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汽车行业目标成本管理应用研究
汽车行业目标成本管理应用研究
——以东丰汽车为例
摘要
随着经济的快速发展，企业之间的竞争愈来愈大，如何在竞争中脱颖而出从而在市场上占据一席之地成为企业必须面对的生存难题。
，许多汽车企业也逐步建立了相对成熟的质量保证体系，从而使汽车企业从质量竞争转变为价格竞争。
因此，想要在市场竞争中占据一席之地，关键是要在保证获利的基础上再降低价格——即使成本最小化。
这时我们便要运用到目标成本管理方法。
本文将基于目标成本管理的理论,结合东风汽车企业实例来探讨目标成本管理方法在汽车行业的应用。
【关键词】目标成本管理汽车行业应用
Abstract
Withtherapiddevelopmentofeconomy,competitionbetweencompaniesisgrowing.Howtostandoutinthecompetitionandoccupyaplaceinthemarketbecomesthesurvivalproblemthattheenterprisemustface.Manyautocompanieshavealsograduallyestablishedarelativelymaturequalityassurancesystem,thustransformingtheautomobileenterprisesfromqualitycompetitiontopricecompetition.Sothekeytosecuringaplaceinmarketcompetitionistolowerpricesonaguaranteedbasis--evenifthecostisminimal.Atthistimeweshouldapplythetargetcostmanagementmethod.
Basedonthetheoryoftargetcostmanagement,thispaperdiscussestheapplicationoftargetcostmanagementmethodinautomobileindustrybycombiningwiththeexampleofdongfengautomobileenterprise.
Keywords:
Targetcostmanagement,Autoindustry,application
一、引言
20世纪90年代，随着科学技术的发展，全球汽车行业技术水平普遍提高，由此导致汽车产量快速提高，汽车产品供过于求，汽车市场的形势变得愈发严峻。
为能获取更好的经济效益使企业在竞争中生存下来，许多汽车企业不得不在提高产品质量、优化内部管理的情况下同时将目标成本管理运用于企业，以达到控制产品的成本、降低产品价格的作用。
实施目标成本管理是现代汽车企业产品开发管理中不可或缺的部分，它不仅可以有效的控制产品成本，而且能够提高汽车企业的市场竞争力。
企业间的竞争实质是两方面，一是产品质量、品牌的竞争，二是产品价格的竞争，即产品的成本竞争。
近些年，随着日本、德国、美国等拥有汽车研究开发制造核心技术的国家与我国本土的汽车企业合作的日益加深，国内汽车行业的制造技术已逐渐开始赶上，全行业的汽车产品质量也不断提升，为此，在质量上各汽车企业是相对持平的。
然而，在人民生活水平大大提高、市场经济大发展的背景下，汽车的需求量迅速上涨，汽车行业竞争愈发激烈，由此导致各个汽车企业的价格竞争也愈演愈烈，此时，能有效的控制产品成本，将会使企业在万千对手中脱颖而出。
所以，推行成本管理不失为提高企业竞争力的一个行之有切的方法。
二、汽车行业目标成本管理概述
（一）目标成本管理的概念
区别于传统的成本管理方法，目标成本管理是企业加强目标管理的重要手段，是企业在经过精心制定符合市场趋向和自身经营发展情况的目标的基础上，结合企划的预算，对成本进行管理和控制。
