肉等口味）。
2.配餐类
薯条；沙律/时蔬沙拉/色拉苹果批/红豆批/苹果派/红豆派/芋头派等。
3.饮料类
碳酸饮料（如:
可乐/雪碧/芬达）；柳橙汁；冰红茶；美式热咖啡；义式咖啡（拉提）；义式咖啡（卡布奇诺）；热红茶；奶昔；新地/圣代。
4.限早餐时段
麦旋风/冰旋风早晨全餐；热香饼/松饼；贝果；（超值全餐/套餐）；套餐通常由主餐、配餐和饮料组成；开心乐园餐/快乐儿童餐；供应地区特有食品或季节性食品。
二、麦当劳企业组织、结构
（一）麦当劳企业组织
1.严格的检查监督制度
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。
麦当劳体系有三种检查制度：
一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。
公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的帐目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。
而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。
地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
2.完备的培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。
这为受许人成功经
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营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。
麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。
提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程，目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。
作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程，主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。
（二）麦当劳企业结构
1.
人员组织结构
麦当劳组织结构图
2.麦当劳的组织构架高效率流程
当前，快餐业的“服务效率”已成为竞争的关键，快餐消费者不仅希望所得到的食品是干净、卫生和一定的热度，还非常注重所接受的服务效率，注重能否尽快地得到所要的食品。
为此，麦当劳通过制定一系列制度和改进设备，通过改善服务流程来提高餐馆的服务效率，以满足顾客的需要。
在麦当劳所制定的一些规则、设计的一些设备及工具上，都体现了麦当劳的匠心独具。
如果不去用心去体会，很难从麦当劳诸多业务流程中发现一些能提高效率“秘诀”，
（1）点膳
服务人员对顾客实施预点食品自消费者踏入麦当劳餐厅开始，消费者就开始
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接收麦当劳的服务，也就进入了麦当劳高效率的服务体系中。
在麦当劳餐厅里，收银员负责为顾客记录点膳、收银和提供食品。
麦当劳在人员安排上，是将记录点膳、收银和提供食品等任务合而为一的，消除了中间信息传递环节，既节省了成本，又提高了服务效率。
顾客点膳时，往往需要对餐馆所提供的食品进行选择，这顾客花费一定的时间去决策。
而麦当劳的菜谱很简单，一般只有9类（而原来有25类之多）食品左右，每类按量或品类分成2～3规格；这样，顾客就不需要花很多时间去选择，节约了顾客选择的时间，无形中提高了顾客选择的效率。
在顾客点膳时，收银员还会推荐“套餐”（买套餐往往就不再需要选择其他食品，也提高了效率），或建议“加大”（增大销售额），或推荐其他一些食品，以协助顾客下决策，缩短顾客点菜的时间。
另外，麦当劳有严格的规定，对一个顾客只推荐一次。
这意味着顾客不需要在点菜员的推荐中进行选择，也降低了“推销”色彩。
另外，当顾客排队等候人数较多时，麦当劳会派出服务人员给排队顾客预点食品，这样，当该顾客到达收银台前时，只要将点菜单提供给收银员即可，提高了点膳的速度；同时，让，还能降低排队顾客的“不耐烦”心里，提高了顾客忍耐力，可谓一举两得。
这样，麦当劳通过减少食品数量、提供套餐、协助顾客点菜就大大地降低了顾客点菜所消耗的时间，提高了点膳环节的效率。
（2）收银
膳员，在顾客点膳结束后，接着就是收银员的收银和找零环节。
麦当劳通过使用收银机（日本麦当劳首创，后在全世界推广）提高了账目结算的速度，还可将所点的食品清晰地反应给备提前做好备膳的准备。
麦当劳规定收银员在收银过程必须清晰地说出顾客交付的金额，找零过程中还必须清晰地说出交付给顾客的金额，将5元和10元的钞票一一摆放，让顾客清点。
这样，就能减少或消除收银过程中出现的纠纷。
