浅谈工程成本管理修改.docx

浅谈工程成本管理修改.docx

《浅谈工程成本管理修改.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈工程成本管理修改.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

浅谈工程成本管理修改

成本管理是项目管理的最主要任务，是项目管理目标实现的最重要的工作之一，我们项目部根据自己的一些做法，结合施工中遇到的问题产生的经验，以及施工中产生的一些想法，浅谈成本管理，不成熟处还请领导批评指正。

一、项目管理方面

1、人员配置方面

现在我们的管理模式是项目部人员固定，无论工程大小都是固定数量的管理人员，造成工程规模小的时候机构臃肿，人员过剩，造成人工费的极度浪费；另外管理人员的配备局部不合理，例如我们项目部有3个安全员，却没有一个预算员；项目部本着人员够用、动态配置的原则，建议人员配置如下：

1）、不再固定项目部的人员，所有管理人员由分公司统一管理，新工程开工时，由分公司指定项目经理，由项目经理根据工程规模大小，从分公司既有待岗管理人员中选择合适的人员，做到既不浪费，又保证人员配置能满足工程的需要；其它待岗人员发给基本工资。

2）、项目部配置一个专职预算人员，分公司的部分预算人员充实到基层来，主抓工程签证及结算等工作；分公司有重大项目需要人手时，从基层调配人员。

因为在项目实际工作中，明显感觉到现场的技术人员，由于不是专业预算人员，再加上工作时间不长，经验不足，往往在预结算方面有力不从心的感觉，项目部配置专职预算员可以加强工程在结算方面的能力，还可以带动项目其它技术员的预结算水平的提高。

3）、项目部质检员；在目前项目部的施工中，项目质检员往往只是一个不太重要的角色，导致现场质量方面没有一个强有力的控制，项目质检员要单独配置，和栋号长分属于不同的系统，现场拥有一票否决权，此必能提高工程质量，节约成本。

4）、项目会计、材料员；建议分公司成立材料部，由分公司统一管理；会计方面，对会计的监督不够力度，必须给会计建立标准的工作流程，做到有法可依，事无巨细。

2、项目岗位责任制：

责权利相结合

1）、建立项目生产责任制，旨在增强管理人员责任心，提高工作效率；对工地上所有工作内容进行细化，便于管理，使工作内容具有可追溯性，使项目管理更具科学性；

2）、责任序列：

项目经理是第一责任人，代表项目部行使所有的权力和履行所有的义务；其二是主任工程师，其三是栋号长，其四是技术员、会计、材料员，其五是安全员及班组长、保管等，其中安全员在安全方面有独立的任何人不能干涉的权力；以上顺序既是项目管理人员的顺序，也是权力由上至下的顺序，生产关系也是由上至下的协调顺序。

所有下游管理人员对上游管理人员负责；

3）、建筑工地人多事杂，岗位责任制不能一一涵盖所有的施工内容，因此，所有下游的管理人员要听从上游的管理人员的协调派遣，没有特殊理由不得拒绝协调安排，以便及时的对突发事件统一调度，反应及时。

岗位责任制所列工作内容，是本岗位人员份内的义务，发生时本岗位人员要立即行动，快速应对，及时汇报，不得出现行动迟缓，办事不力的情况。

我们项目部已经在千禧龙苑二期工程中建立了岗位责任制，在实行过程中，也积累了经验，也发现了问题，实践证明，岗位责任制能适应项目管理的需要，在实际应用中还需要继续深化。

3、项目工作标准流程：

切实可行，务实不务虚，精细化管理的必由之路

建筑工地工序非常多，施工单位涉及到的就有前期准备、分部分项、预结算、项目管理、财务管理、后勤管理、分包管理等等各方面，但是，可以对其进行细分，找出其中的关键工作，对关键工作建立标准流程，必定能大大提高管理的规范性，减少弯路，节省成本。

1）、前期方面：

预算制作、资料的收集、项目部的建立、印章的使用等

2）、施工方案、技术交底等的编制审批时间及固定格式，施工进度计划的编制等

3）、分部分项工程的验收程序

4、）材料管理制度、验收流程

5）、机械管理、租赁标准流程

6）、项目预结算标准流程、部位结算标准流程

7）、分包进场管理规程，分包结算标准流程

8）、会计工作标准流程，发票等报销标准流程

9）、资料整理的标准流程

10）、材料入库标准验收流程

11）、现场安全防护的搭设等标准流程

4、培训：

工欲善其事，必先利其器。

对技术人员的培训应纳入年初的规划，根据技术人员的工作年限及特点，每年都有一个强化的重点培训项目，例如第一年资料、第二年规范、第三年预结算、第四年管理等，应该说，每年拿出的用于培训的钱是极其有限的，但作为公司及个人得到的回报却是无限的。

