浅析组织的冲突管理.docx
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浅析组织的冲突管理
前言
（一）论文研究背景
在组织内部压力和组织外部压力共同作用下，组织不断面对来自内部和外部的矛盾冲突。
这些冲突的发生是组织内部或外部某些关系不协调的结果，在组织的存续和发展过程中，冲突是不可避免的。
对冲突无所作为或管理失当都将扩大冲突的破坏性作用，抑制其建设性作用，严重影响组织正常运行，并阻碍企业发展。
[1]必须正确意识到，冲突时组织内部普遍存在的现象，具有正反两种作用，对组织效率和效益有着重大的影响。
冲突问题影响着组织目标的实现，甚至影响到组织的生存和发展。
据美国的组织学家施米特等人的研究表明，每位管理者大约有20％以上的时间是用于解决组织中的冲突问题，他们认为冲突管理与计划、沟通、奖励和决策同样重要，甚至比后者更为重要，冲突管理水平的高低直接影响着组织中冲突主体各方的和谐程度，从而影响组织目标的实现程度。
管理者对组织中的冲突管理不当，小则引起内耗，导致资源的浪费，大则给组织带来灭顶之灾。
本文的研究初衷就是在这样的背景下产生的。
（二）论文研究意义
本论文通过深入分析、探讨组织内部冲突的类型和原因，将和谐管理理论引入组织冲突管理，为组织内部冲突管理的研究探索新的思路，具有较重要的理论意义。
本论文研究结论可为国有大中型企业的管理者正确认识企业内部冲突的影响、充分发挥内部冲突的正面影响的积极作用、努力防止和克服内部冲突的负面影响的消极作用提供借鉴，具有重要的现实意义。
一、组织冲突管理概述
（一）冲突及冲突管理的含义
1.冲突的含义
由于对冲突的研究角度和追求的目标的不同，组织行为学对冲突有不同的定义：
斯蒂芬?
P?
罗宾斯把冲突定义为：
“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
”刘易斯?
科塞认为：
“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”。
彼得?
康代夫则认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己（要么作为个体，要么作为群体）处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。
这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。
[2]这些被觉察到的威胁可能是真实的，也可能是想像出来的。
”
综合上述观点，可知冲突是指人与人、群体与群体之间激烈对立的社会互动方式和过程，当事人之间存在利害关系，为了价值或争夺一定的资源产生了分歧，而处于一种行为对立状态。
2.冲突管理的含义
涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中，具体有三大阶段：
第一阶段是30—40年代，这时候的“传统观点”提出冲突是非理性的、破坏的，必须加以阻止。
第二阶段40—70年代的“人际关系观点”则认为：
不可能彻底杜绝冲突，而且某些冲突可能对企业会有一定的积极作用，要区别对待。
第三阶段是70年代以后到现在，“相互作用观点”的观点是，企业要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突，应鼓励冲突。
冲突管理可以分为广义冲突管理和狭义冲突管理。
广义包括冲突主体发现、认识、分析、处理、解决冲突问题的全过程及一切相关工作。
托马斯认为：
冲突管理是指有系统解决并预防两个人或两个单位以上之间不愉快与不和谐关系的方法与策略，目的在确保组织之顺畅动作、维持组织成员的向心力，以提升组织的绩效。
传统冲突管理通常把研究对象界定在行为冲突和结果冲突这两种不同冲突的研究上，限制于冲突的发生后的管理，当今冲突管理则认为，冲突管理研究的对象应当包含上述五种冲突形态的问题和演变规律，对冲突问题要实行全面冲突管理，在此基础上，才能把较低级的冲突的事后管理提升到冲突事前、事中和事后相结合的科学管理层次。
（二）组织冲突的类型
在组织活动中，冲突的发生是不可避免的，按照冲突的性质、发展的阶段、组织层次和主客体的内容不同可以对其做以下划分：
1.按其性质不同，划分为破坏性冲突和建设性冲突
破坏性冲突是指组织中具有损害性的或阻止目标实现的冲突。
破坏性冲突往往是由于双方的目标不一致造成的，具有如下表现形式：
（1）平时互相交流信息少，或者交流的信息是扭曲变形的。