排除了纠纷，也就是减少了对正常服务流程的干扰，自然也是提高了服务的效率。
为了提高服务的效率，麦当劳规定；当某个收银员出现空闲时，应该向在其他收银台前排队的顾客大声说：
“先生女士，请到这边来”，以提高顾客排队的效率。
另外，如果麦当劳内突然出现高峰人群，那么，其他空闲的收银台马上就会启动。
由于，麦当劳对各个店门经营数据进行了详细的统计分析，并参考周边地区的有关活动，进而能比较准确地估计出一个店门出现高峰人群的时间；因此，
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会提前准备人手，以应付高峰人群的突然到来。
找零后，收银员还要及时提供顾客所点的食品和饮料。
（3）供应
麦当劳在食品供应上的效率非常很高，顾客点膳后只需要等30秒左右就能拿到所点的食品。
在食品供应方面，麦当劳采取了不同的方式以提高效率。
麦当劳规定员工在食品供应时都应该带小跑，以提高行动的速度。
为了防止行动速度提高而影响食品滑落和外溢，麦当劳对饮料都加了塑料盖、对食品加了纸盒。
当然，饮料都加了塑料盖也能防止顾客饮用时外溢，食品加纸盒可以延长保温时间，对顾客来说，也是有利的。
除此外，麦当劳还对供应设备进行了改革。
如在饮料供应方面，饮料设备提供多个饮料出口，只需要员工按一下按钮，就能保证定量的饮料流到杯中。
这不仅节省了服务人员“看护”、“等待”饮料充满的时间；而且，在填充饮料时，员工还可做其他的事情。
在食品供应方面，通过工艺改进，只需要将半成品加热（主要是高温油炸的方式）即可，大大地提高了食品的生产速度，而且顾客还能拿到刚出锅略微发烫的食品。
在适量成品库存安排上，麦当劳还根据餐馆位置，及当天的日期，参考往年餐厅不同时段的供应量，制定当天不同时段的顾客购买量和购买品种。
将每小时细分为6个时间段（每个时间段10分钟），针对不同的时间段的需求情况，可提前做好下一个时间段所需要的数量，通过提前准备的成品库存量（通过保温箱保温），来迅速满足顾客的需求。
在食品供应流程中，麦当劳通过提高员工行动速度、改进食品制作工艺、统筹安排适量库存，大大地提高了食品的加工速度和供应速度，将顾客等候时间从最初的50余秒缩短到30秒。
（4）消费
按理说，消费速度是由顾客决定的，麦当劳是要实现消费的高效率。
有在麦当劳就餐经历的顾客都知道，麦当劳是不提供筷子、叉子、调羹等就餐辅助工具，所有固体食品都是通过手来抓取，饮料使用吸管（吸管的管径往往较粗）。
顾客用手抓取不仅方便，而且，抓取的效率要大大高于使用筷子和叉子等工具时的效率。
因此，顾客直接用手拿着薯条、汉堡包、派、鸡翅等就餐，就不知不觉地提高了就餐速度。
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另外，麦当劳的座位和餐桌往往偏小，不宜久坐，如果长时间坐着往往有不舒服的感觉，这就使得顾客不愿意长时间地坐着，自然提高了餐位的使用效率。
还有，麦当劳往往使用小型餐桌，最多配给2～4个座位；因此，麦当劳餐厅内不太适合较多朋友聚会。
通过餐厅的设计，顾客往往不会长时间地停留在餐厅；而且，麦当劳也将那些消费时间很长的潜在消费者排除在顾客之内了；同时，小的座位和餐桌也提高了有效营业面积。
同时，麦当劳还提供外带服务，这些外带食品是不占用麦当劳的营业空间的；因此，麦当劳专门为外带服务的饮料提供专门设计过的塑料袋，方便顾客携带和使用。
这在某种程度上，也鼓励了顾客外带食品。
（5）清洁
在清洁方面，麦当劳也有一套方法和体系保证清洁的速度。
首先，麦当劳大量使用纸质、塑料等一次性餐具，在清洁顾客留下的餐巾纸、吸管、可乐杯、纸杯时，只需要将这些餐具倒在垃圾桶里即可，就节省了餐具回收、餐具清洗、消毒、干燥等诸多工序。
其次，使用托盘和托盘纸，不仅方便顾客携带，还能为餐厅做广告，减少了桌面被弄脏的几率，节省了桌面清洁的时间。
麦当劳还制定了员工要随手清洁的规定，任何人在任何岗位都要顺手将周边的岗位用抹布抹扫干净。
这样，油渍等废弃物不容易沉积，经过多次打扫，也很容易打扫。
除此外，麦当劳的桌子、凳子等需要清洁的表明都采用塑料等覆盖，厨房设备都采用不锈钢表面，不仅容易清扫，而且清洁的效果也容易显现，提高了清洁工作的效率。
麦当劳没有采取如一般餐厅采用覆盖桌布等的做法，既降低了成本，也是提高的效率。
在打烊时，麦当劳还要组织员工对所有的器具再进行一次清洁；因此，由于员工随手进行清洁，最后再清洁的也变得很容易了。
对于被顾客打翻的饮料，麦当劳规定要立即进行清洁，以防止污染扩大。
同时，麦当劳还有多种配方的清洁液，针对不同的污渍采取不同的清洁液进行清洁，以提高清洁的针对性。
麦当劳能从一个小小的快餐店发展成为世界快餐业的巨人，在其背后有其独到的设计和考虑，以及对顾客行为、心理的研究和重视。
从以上所提出的一些示例来看，麦当劳在工艺流程改进、厨房设备创新、餐厅员工培训、食品种类删减等诸多方面，都考虑到了快餐业所需要的“快”，实现高效率的服务，这就保证了麦当劳餐厅的成功。
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三、麦当劳连锁企业战略管理
