企业危机管理流程方法及案例.docx
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企业危机管理流程方法及案例
企业危机管理咨询
一、流程图
图一
二、资料收集清单
1.现场实际调查：
企业的历史发展情况，工厂的基本布局，设备的结构，工艺技术水平，生产能力，生产方式，产品的性质和特点，市场销售的途径和状况等。
2.企业外部资料：
国家对该类型企业的方针、政策和计划指标；国家、省、市、地区的有关统计资料；有关该企业的产品市场和原材料市场的情报；同行企业的情报资料以及国家对该类型企业的法律等等。
3.企业内部资料：
产品目录说明书；组织机构及人员编制表；工厂布置以及设备配置图；各项经济技术指标和实际完成情况（3到5年）；有关标准和规章制度；各种财务报表等。
三、诊断重点
1．经营管理部门
（1）企业的领导班子
●企业领导班子由哪些人员组成。
●企业领导班子成员的专业化、知识化、年青化的水平如何（包括经历、性格、管理能力、工作作风等）。
●领导班子成员对待经营管理的态度如何。
●领导班子平时有哪些例行会议，占整个工作比重为多少。
●领导班子成员与有关竞争对手及合作者的关系如何。
●近期内有无领导成员的调整。
（2）基本方针
●经营活动是否按照年度或长期的经营目标而进行。
●经营目标是否具体体现在销售、生产等经营方针上。
●企业的经营方针是否为全体员工所充分理解；
●销售活动是否反映了销售方针；
●生产活动是否反映了生产方针；
●采购方针是否确实是依据生产计划和仓库管理的要求而制订的；
●财务方针是否以获得利润为前提；
●劳务方针是否切实反映了劳务管理上的问题。
（3）整体经营计划
●有没有制订长期经营计划，该计划是不是经营方针的基础。
●有没有分别制订季度、半年和一年的短期计划。
●有没有制订利润计划。
●有没有制订资金计划。
●有没有制订设备计划。
●有没有制订生产计划。
●这些计划在理论上和实际情况有无矛盾。
●有没有考虑以适当的管理方式，来保证各计划的实行和实现。
（4）组织机构
●组织机构的大小是否符合企业的经营规模的需要。
●人员的配置是否符合其经营职能的需要（量与质）。
●管理人员的能力是否符合其工作的需要。
●各部门的工作范围、责任、权限是否有明确的规定，有无扯皮的现象，其原因何在。
●经营思想是否在各组织机构中扎下根。
（5）内部监督制度
●有没有建立内部监督制度。
●对各部门的计划和实行结果是否进行定期的检查、考核和评比活动。
2．生产管理部门
（1）生产计划
●生产计划是否是从长期计划到短期计划分阶段制订的。
●有没有确定月度生产计划。
有没有月末仓促地制订而在实际执行中，临时频繁地变更生产计划的现象。
●制订生产计划时所需要的基础资料是否齐全（尤其是作业时间，开动率、标准日程等等）。
●制订生产计划时，都有哪些部门的人员参加（生产会议，车间会议的具体情况）。
●生产计划与销售（订货）计划是否协调一致，有没有因为销售计划不完善、不准确，而导致生产计划落空的现象。
●生产计划与采购计划是否协调，是否与资金计划一并考虑。
●生产计划与外协计划是否协调。
有无本厂有自加工能力却委托外厂加工，或者由于外协件交货不及时，而使整个进度推迟的现象。
●生产计划有无由于设计和采购、外协的日程不妥当而全部落空的现象。
●制订计划时有没有具体计算各车间、各道工序的工时，工时不足时（人员、机器设备等），有没有妥善的解决方法。
●新产品的计划或扩充计划是否适当（机械设备和工装的计划，工时计划与人员计划，降低工时的措施、材料准备等）。
●作业计划表是否详细地作了指令（包括各车间、各种产品、各零件、各道工序等）。
●材料与外协件的需求量和入库年月日是否有明确的记载。
（2）质量管理
●有无检查标准，其标准是否实用。
●有没有规定对完成品、中间工序、零件、材料都进行检查的标准。
包括对重要工序的抽查或全数检查。
●外观的检查是否受检查人员的主观意志所影响。
●废次品率是否过高。
●检查结果的记录和对废次品的控制是否适当、有效。
（3）原材料、采购管理
●采购的组织机构和业务分担范围是否相适应。
●采购计划（原材料计划）与生产计划是否协调一致，交货期的手续如何。
●采购方式如何（集中采购方式与分散采购方式的结合利用）。
●原材料的保管和整理情况如何。
●能否有效地控制库存量（能否掌握住最大库存量和最小库存量——安全储备）。
●有无积压，能否尽快进行处理。
3．市场销售管理部门
（1）市场销售计划
市场销售计划是否成为长期经营计划的一环。
●市场销售计划是否有客观依据。
●是否经常研究销售额增减的原因。