目标成本管理涵盖了对成本的计算预测、确立成本目标、控制成本实施、收益考核、综合评价等过程。
企业施行目标成本管理有三个重要步骤，即事前预测、事中控制及时候效果测评，这样有条不紊依次进行改变了企业原来事后被动补救的局面，从而达到降低成本、增加经济效益的目的。
目标成本管理是一个融入企业每个环节、全部过程，并且有赖于全体职工的参与的层次丰富、方位齐全的成本体系，有效的目标成本管理能发挥其降本增效的功能，促成企业改善不良的经营状况，最终实现长富久安的目标。
（二）汽车行业目标成本管理的现状
目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并且得到了广泛的应用.上个世纪80年代，目标成本管理传入我国，到了90年代后期，国内汽车行业逐渐从产品的质量竞争转变为价格竞争，买方市场形成。
面对全球性激烈的竞争，企业必须学会适应快速多变的环境。
然而，作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。
另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量来拉开企业之间的差距的竞争战略很难奏效。
产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。
为能在价格上吸引消费者眼球同时又要实现企业的利润最大化，目标成本管理成为众多汽车企业的不二选择。
然而，由于体制的问题，我国汽车企业成本控制管理过程中仍存在以下几个方面问题。
首先，目标成本控制理念狭隘。
虽然新世纪科学技术水平发展迅速，许多的企业也引入了ERP系统来辅助控制成本的管理，但由于企业管理者浅显地以为目标成本控制就是最大范围的降低成本，而忽略了一个产品的成本控制还应综合考虑到市场的需求、竞争对手的价值链分析、预期的经济效益等要素。
这种缺乏正确的成本效益观念和市场观念，实质上只是将成本控制理念停留在表面层次，并不能真正地运用目标成本管理去实现降低消耗、节约资源、提高生产和管理效率，反而阻碍了企业的成长壮大。
其次，成本控制方法落后。
因为对目标成本管理方法认识上的偏见，许多企业管理者往往把成本控制的重心放在了产品的制造环节，而忽视了占成本近百分之八十的开发与设计环节以及之后的销售与服务环节。
目标成本管理是一种以客户或者说是市场为导向的方法，先是了解了客户能为你的产品出价多少，然后是企业自身对产品所期望的利润，最后才是确立目标成本。
产品的生产制造环节是成本控制必不可少的部分，但事前的成本预测以及生产过程中的开发设计乃至销售前后的成本更是整个成本控制比值的大部分。
最后，成本控制质量不高。
大多企业在成本管理控制过程中只注重事后的成本控制，不能意识到事前成本控制的重要性，因而常常不能有效地通过分析成本来帮助企业降本增效，使目标成本管理的作用微乎其微。
（三）汽车行业目标成本管理的应用
目标成本是指企业为了获得最大利润而在一定的期间内通过加强产品的成本核算而设定的预计成本。
是企业在期望的报酬内所允许的最大成本。
目标成本管理的实现需要企业对成本进行预测，再通过市场竞争性的价格扣除期望利润和应缴的税金以确定企业的目标总成本，同时需注意在设定目标成本时，应当考虑原材料的供给，生产设备的条件，人员的分配以及竞争者的价格。
在确定目标成本之后，还需要进一步的分解目标。
对目标成本的分解合理与否，将会影响目标成本管理的实施效果。
此时可以选择按产品的组成分解、产品的制造过程分解、产品的成本项目构成分解等作为汽车产品的目标成本分解方法。
在具体的实践中，目标成本的实现是需要经过多次的设定、分解循环挤压，才能确保在一次一次地挤压之后，最终达到成本目的。
目标成本管理的应用主要含有两个步骤，首先是目标成本的规划，其次是目标成本的实施，二者先后递进，紧密结合，缺一不可。
关于目标成本规划，最合理的时间段应是在汽车产品生产前，而又能在产品的生命周期内细致调整规划。