（2）听不进或不愿听进对方的观点和意见。
（3）由对某一问题的看法不同发生争论，进而转为人身攻击。
破坏性冲突往往会带来一些消极的后果，例如：
使人产生精神压力，影响工作和身体健康；浪费时间和精力，造成组织领导的决策失误，使组织的整体目标偏离方向。
建设性冲突是指双方目标一致，但由于方法或认识上有所不同而产生的冲突。
具有如下表现形式：
（1）双方都明白有着共同的目标并表示关心。
（2）彼此间愿意了解和听取对方的意见和观点。
（3）围绕着争论问题的中心积极交流信息。
[3]
2.按其所处阶段不同，划分为潜在冲突和正面冲突
潜在冲突是指冲突的萌生阶段，主要表现为发生互动关系的主体之间已经积累了一定的能够引发冲突的前提条件，但还不足以导致冲突的发生，如果主体对这种潜在的不一致处理不当，就可能使潜在冲突明显化，造成正面冲突。
正面冲突就是潜在冲突的明显化和公开化，冲突的双方直接交锋。
3.按其主体差异和客体内容不同，划分为目标型冲突、情感型冲突、强势型冲突、背景差异型冲突和实质型冲突
目标型冲突是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。
情感型冲突是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到相一致、不可调和时所发生的冲突。
强势型冲突是指冲突双方中的一方凭借着自己的绝对优势对另一方进行强行压制而发生的冲突。
背景差异型冲突是指冲突双方或多方由于个性、立场、价值观、教育程度等方面的差异而导致的冲突。
实质型冲突是指冲突的双方或多方由于规章制度、职责任务、方法、程序、工作的分配等问题而引发的冲突。
二、组织冲突产生的原因
（一）组织成员间缺乏良好的沟通
缺乏沟通，不仅个体心理需要无法得到满足，而且员工之间也缺乏建立在相互信任基础之上的良好的人际关系。
大量的证据表明，沟通中的语义理解困难、信息交流不充分和沟通方式单一化等共同构成了沟通障碍，这些问题会导致了合作的延迟或误解的产生，增加了冲突的潜在可能性。
[4]
（二）组织结构不合理
所谓“结构因素”，包含了这样一些变量：
组织规模；分配给群体成员任务的专门化程度；管辖范围的清晰度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；奖励系统；群体问相互信赖的程度。
[5]如果组织的结构冈素不合理，所设机构的责、权、利分配不当，就容易形成推诿扯皮或者多头领导，上下级部门之间就容易产生冲突。
规模较大的组织，常常会因为分工小当而引发冲突。
此外，人们发现任职时间和冲突成员相关，若群体成员年轻化，并且群体离职率较高，出现冲突可能性就会大火增加。
（三）个性差异的客观存在
个性差异是指主体之间在稳定特征上的不同。
冲突存在的基础是相互依赖关系的存在。
在互为依赖的相互关系中，主体个性差异较小则在许多方面容易达成共识，个性差异显着的主体之间就不易接受对方（包括其行为）。
组织内部员工个人间的个性差异越大，尤其是影响依赖关系存在的个性差异越大，共性就会越少，主体间合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越普遍，工作和交往中的阻碍、争执和冲突也就越频繁。
（四）资源的稀缺性
资源总是有限的，任何部门都希望在资源获取方面处于优势地位。
然而，由于资源具有稀缺性，任何一个组织的资源都是有限的。
组织内各单位或个人由于共同对这些资源的依赖而产生互依关系，在这种情况下，冲突就不可避免，并且随着依靠共同资源程度的增加，冲突也会相应增加。
三、组织冲突的功能属性及其外在表现形式
组织内部冲突对组织的发展具有两重性，而一直以来，人们都片面地认为：
冲突是完全有害于组织发展的，必须设法避免。
事实上，组织内部冲突犹如一把双刃剑，对组织及其组织内部人员既有消极作用（干扰性和破坏性冲突）又有积极作用（建设性冲突）。
只有认识到组织冲突的两面性，才能帮助我们预防和消除破坏性冲突，激发和利用建设性冲突，从而促进组织目标的顺利实现。
（一）组织内部冲突与组织绩效之间的关系分析
为了更深入的了解组织内部冲突的功能属性，我们首先得理清冲突与组织绩效之间的关系，如图一所示：
高
B
组
织
绩
效AC
低冲突水平高
图一冲突水平与组织绩效的关系
当组织的冲突水平非常低时，如图一中点A所示，组织内部会呈现出一种毫无生气的状态，主要表现为组织中成员态度漠然，缺乏工作激情和创新思想，组织对外部环境变化反应迟钝等等。