●制订市场销售计划时，是否同其他有关部门进行充分的协商和必要的调整。
●是否经常对销售计划和实际销售情况进行比较。
（2）市场调查、市场预测
●为了开展合理的市场调查、市场预测活动，是否经常收集和运用企业内、外部的有关情报和资料。
●对过去的实际销售情况是否进行了分析、总结。
●推销人员和外驻机构能否掌握住市场情报，并经常汇报。
●市场调查的结果是否真正有助于企业的销售活动。
●员工是否都了解市场调查的结果。
（3）产品计划和价格政策
●现在所生产的各种产品在近3年到5年之内，其销售额是否有所增长。
●各种产品在同行业中所占的地位，从竞争的角度上看，预测今后有无潜在的危机。
●现要在有无研制新产品的计划。
该计划的制订是否符合满足用户需要的原则（质量、设计、产品名称、价格、花色、品种、商标、包装等等）。
●对研制中的新产品有没有进行产品分析（成本、工时、质量）。
●本厂产品、商标的信誉如何。
●销售价格是否合理，能否维持企业的继续发展。
●是否经常与同行企业的同类产品的价格进行比较、分析，从而决定本厂产品价格。
（4）广告与推销
●是否有计划地开展了广告宣传活动。
●能否掌握广告的效果。
●广告费的支出与效果情况如何。
●广告的种类、形式是否适当。
●为了促进销售或有效地开展广告活动，是否收集和应用了必要的资料。
（5）销售人员的管理
●销售人员的工作是否有组织、有计划地进行。
●对销售人员业务内容的要求是否明确具体。
●对销售人员有无考核或奖惩制度，是否有助于发挥他们的积极性。
（6）销售渠道
●目前的销售渠道是否妥当，能否通过销售渠道，掌握住同行业的有关动向。
●销售分配标准在制订时，是否分析了当时的实际销售状况并预测了未来市场的需求量。
●平时有否协助并指导代销单位的工作。
●对有关单位以及用户是否进行考察以及收集必要的资料。
●有关单位以及用户是否有欠帐现象，对此采取什么措施。
4．财务管理部门
（1）组织机构、帐簿系统、事务处理
●会计的组织机构与企业的规模是否相适应。
●该机构的组成是否符合会计原则。
●帐簿系统是否适应企业生产活动的实际需要。
●做不做月度试算表，如果迟了，还有无实用价值。
（2）财务机构
●企业的资金结构如何（经营资金的比率）。
●从流动资金的角度上看，短期负债是否过多。
●从销售额的关系上看，目前的销售债权是不是多了。
●销售债权、库存品（原材料、在制品、成品）等对资金的周转有何影响。
（3）资金的运用
●有没有规定销售债权的限度和最佳的库存量，从而有效地运用资金。
●销售债权的回收管理是否妥当。
●固定资产的投资是否过大。
●经营资金的内部使用效率如何（固定资产周转率、材料周转率、在制品周转率、产品周转率等）。
●库存管理的基本要素情况如何。
●材料、在制品、产品的各自周转率能否保持平衡。
（4）利润以及费用的收益管理
●能不能满足资金利润率。
●销售利润率现在保持何种水平。
●销售利润率是否年年增长。
●营业费用率有无增长的趋势，管理费用与销售费用的构成是否协调。
●预算与实况是否进行比较。
●有没有采用标准成本。
●是否进行成本核算。
●有没有采取按部门的收支核算方式。
（5）会计资料的利用
●有没有利用固定费和变动费进行损益平衡点的分析。
●搞不搞财务分析。
四．问卷设计
调查项目
被调查人所占比例
你是否了解本厂今年的经营目标
了解
不大了解
不了解
你是否了解本厂的经营方针
了解
不大了解
不了解
你担负的工作量如何
大
适当
小
你的工作职责明确吗
明确
不大明确
不明确
你的工作职责和职权相当吗
相当
没有明确的职权
极不相当
你的业务专长发挥得怎样
全部发挥
只发挥一部分
根本用不上
你急需学习什么
文化
科学知识
管理知识
影响你工作劲头的主要原因是什么
分配工作不当
要求过高
相处关系不好
奖金少
生活困难
业务水平低
领导关心不够
最使你头痛和烦恼的是什么问题
会议太多
工作担子重
工作目标不明确
分配奖金
职责不清
你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么
生产过程组织
管理组织
设备维修
物资供应
资金运用
成本核算
市场经营
劳动人事
你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手
严格管理制度
培训干部
推行现代化管理方法
明确职责，责权对等
推行现代化管理手段
经营组织机构合理化
你对改进现职工作有无办法
已有方案
正在考虑
没信心也无办法
五．病症及临床表现形式
（一）企业危机的定义
危机是指能够潜在地给企业的声誉或信用造成负面影响的事件或活动。