而目标成本实施重在把握每一个流程能够严格地按照规划执行，在实施的过程中综合考虑多方将影响目标成本管理实现的因素。
在目标成本管理过程中，需要从规划现金入手，合理规划产品生命周期中现金流、成本、利润三者之间的关系，从而确保产品在生命周期内能实现目标成本。
汽车行业的生命周期十分明朗，这也使得汽车行业在盈利的预测上的要求更加强力，因此，要对目标成本进行准确的预测，确保获取期望的利润。
我们可以对产品的价格、材料成本、费用进行合理预测，对现金流进行分析，通过货币价值的改变来确定目标报酬，从而计算出目标成本。
具体应做到如下几个方面：
首先，制定相应的目标成本管理战略。
这就要求企业先要建立一个合理的预算指标体系，因为只有具有前景性和先进性的体系才能为企业带来管理上的实质性帮助。
目标成本的制定是一个多次重复的过程，正如整个目标成本管理实施一样，目标成本的制定也要求关注每一个环节的精细，需要管理者动员全体职员对制定计划的探讨和建议。
同时应当注意逐级的分解目标成本，加强成本核算以及成本控制，在确保可实施的前提下有效地落实措施，真正的使合理有效的科学体系促成目标成本管理的实现。
其次，为了确保目标成本规划能更好的进行，企业还应综合考虑目标制定时市场的产品价格和随着竞争者不断加入而引起的后期价格的波动，除此以外，还要结合产品的产销，预测性地分析可能影响现金流变动的因素，将所预测的数据通过折现图展示在现金流预算表的附近。
如此，算是完成了准备部分的工作的基本步骤。
但市场的灵活变幻却常常使得企业不得不制定多样化的目标成本战略，所以企业战略是否具有实施的价值，必须通过一定专业的方法来验证，这里针对汽车行业，我们可以使用动态投资回收期法来具体检验业预定投资回收的目标是否能都达成。
再次，要对设定好的目标成本进行细致的分解。
从最初的整车的详细的零件清单到预先了解每一类别零件的市场价格和目标价格，再到每一个分组的目标成本，最后是专业组的目标成本，整个流程是环环相扣的。
在这个分解的过程中，同时需要也要求汽车企业同步车间小组，自上而下的组织各个小组对生产组装过程所需的零部件等原材料的信息收集并精确计算其可能发生的成本或者是测算和衡量其成本，之后再每小组间进行讨论沟通，最终整理出合理的目标成本。
另外，要知道，目标成本的分解并不只是一个简易的流程操作，它是建立在投资回报率和利润的经济指标基础之上的，是在确定销售价格之后反推计算出目标成本的。
最后，也是最重要的环节，实现目标成本管理，即降低汽车产品的整个生命周期的成本。
要实现降本增效，有赖于企业全部成员的参与，职工自觉性的成本理念严重影响着企业成本的实现和管理。
在购买价格上，目标成本的设定中原材料的来源可以是大量集中性的采购，此时要求采购人员善于沟通、能货比多家供应商甚至是通过与供应商建立长期的合作方案来获取对方的优惠。
同时建立明晰的责任机制，部门与部门之间、员工与员工之间，谁的岗位谁来负责，减少责任含糊推诿的现象，提高工作效率，从而节省时间和实际成本。
三、东风汽车公司案例分析
（四）东风汽车公司概况
东风汽车公司的前身是第二汽车制造厂，始建于1969年，后又在市场经济的发展下，于1992年更名为东风汽车公司，直至今天，经过了四十多年的发展，东风汽车公司已跃然成为中国汽车行业的骨干企业。
然而东风能有今天的成就，离不开其在九十年代关键时期做出的正确抉择。
在改革开放的大潮趋势下，1992年我国正式实行社会主义市场经济，国内市场面临重大转型，经济体制转轨。
突如其来的改革使许多企业不能适应需求结构已经发生变化的市场，导致企业出现过剩的产品堆积，内部僵化的体制机制与新市场不能适应，以至于企业的生产经营困难重重，经济效益日趋下滑。
在如此强势的风潮中，东风汽车公司不得不重新审视当前面临的前所未有的困难和压力。
20世纪90年代中后期，为了更好融入市场，东风汽车公司开始了大幅度的战略整改。
在内部改革上，东风汽车公司调整了企业管理制度，决心实行全国范围内分散经营但仍把大方向集中调控的模式。