就个人体会来说，毕业几年的技术人员，上进的自己计划学点东西，但是不系统，尤其预结算方面，很多技术人员能懂一点，但是不精通，就更别说出去做决算了。

因此，对技术人员的系统培训，是有百利而无一害的事情，给公司带来的效益是不可估量的。

此作为成本管理的比较隐蔽的项目，却是非常重要的项目，是不可忽视的工作。

5、激励与处罚

激励要及时。

我们过分依赖了人的主观能动性，实际上长期的单调的工作，在施工现场，足以使任何一个人失去进取心。

我们长期的忽视了对人的激励，或者很多激励不能兑现，我们还要延续大锅饭的做法，干好和干不好一个样，挣钱赔钱一个样，恰恰满足了人的缺点。

1）、根据能力及业绩组建项目部，不足以完成任务的待岗

2）、分阶段目标能实现（例如部位结算），要足额及时的奖励；分阶段目标不能完成，要立即处罚

6、执行

执行力并不是工具，而是工作态度。

执行力的偏差是最大的原因。

关于项目管理人员对执行力的态度，归结为四点：

　　第一,碰到偏差没有敏感性，也不觉得很重要；

　　第二,不注重细节，不追求完美；

　　第三,不会自己在自己范围内处理自己的问题；

第四,不会去坚持公司制定的标准。

以上四点即为目前项目管理人员执行力的状况，提高管理人员执行力，发挥积极的主观能动性，做好自己份内的事情，即是最大的节约了成本。

二、工程成本控制

成本控制是指，在工程施工过程中，对各项成本费用的开支进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，从而把各项费用控制在成本计划的预定目标内。

包括：

合同管理，签证管理、直接费、间接费、规费、部位割算、财务管理、预结算管理等。

1、合同管理

1）、公司和建设单位签订的合同，要有专人到项目部交底，指出控制重点难点；项目部主任工程师在合同执行过程中，要把发现的问题随时报告分公司并协商解决办法，工程结束后，项目主任工程师要就合同执行写一份报告，报到公司备案。

2）、分包合同，制定统一样本，对免责条款要进行深入的研究，确保条款法律上有效；对分包合同的其他要点要精推细敲，确保合同缜密，在合同实行过程中，要对发现的问题及时上报公司，由公司统一汇总修订，使合同不断完善，成为切实可行的、行文准确的样本式合同范本。

3）、合同的执行，签订的合同要有强有力的手段执行，不能走跑漏，该要的一分都不能少，不该给的一点都不多给，一切以合同说话。

2、财务管理

财务管理主要是要有好的工作流程，使每一项费用都清楚明晰，会计的每一步路都有方向指导，每一张单子都有流程处理；会计的监督有明确的办法，有明确的考核机制；会计要加强流动性；

3、定额管理

公司要有自己的企业定额。

一是加强核心竞争力，二是解决项目上的零工无法考核的顽疾。

4、人工费

人工费是施工现场最不固定的费用，一是由于定额人工工日太少，单价太低，往往人工费超出预算数，是赔钱的项目之一，二是施工现场人员繁多，多一个少一个对人工费的影响不容易看出，正由于此，精确预测人工费并控制人工费，是项目管理最主要工作之一，是决定工程成败的最关键因素。

由于目前公司推行劳务整体分包的方式，我们在选择劳务分包队伍时，应该采取招投标办法，按定额工日单价或者平方米包干方式一次性包死，不留活口，防止合同外用工的发生。

在签订劳务合同，确定合同单价时，要将工程质量、工期、安全、文明施工、环境保护、成品保护等全部因素考虑进去后，确定合同单价，同时列出上述内容的违约责任和扣款比例或金额，对于没有按合同约定完成的内容，在分包结算时按照合同约定，从其结算总价或者单价中给予扣减或处罚。

另外，在施工过程中要加强对分包的技术指导和现场监控，规范分包队伍的施工行为，防止因其行为不当给企业带来损失；另外，合同条款分包单位接收并认可签字后，方可进场施工，防止分包单位扯皮。

人工费对于项目来说主要是分为三类。

第一类是大包人工费。

大包的费用好控制，前提是成本预控时候工程量要准确，另外需要注意合同所有辅材的包含性以及合同签订后的实施，还需要注意明确施工合同范围，合同中的施工范围约定的不明确，则大包就进行的不彻底，例如现场的文明施工、道路硬化等，大包单位会以合同中没有此项而不执行，这样我们就会额外的承担费用，还需要注意责任的担负问题，明确各项质量问题及安全问题的责任承担，可以减少争议费用的支出。

第二类是专项分包的人工费。

专项工程内外墙抹灰、地面等，由于不在大包合同内，需要重新另找分包。

此项工作一定要找常年合作的熟悉的分包，一是可以保证质量，二是知根知底，减少隐患。

此部分人工费控制的要点是工程量的核算和单价的约定。

工程量核算可以采取现场实测实量的办法，要由技术员及施工员和分包单位负责人组成测量小组，现场实地测量，此办法可以最大程度的保证工程量的准确性；单价要考虑制定综合单价，所有施工内容及工序都包含在内，考虑市场平均价并参考其他公司的价格制定。