其可以分为两种情况：
失去控制和即将失去控制。
（二）危机分类
企业的危机大体可以分为以下几种：
经营危机、制度危机、管理危机、安全危机和竞争危机。
1、经营危机。
对企业来讲，经营是企业内向性活动与外向性活动的统一，以营利为目的、以智力、经验、财产手段进行的行为。
企业经营环境包括两个层次：
微观经济环境和宏观经济环境。
微观经济环境包括产品定价、产品受益、生产成本、企业雇员等因素。
这些微观因素影响着单个企业在市场上的经营活动。
宏观环境不仅包括社会条件、社会总供求矛盾运动，还包括政府宏观财政、货币、产业、区域政策的制定和实施，同时，国内、国际政治、法律、文化因素也是宏观环境的重要构成部分。
在现代社会，政治、经济、文化、社会环境都发生了前所未有的变化，企业经营时刻面临着危机。
企业经营必须适应微观环境与宏观环境的双重变化，才能在激烈的市场竞争中化解危机，立于不败之地。
2、制度危机。
企业制度是指企业的产权构成、组织方式和管理方式的体系和组合方式，使企业文化的主要内容之一。
企业制度是实现企业目标的有力措施和手段。
合理的企业制度能够保证企业活动的正常运转，协调领导、管理层和员工之间以及本企业与其他企业之间的关系，调动各方的积极性和创造性，从而实现企业目标。
相反，如果企业制度不合理，将会破化企业的正常运转，甚至严重削弱企业的市场竞争能力，导致企业经营失败。
传统的企业制度面临着越来越多的挑战，企业面临的危机加深。
主要危机表现有：
（1）传统企业制度的产权结构和治理结构难于适应知识经济时代的需求。
（2）社会分工更加细化，经济体系各部门、产业之间的联系更为紧密，交易行为的外部化更加明显，使传统的企业成本——收益关系遇到了挑战。
成本与收益关系的严重不对称和分裂使结构相对稳定、统一、制度化的企业制度不能完全适应这一变化的需求。
（3）要素流动加快，资源配置的有效时间缩短，资本集聚、流动、转移更加频繁，传统的企业制度已不能适应这一变化的需求。
一些柔性企业组织、虚拟企业、利益联盟、灵巧企业组织形式的出现不可避免地给传统的制度化企业组织提出了挑战。
（4）知识的资本化、资本来源与所属的多元化使企业活动跨越国家、民族界限，进一步全球化、国际化。
很多企业行为的法律管辖和规范不再属于一国主权范围内的事，这也给企业制度带来挑战。
（5）资本权益在空间、时间上进一步分离，企业内部交易费用上升。
委托代理问题突出，代理成本有上涨之势。
传统的企业制度已经很难解决代理成本上升的问题，因此，必须进行企业制度创新。
3、管理危机。
现代经济中的企业管理活动，不再是单纯的微观企业行为，还涉及到社会伦理道德以及生态环境保护问题。
在人道主义、民本主义、自由主义思潮日益盛行的社会经济体系中，企业管理面临着前所未有的压力与危机。
（1）企业管理的“伦理危机”。
企业伦理准则是指企业经济活动过程中，应遵循的伦理标准、社会正义和行为规范的总和，包括公平与效率、社会期望、平等竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者主权、企业行为方式等多方面价值规范。
（2）企业管理的绿色环境危机。
人类面临的生态危机，包括人口危机、资源危机、环境危机、资金技术危机。
企业管理者必须面对如上危机所带来的挑战，如人口压力增大、资源不足、环境受到破坏、资金不足、技术落后、物资短缺。
生态危机越严重，管理危机越大。
4、安全危机。
企业安全主要涉及到企业生产安全，经营安全、技术安全、资金安全、市场安全等多个方面。
（1）企业市场安全危机，所谓市场安全是指企业能够在市场进行有效的经营活动，企业所需的要素和信息能便利地从市场获得，企业的产品和服务能方便地在市场上售出，能够获得丰富的市场利润。
（2）企业技术安全危机，表现在以下方面：
第一，技术市场垄断引起的技术转让困难，使企业不能获得先进的技术，限制了其在市场上竞争能力的发挥。
第二，企业用于技术开发的费用，想对于企业的长远发展而言，始终处于短缺不足地位，使企业面临的技术“稀缺”难题，限制了企业发展，也是企业技术安全得不到保障。
第三，技术资源储备不足与技术装备率不高是制约企业发展的又一技术安全隐患。
（3）企业面对金融危机的压力。
金融已经成为现代经济运行的核心，银行利率、股市、债券市场、外汇市场等金融活动的波动都会对企业经济活动产生影响，威胁企业安全运行。
5、竞争危机。
竞争危机主要表现在知识技术的竞争、人才的竞争、信息占用与处理能力的竞争、企业预测与决策能力的竞争和应付危机能力的竞争。
总之，企业面临的危机可以简单表现如下图：
（三）企业危机的症状及典型临床表现形式