不仅如此，东风汽车公司为了充分调动子公司的积极性，对其进行了充分的授权，以使二级单位能够拥有相应的自主权。
在汽车产品上，东风汽车公司一方面加强自主研发力度，创新拓宽了产品的的种类，另一方面也制定了相应的市场营销策略，但重心仍以小型轻轿为主，以使产品能够更好地契合市场的需求结构。
清朝著名的改革家梁启超曾有言：
“变者，天下之公理也”，至20世纪末，在实行了一系列的整顿举措后，东风汽车产品的销量逐步进入国内市场前列，扭转了企业连续多年的亏损局面。
然而，东风汽车公司并不止于眼前的现状，为能够引进先进的制造技术和管理经验，多渠道拓宽产品的销售市场，东风汽车公司先后与法国雪铁龙公司、美国康明斯、日本本田等多家汽车行业佼佼者合作、合资，致力于成为一家实力雄厚的大型汽车集团。
而正是这时候，目标成本管理方法开始受到了东风汽车公司的重视。
（五）目标成本管理在东风汽车的具体实施
随着全球经济一体化，东风汽车公司致力于打造出一个具有全球竞争力的知名汽车企业。
但是在当时，东风汽车公司想要“走出去”必然会面临着，如果继续使用一成不变的传统经营管理理念是否会限制企业自身的发展，而新的成本管理制度又是否真的能带领企业走向全球的问题。
众所周知，在2006年5月，东风汽车有限公司在十堰基地隆重推出了新一代的重型卡车——天龙重卡。
虽然新产品确实迎合了当年的市场趋势并且也填补了东风在重卡商用车的空白历史，但是天龙系列产品的发布也并非如原本预期的那样能给企业带来巨大的收益，相反，天龙系列产品的销量却一直很不景气。
针对这种现象，东风汽车公司实施了具体的措施——运用目标成本管理方法。
首先，发现主要问题是什么。
天龙重卡之所以出现预期收益低下，最主要的原因在于东风天龙系列产品的市场价格要比同行业报价高。
而市价高正也反映了东风天龙重卡的成本要高于同行业平均成本。
针对价格问题，东风汽车有限公司利用了合资的平台所带来的先进的成本管理方法，将日式成熟的目标成本管理理念结合国内市场消费需求，控制并降低了成本。
其次，施行目标成本管理最重要的是确立企业的目标成本，在多元化经营的现代企业里，要确立企业的目标成本必须结合企业自身发展的目标，考虑到市场的需求，同行业竞争力，以及每个环节实施的成本分解，预测完工产品的价格与市场价格的差异，产品所能带来的收益等。
只有充分考虑到这些因素，企业所确立的目标成本才能理性客观，才有利于接下来的控制环节施行得更加从容。
东风汽车有限公司就是基于市场竞争力，通过市场营销手段，预先确定产品的销售价格，再减去自身追求的目标利润，推出适合自身发展的目标成本。
再次，目标成本的控制过程是目标成本管理最关键的环节，是企划部确立的公司目标成本实践及收益管理部门有无执行必要的前提。
该过程最大的特点就是全员参与。
东风汽车公司深以为有效的控制目标成本依赖于公司上下都能树立起降本增效的管理理念，对此，公司建立了奖惩绩效机制，激励每个职工从内心深处真正建立起企业主人公意识。
除此以外，东风汽车完善了信息收集系统，使之能及时、准确、有效地捕捉了市场信息，这些信息包括原材料的采购、产品的研发和制造、产品的销售和售后等。
在预测自身产品售价将高于市场价格时，纠正成本计划的执行，使目标成本控制真正做到耗费最少又能获取最高的利润。
最后，目标成本管理的实现应是企业多个部门之间的动态的相互作用，不管是从最开始预算策划还是中间的控制甚至是最后的效益环节，都离不开部门之间紧密的有效的配合。
东风汽车有限公司高度重视目标成本管理的实际应用，为此专门设立了商品的企划、研发及其收益管理等部门。
正如前文所提到的，一个产品的成本80%的部分在企划和研发上，这足以说明，产品的先前策划和研发的重要性，它们是控制和降低成本的关键节点。
而商品收益管理部门正是检验前面两个环节的可行与否。
三个部门互相推进，缺一不可。
事实证明，东风汽车公司的目标成本管理实践是成功的。
自2007年开始，由于东风天龙重卡的价格优惠幅度远远大于同行竞争产品，其销售数量也因此不断持续上升，至2010年时销量已经是同行业的佼佼者了。