这些都会在某种程度上导致企业组织绩效的低下，这种形式的组织冲突属于“功能失调性组织冲突”。
[6]
当组织保持适当中度水平组织冲突时，如图一中点B所示，此时组织内部会呈现出一种可行的自我批评式的革新氛围，组织内部充满了生气和和活力，大家的工作热情较高，组织冲突往往是与工作内容和目标有关的任务型冲突，这种中度的“任务型冲突”往往有利于组织绩效水平的提高，这种形式的组织冲突属于“功能正常性组织冲突”。
当组织中出现高冲突水平时，如图一中C点所示，此时组织内部会出现混乱的不合作的恶性冲突，导致这种高的组织冲突往往是与员工间人际关系相关的“关系型冲突”，这种类型的组织冲突往往表现为组织中人与人之间的敌对、不和、摩擦，它加剧了组织中员工之间的差异，降低了员工之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成，降低了企业组织的群体绩效水平，这种形式的组织冲突属于“功能失调性组织冲突”。
（二）组织冲突的建设性功能
1.冲突对组织的凝聚功能
在组织的管理活动中，各部门之间的冲突行为或冲突倾向，给各部门的职员和具有职权的人员产生压力，包括部门内部的压力和部门之间的压力，它使部门成员强烈地意识到自身同外界的独立和差异，并产生部门内部的群体认同感，因此，其参与意识加强、内聚力和亲和力增强。
[7]同时，组织内部的部门冲突对维持和建立组织分工层的稳定性是有积极意义的，而且，可以通过对冲突行为是“正确”还是“越轨”的甄别，使组织成员明确地认知自己的任务和职责。
当然，冲突的聚合功能之产生有一个前提条件：
只有当冲突没有涉及到根本的组织原则和核心价值时，冲突才能起积极的作用。
否则，冲突将促成或加速企业组织的分裂。
2.冲突对组织的保护功能
人是很难摆脱情感影响的，纯粹的现实性冲突行为往往渗透到非现实性冲突行为中，是非现实性行为的积聚与爆发，在这种情况下，如果组织成员或部门的不满不断地得到宣泄，保持精神上的欢快，而不致于连续积累达到人们心理承受阈值而发生“疯狂性”的爆发行为，将冲突目标直接对向组织的核心。
因此说，不满情绪的发汇，如果只是部门间为了工作，为了保护自己部门的利益而情绪激昂，这将有利于企业组织结构和职级结构的稳定，对组织具有保护作用。
[8]
从组织的发展、变迁角度进，一个开放的企业组织应当允许冲突的存在和延续。
这样有利于将组织成员的注意力分散到各种非现实性冲突和可控制的现实性冲突上，以此来减少或防止那些能够危及企业根据利益的冲突的发生与发展。
即客观上对企业根据利益与价值形成了一层保护网，从而在一定程度上阴止企业内部爆发严重冲突而迅速分裂的可能。
3.冲突对组织资源的再分配功能
随着组织环境的不断变化，组织内部的结构以及职权关系也要随之变革以适应环境的变化。
组织冲突可以激发或建立这样的变革机制，使组织关系的调整成为可能，达到强化组织对外部环境的适应与参与能力。
[9]
举个例子来说，如企业销售部门产生过分冲突，则说明这个部门的资源存在不足，可能是部门领导的协调能力有特提高或者部门成员的业务学习有待加强，为了避免组织过分冲突，就得必须重新调整和分配组织资源。
同时，组织内部各种冲突的后果，可以导致职权关系的改变并形成组织资源分配的新准则，这样就可以防止以往冲突行为的再次出现而使组织达到新的稳定，在组织资源重组过程中形成组织内部和外部环境的一种新的平衡机制。
（三）组织冲突的破坏性功能
1.冲突会影响组织和谐，降低工作效率
破坏性的组织冲突会阻碍组织内部的团结，使得组织凝聚力出现大幅滑坡，造成员工士气和情绪的低落，降低工作效率。
2.冲突会使决策容易坠入群体思考的陷阱
处于对立状态的冲突双方，在情感上和行为上往往互相排斥，总希望从对方身上找出问题的根源，即使对方的建议是正确的，也常被曲解。
这加剧了双方沟通的固有障碍，导致群体目标凌驾于个人满意度之上，组织决策极易坠入群体思考的陷阱。
3.禁锢个体思维，阻碍创新
为了在观念、行为等方面与组织群体保持一致，组织成员常常自觉或不自觉地隐瞒自己真实的观点，抑制自己的不同意见。
尽管有时群体决议只是个别决策人的意见，也无人对此提出不同看法，而被视作是大多数人的意见，在组织中这种盲目顺从的行为十分普遍，浪费了组织内大量的人力资源和个体智慧。
[10]
4.冲突容易使组织丧失群体优势
当冲突发生时，冲突主体极力否定对方，在冲突中战胜对方成为最重要的目的，而组织的总体目标却显得无足轻重，使得大量人力、物力和财力都耗费在冲突的处理上，导致组织应有的群体优势丧失。
当冲突进一步激化而难以控制时，企业组织系统将无法正常运转，甚至组织可能走向分裂和崩溃。