症状
引发的危机
典型临床表现
1．员工有不满情绪
工作地点发生暴力
近年发生的法国公共汽车司机罢工事件，航空公司罢工事件
2．令人失望的财务结果
消极的媒体报道：
员工流失；
士气问题
银广夏事件美国安然公司
3．顾客抱怨
产品回收；失去业务；产品
可靠性诉讼
清华紫光笔记本“换芯”事件
4．年龄过大的CEO或高级决策者
突然或严重的伤害
青岛啤酒集团总裁彭作义猝死事件
5．忽视代理人、会计师或税务顾问的建议
罚款或处罚；消极的媒体报道；丧失信用/信任
6．不健全的环保过程
罚款或处罚；昂贵的诉讼；丧失信用/信任
桶装矿泉水的信任危机关停小煤矿和小造纸厂
7．研究和投资的减少
丢失市场份额；糟糕的财务表现；声誉受损
三菱帕杰罗事件，奔驰MB100设计缺陷
8．没有充分考虑员工的工
作计划
严重的质量问题；事故；失去业务
新华航空公司飞行员疲劳驾驶
9．没有持续的计划
工作业绩不佳，过多集中于组织内部和责任
10．没有经营计划
由于缺乏战略/战术和长期计划，使得工作业绩不佳
11．没有危机管理计划
危机管理不当；消极的媒体报道；声誉受损
康泰克PPA事件
以下用表格描述企业危机的几点主要症状，如果任其情况发展，则会引发危机
（四）典型临床表现形式
康泰克PPA事件
企业应对即将发生的危机事件提前予以报警，使企业能有充足的时间来拟定应对方案，做到防患于未然。
这要求企业必须建立长期的危机预警机制，随时关注相关信息资料，并及时地进行汇总分析以预防危机发生的可能性。
在PPA事件上中美史克正是由于没有危机管理意识，结果导致禁令发布的当天，库房里还有1亿粒康泰克存货，PPA风波实际上早已在美国闹得沸沸扬扬，而公司并没对此作出关注。
不注意新产品的研发和投资的更新，被康泰克一时的红火销售蒙蔽了眼睛，拱手让出了相关药品市场80％的市场份额。
清华紫光笔记本电脑“换芯”事件
事件缘由于一位上海的顾客使用紫光笔记本频繁出现死机现象，而后发现其使用的是台式机的CPU，与紫光数度交涉仍然得不到满意的解决。
极度失望之下，致函相关媒体，称清华紫光恶意欺诈消费者。
此事经媒体炒作，对清华紫光的声誉产生了极坏的影响。
清华紫光产品的形象在顾客心目中一落千丈，面临严重的信誉危机。
清华紫光在随后的说明中向媒体解释，使用台式CPU是笔记本制造技术的发展趋势。
如果清华紫光及早取得消费者协会的谅解，预先与INTEL公司协调，强调笔记本电脑使用台式CPU是技术发展的未来方向，就不会在面对消费者的指责时疲于应付，面对恶意欺骗指责时处于被动地位。
青啤老总猝死案
2001年，青啤老总彭作义游泳时猝死，此时正当青岛啤酒处于高速扩张战略的关键时期。
青岛啤酒将何去何从，是否继续执行彭作义时代的战略，外界产生了极大的怀疑，内部也有一定的分歧。
青啤花了一定的精力向外界传递青啤战略不变的思想。
我国国有企业领导人高龄化现象很普遍，注意避免企业在领导人转接过程中战略的摇摆，避免战略危机，是迫在眉睫的问题。
六．典型案例
麦肯锡方案：
带来的和留下的
从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。
时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。
而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。
一、管理问题提出
叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：
实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。
1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。
随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。
从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。
时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：
经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。
1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：
不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。