（一）麦当劳的企业战略管理
麦当劳的企业战略管理麦当劳管理之道是全球最大的连锁快餐企业。
是由麦当劳兄是全球最大的连锁快餐企业。
是由麦当劳兄弟在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。
1.明确的经营理念与规范化管理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。
提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值。
这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
2.联合广告基金制度
设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。
由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。
3.以租赁为主的房地产经营策略
房地麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
由于加盟者一般都没有足够的资金支付3费和直营店的盈余三部分。
由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。
麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。
这是麦当劳公司收入的主要来源。
这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。
这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。
这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。
4.相互制约、共荣共存的合作关系
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；其二是总部始终坚持让利
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原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。
（二）麦当劳的“量体裁衣”式营销战略
1.重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力
麦当劳金色的拱门允诺：
每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
（1）品质
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。
首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。
或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程序如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。
（2）服务
快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。
麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。
（3）清洁
餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。
麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。
（4）物有所值
麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。
2.渠道管理：
特许经营，行遍全球
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，让其引以自豪的是它的特许经营方式、成功地异域高层拓展和国际化经营。
在其特许经营的发展历程中，积累了许多许多非常宝贵的经验。
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（三）克劳克先生与“麦当劳”的经营战略
1.探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐
克劳克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中，从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需求；一天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品来扑充工作和劳动所造成的体力消耗。