5、冲突的存在会影响员工的身心健康发展
当冲突发生时，人们在一定时期内形成的相对稳定的心理平衡状态被打破，不仅原有的归属感消失，而且还增添了组织关系不平衡所带来的压力。
一些心理学家的研究表明，置身于对立的意见中，极易造成“敌意”、紧张和焦虑，不仅仅是冲突主体承受冲突的压力，其他组织成员在这种不和谐的环境中，也承受着冲突的压力，从而影响组织成员的身心健康。
四、组织冲突管理的基本策略
（一）努力发展组织冲突的建设性功能
1.建立竞争性的组织文化
通过增加工资、奖金，对个人和集体进行奖励，这样可以增进竞争，逐渐形成竞争性文化。
而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。
并且竞争性的组织文化可以使组织成员形成正确的组织冲突观念，对争论和异议保持欢迎的态度，让员工敢于发表意见，是上下左右的信息畅通无阻。
[11]
2.重新构建组织
组织可以通过主动调整组织结构（如增加或削减部门），改变呢组织规章制度，提高组织成员的相互依赖性等结构变革来打破现状，引发冲突。
3.引进外人
即在组织中补充一些在背景、价值观和管理风格等方面与当前成员不同的人，改变组织人力资源状况。
有具有不同知识技能和观点的人构成的群体，往往有更高的工作效率和质量。
4.利用非正式沟通渠道
利用非正式渠道传播模棱两可或具有威胁性的信息，激起员工的焦虑感，提高冲突水平。
5.制造沟通障碍
充分利用信息的不对称和个体感知的不同。
找准切入点，以鼓动的言辞或其他方式造成沟通障碍，制造误解。
美国白宫从20世纪30年代以来，一直运用这种手段激发冲突。
高级官员把可能的决策通过某种渠道透露给媒体。
比如，把高级法院可能任命的大法官的名字“泄露出去”。
如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为法院院长。
但是，如果发现该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统的新闻秘书或其它高级官员不久将发表“辟谣”的正式讲话。
（二）积极消除组织冲突的破坏性功能
1.将组织结构扁平化
削减中间组织层次，缩短上下层的距离。
这样做，既可以提高信息传递的速度，又可以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通。
跨职能的工作团队是组织结构扁平化与流程化的基础与实现途径。
高度一致的团队目标与团队内信息流动的开放性，可以极大地避免组织内部的破坏性冲突，特别是对于那些需要多个职能部门相互配合的业务流程，跨职能工作团队更具优势。
2.设立共同目标
为实现组织共同目标，组织成员必须相互依赖、彼此合作，缓解互相之间的对立情绪，从而使组织各种不同的活动融合起来。
在实现共同目标的过程中，员工也从中实现了个人目标。
这种个人目标与共同目标的相互毅力啊，在一定时期内可以使组织的破坏性功能淡化或消除，促进组织各项工作的顺利进行。
3.加强组织的内外沟通和对话
组织领导要在减少沟通层级的基础上增加沟通渠道，是组织的信息可以快速有效的传达。
同时，也可以建立对话的平台，例如定期的会议、座谈、交流等，为员工的沟通创造机会。
4.加强组织成员的团队建设
通过员工团队建设可以提高员工的权威性、专业性和创造性，全面提高组织团队的工作能力，并且有利于管理者协调员工的工作，避免由于任务分配而产生的冲突。
5.职权控制
高层的管理人员可以运用职权范围内的正式权威，发出指令或命令来解决底层的冲突，并向冲突各方指出高层的期望。
6.适当让步，达成妥协
冲突双方各自放弃一些有价值的东西，以互相让步的方式达成妥协解决冲突。
在使用妥协方式时应注意适时运用，不要过早采用这一方式，如果过早会出现无法触及到问题的核心，不能真正的解决问题。
结语
综上所述，组织内部冲突是不可避免的，但并不是所有冲突都是有害的。
因为有些冲突的存在有助于调动组织成员的积极性，提高组织的工作绩效。
因此，如何科学有效的预防和消除破坏性冲突以及如何激发和利用建设性冲突是组织管理的一项首要任务。
总的说来，一个组织，如果没有冲突，就显得毫无生气；而若破坏性冲突过多，又不利于组织工作的开展。
因此，作为组织管理者，要理性的分析组织内部冲突产生的根源，选择相应的冲突管理策略，减少、消除破坏性冲突带来的影响，同时要不断激发和利用建设性的组织冲突，提高组织的工作绩效，实现组织的工作目标。
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