而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。
殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！
实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈”。
从当时的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。
竞争的加剧导致IT业进入微利时代。
在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。
有人说实达现在（指连续亏损之后）请麦肯锡的时机就对了。
此言差矣，稍有常识的人都知道，大病之后方延医并非智举，实达在体质尚强壮的时候寻求良医正体现了实达人的远见和胆略。
1998年实达请麦肯锡诊断咨询的时候，企业仍处在一片叫好声中，但各种管理问题已经显露，并且是属于按照“实达思路”已无力解决的问题。
客观地说，中国企业20年来摸索出的管理经验和实达创业10年时间对管理的探索还不足以设计出能适应IT企业未来发展的组织架构和运行程序，于是，吸收和借鉴国际先进的管理经验，通过管理体制的变革而形成竞争优势，就成为实达必然的选择。
二、导入麦肯锡
1998年5月份，叶总在北京与康柏谈合作事宜，康柏中国区总裁谢克人告诉叶总，1997年他们花费巨资请某国际咨询公司做了中国区的诊断。
谢先生是实达的老朋友，说话直来直去，他认为实达的市场策划不够，而且在国际合作上也需要提高层面。
因此，建议实达与咨询公司联系进行一次企业诊断。
叶总回来与班子商量了这件事之后，决定请麦肯锡咨询公司对实达集团进行诊断。
1998年8月初开始，咨询项目小组用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系，得出以下结论：
一、实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。
现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大贡献。
二、随着新产品线的引入和逐步成长，现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。
三、在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。
四、为建立起一个面向未来发展的一流市场销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销和销售体系的过渡。
这次初步合作给实达留下了很深的印象，从而为进一步合作奠定了基础。
当然，当时也有人表示担心，认为麦肯锡太洋化了，虽然把问题判断出来了，但如何针对实达多产品销售的现状进行市场营销和销售组织机构的设计毕竟还没有提出来。
时为总裁秘书的陈承平作为项目小组的“全陪”，跟踪了整个咨询过程，他说：
麦肯锡咨询诊断的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，项目启动的时候，集团在决策上是很慎重的。
当时一方面是看到集团在营销管理方面比较资源比较分散，客户资源无法共享，另一方面，公司规模大了之后也存在整合的必要性。
我们对于麦肯锡能够提供的普遍性原则没有怀疑，但出于对企业特殊性的考虑，我们必须慎重，要考虑到麦肯锡对国内情况及对国内企业实际运作情况的了解程度，因此首先请麦肯锡公司做了一个关于公司核心竞争力优劣评估，评估结果令集团核心领导层十分满意，项目顺理成章地进入下一个阶段。
从1998年10月16日开始，实达集团开始导入新的组织架构和管理体系。
一场被媒体称为“千人换岗”的大变革开始了。
在拆散了原有的各产品事业部的基础上进行资源整合和管理重组，成立了以纵横交叉为特征的矩阵型组织体系。
这次管理重组与之前进行的产权重组、产业重组一起，被称为实达的“战略重组”。
重组是从实达最强的环节--销售体系开始的，尤其突出的是把营销和销售分开。
集团高级副总裁黄奕豪当时也说：
这一次的产业重组，我感触最深的有两点，一是从以产品为中心转变为以客户为中心。
二是管理上，以权力为中心转变为以程序为中心。
现在的产业大整合形成了矩阵式管理，我们要站在用户的立场上，考虑以什么样的投入给用户，让用户能够得到最大的实惠，而我们可
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