因此，克劳克先生与他的“麦当劳”精心配制了营养、方便、廉价的“麦当劳”汉堡包。
它含有人体一天的需要的蛋白质。
维生素、碳水化合物一应俱全。
2.认真选择“麦当劳”快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需求克劳克先生选中了美国中下阶层顾客为“麦当劳”快餐店，因此要选择他们的主要活动场所来开设“麦当劳”快餐店。
克劳克先生为了选择最好的“麦当劳”开设位置，先乘直升飞机在空中俯视，然后再乘汽车。
实地现场勘测，最后才决定是否应该在这里挂起大“M”的金黄色招牌，即“麦当劳”的象征。
“麦当劳”快餐店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊区、高速公路情、长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区附近、市区小镇等都会见到醒目的大“M”标记“麦当劳”快餐店。
3．以“麦当劳”的大“M’字金黄色招牌，象征着它的Q、S、C、V”的经营战略
克劳克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的“麦当劳”经营战略。
他的信条是：
“企业就是竞争，就是贡献，就是要精力旺盛。
”同时，他的座佑铭：
“一时一事不能马虎，一切都要认真。
”所有这些就是他创建“麦当劳”经营战略的基本出发点和根本依据。
在经营管理中，克劳克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、服务质量的作用。
因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。
如果他发现了任何一家“麦当劳”快餐店的汉堡包变质或不够分量，土豆条炸糊了，鸡蛋松饼酸了，快餐店杂乱或不够清洁，桌椅不够舒适，服务不够快速敏捷，汉堡包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人等都是麦当劳公司所不能容忍的，都要受到惩罚。
4.实行规格化和系统化管理
克劳克先生非常强调食品制做的规格化和系统化。
他建立了一整套的企业管理系统。
其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉。
蔬菜，同时也有规范和特设
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的面包店、餐具店以便制作标准的。
营养俱全的“麦当劳”汉堡包。
克劳克先生向客人保证，无论你在哪一个地方的“麦当劳”快餐店吃汉堡包，其大小、分量、质量和味道完全是一样，否则它就不是“麦当劳”汉堡包。
克劳克先生和希尔顿先生一样，强调集权领导。
他不仅严格地控制成本费用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。
同时他又设立统一的规章制度和严格的商品质量标准和服务标准。
克劳克先生主张一切精打细算，如每家“麦当劳”快经分店只准设一位经理，4-5名助手，其余都是季节工和合同工。
但在另一方面，克劳克先生又提倡各个分店有独自的经营权。
他们可以自行安排盈利，扩大经营自主权。
5．发挥电视广告作用，扩大经营市场
“麦当劳”快餐、汉堡所以舍家喻户晓，人人皆知，在世界上享有盛名，一方面是它的汉堡质量，服务质量和它的QSCV经营战略的结果，另一方面，当然也是电视广告宣传的作用。
“麦当劳”每年要花一亿美元以上作广告宣传，其中6O%是花在电视广告上。
（四）麦当劳的品牌战略
１．在2003年前，麦当劳面临的最大问题
麦当劳面临的最大的问题就是经营销售问题。
首先，人民越来越意识到快餐食品给人类健康带来的危害，出现了抵制快餐食品的现象，造成了不仅仅是麦当劳一家快餐的销售下降。
其次，麦当劳在实行全球化的过程中，出现了一些与各国当地民族文化意识相冲突的地方，使人们在情感上不能接受，这是麦当劳营销问题的又一个原因。
然后，麦当劳品牌老化，主要表现在“麦当劳叔叔”形象的过时上。
使许多的年轻消费者认为“麦当劳叔叔”的形象非常老土、可笑，不符合现代年轻人追求时尚和刺激的观念。
从而，麦当劳的顾客不断流失，给经营销售带来重大的问题。
２．针对外界环境和市场的变化，麦当劳主要在营销策略上做的工作
（1）改变品牌形象
麦当劳开始寻找“酷”的感觉，“麦当劳叔叔”开始他的新的生活：
告别陪伴孩子玩耍的那张慈祥笑脸，在强劲的音乐节奏中酷相十足地跳劲舞，以迎合年轻人的口味。
麦当劳此前一直采取的是相对保守的经营策略，这使得麦当劳在全
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球的形象老化，麦当劳寻“酷”举动预示着这位跨国快餐巨头的一次全球转型。
他将消费力强的年轻上班族作为今后的重要消费目标。
（2）增强广告效益
麦当劳在广告花费上不惜重金，但是，取得了良好的社会效应。
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