（六）东风汽车目标成本管理运用的效果
天龙系列产品是东风汽车有限公司第一次将目标成本管理运用到项目中去，从2006年将天龙首次向市场发布到2011年天龙重卡产销竟高达10万多辆，在这五年的时间里，东风汽车有限公司不仅将一个原本并不熟悉的目标成本管理理念成功结合到新产品的研发制造中，而且还因此结束了公司的负盈利状态，经营状况明显好转。
并在2011年的国产重型商用车销量上超越了一汽集团和上汽集团等竞争对手，位居同行业第一。
四、汽车行业目标成本管理的总结
目标成本管理是就是根据企业的经营目标，在成本预算的基础上设定并进一步地分解目标成本，是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程。
实施目标成本管理的最终目的只是为了降低企业生产过程的成本，提高生产效率，增强汽车产品的竞争力，这个目的的实现需要一系列的诸如控制分析、过程核算、效益评估和项目考核等成本管理工作。
所以，目标成本管理的实质就是使企业形成一个多层次、多方位的成本体系，从而达成有利于企业的最佳经济效益。
在推行目标成本管理的过程中，力求管理者做到分工明确、权责分明，并建立各级责任中心，使每一个部门责任明晰。
除此之外，不忘对部门的工作进行客观公正地评价，并建立奖惩制度，从而有效的保障目标成本的贯彻落实。
进一步分解，企业要想实现目标成本管理必须遵循其实施的原则，并做到以下几点：
首先，树立新的成本管理理念。
传统的目标成本法只是一种简单的一味追求控制费用的封闭的方法，已经无法适用于现在的企业，为此汽车行业应该打破传统管理观念的束缚，可以用通过广泛的采样来分析市场对汽车产品的需求，同时注重产品的研发与设计对目标成本的影响。
为了使产品的成本能在价值链上得到更好的控制，企业应该同原材料的供应商、零售商以及最终的产品经销商建立良好的合作关系，共同致力于成本控制。
除此之外，应当着力使整个产品的生命周期的成本最小化，即在采购时、使用时、维护修理产品时尽可能的降低产品的目标成本。
与此同时，强化全体职员的成本意识也是不可或缺的。
当职工自觉接受并主动的实践目标成本理念时，企业便获得了内在的动力，这对目标成本管理的有效实施具有重要意义。
其次，建立健全目标成本核算体系与成本控制制度。
在实践中，常常会出现企业预先制定的成本费用开支与实际成本产生偏差，此时就要求企业找出偏差的缘由，限制非必要的费用，而对成本的限额进行有效的控制将有赖于建立严格的成本核算体系。
在企业里，应该以经济核算部门为成本核算中心，同时各个部门相应地配备成本核算员，保证各种原始记录的准确无误。
此外，部门之间相互提供产品或劳务时，按照谁受益谁承担费用的原则，公平合理地将费用按部门、科室分配。
并且在内部价格的结算上，应当注意时时比较市场的价格，尽可能地缩小它们之间的差距，对于所存在的偏差要及时纠正。
企业的成本控制制度主要体现在设置成本责任中心。
科学的成本责任中心的设立，使成本的分摊、归集顺利进行，将更好地促使企业提高生产的效率，当然企业也要注意在追求经济效益的同时不忘社会效益，以此实现企业的发展。
继而，完善企业信息管理系统，促进目标成本管理的实行。
对于任何一家企业而言，如果能充分掌握相关产品的信息就相当于在竞争之中有了制胜的筹码，因为你有了别人所没有的关键信息。
而汽车行业信息收集主要是消费者的需求，供应商之间的比价、各种成本数据、新产品的定价以及同行业竞争者等方面信息。
针对如上的信息，也必然要求汽车企业遵循全面性、准确性和及时性的原则，如此才能在激烈的竞争中占据优势，推进目标成本管理的顺利进行。
最后，采用责任成本法进而从总体上控制目标成本。
目标总成本设定之后，需逐级分解，通过建立责任成本制，将各个部门的责任成本与该部门的经济效益相结合，对各部门的目标成本的完成情况进行考核并施行奖惩，增强了成本的控制力，使目标成本管理真正落到了实处。
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