建议公司采用全部施工内容大包的形式分包，可以进一步控制好人工费。

第三类是项目自身的费用发生。

项目自身主要是管理人员及自有工人的工资。

我项目部目前管理人员是两套班子，目前的工程规模小，实际上是用不了这么多的管理人员，很多的人工费都耗用在管理人员人工费里面。

若四公司所有的管理人员实行全公司轮岗制，哪里有工程，由选派的项目经理抽调适当的人选组成项目班子来施工，剩余的管理人员实行待岗制，发给基本的岗位工资，此办法一是可以调动管理人员的积极性，二是可以减少管理人员的工资消耗。

关于自有工人，自有工人或多或少每个项目都有，这部分工人工作积极性不高，离开了还不行，是项目部的一笔固定支出费用，此部分工人也应该像管理人员一样，按照项目部工程规模的大小，按照比例分配到各个项目部去，加强流动性。

5、机械费

1）、首先，要通过优化方案的方法，对机械设备的配置进行优化，要以经济、适用为原则，合理配置施工机械（钢管脚手架）

2）、对于需要配置的大型机械，优先内部租赁。

内部租赁价格要合理，不要出现一个工程下来，一台钢筋切断机的租赁费可以买下三台切断机的情况，否则，为了降低成本，允许项目部自购机械；加强公司自有设备的流动性，提高利用率

3）、对于小型机械及电动工具购置及修理费应尽量采用由劳务分包包干使用的办法进行控制。

4）、租赁费与施工进度息息相关，施工周期越长，租赁费发生越多，在劳务大包情况下，可以给大包单位平方米单价适当提高，确定大型机械的退场时间，超时间租赁费由分包队伍承担，这样可以约束他们主动加快施工进度，以节约租赁费。

6、周转器材、模板及木材管理

周转器材、模板及木材是施工现场最难管理、也是做容易造成成本浪费的关键环节，以前我们项目也采取了许多的办法来控制，比如控制切割，控制进场数量，方木对接，项目部之间流动等办法，但最后结果还是不太理想，所以我们可以将此部分连同人工费一起大包给劳务公司，这样既可以节约材料费，也可以节约租赁费，也便于我们成本管理。

7、材料费

材料费是工程中花费最大的一笔帐，控制住了材料费，基本上就赢了工程的一半。

1）、公司外欠材料款，如果可行的话，建议一刀割死，年底有足够剩余的钱就付一部分，没有钱就暂时不付；从现在开始，所有建设单位支付的工程款，除支付人工费以外，剩余的工程款由分公司统一使用，所有材料由分公司统一用现金购买，价格能比现在下降30%，如果能这样实行下来，不用太长时间，公司的材料供应这一块肯定能正常循环起来，也避免了我们的大部分钱都被材料供应商虚高的价格所赚走。

2）、关于甲方供料。

商品混凝土，必须指定项目部专人管理混凝土浇筑，其他的工作可以不给他指派，也要把混凝土浇筑控制好（尤其是合同中按实际用量退给甲方混凝土的情况），包括标高控制等等技术工作，这样可以节省大量的混凝土。

3）、所有其他材料，建议公司成立材料科，项目部不再设立材料员，所有项目部供料由分公司统一供应。

4）、项目材料需求总计划在成本控制时，数量已经定下，此数量报到分公司，分公司成本部控制使用。

5）、分公司材料会计必须准确掌握所在分公司范围内所有项目材料的进、耗、存情况，以便于必要时在项目之间进行紧急调用。

6）、委托加工的材料，例如小型钢筋。

此部分建议自己场内加工或分公司成立钢筋加工基地，一是节约材料，二是保证工程安全。

7）、材料进场时，由保管会同栋号长、门卫验收，对于需要进行丈量、清点的项目发现目测、多记得项目发现一次罚款200元，在当月工资表中扣除。

钢筋进场的审核：

由分公司统一买一个电子秤，对小型钢筋的进场要把好关。

8）、负责保管人员要对所存材料应定期检查，所有出库材料需填写出库单，一旦超领必须查明原因并追究责任

9）、钢筋翻样必须由项目部钢筋班长审核，经批准后方可使用；钢筋消耗量每天由后场加工组长根据钢筋翻样表统计出每种规格的实际加工量，与项目钢筋班长进行核对签字。

8、其它费用

1）、间接费

工程排污费等需要建设单位承担的，必须由建设单位承担，签证等要及时。

2）、企业管理费

管理人员办公费、差旅交通费、业务招待费、审计费等要定标准及数额，由项目使用人根据凭证据实报销，同时，项目部要建立严格的费用支出审批手续（流程），注重提高项目全体管理人员的综合素质，培养一专多能的复合型人才，提高工作效率，减少管理人员总量，节约项目管理费开支。

9、工程成本管理部位结算的责任、部位结算的标准流程

加强部位结算的管理，增加部位结算的频率，加强施工过程中的偏差纠正，发现偏差必须查明原因，在以后的施工中避免此类问题的出现。

1）、建立成本管理机构。

选择责任心强、业务熟练的人员，加强公司预算科；根据项目特点，项目派驻一名预算员，与项目经理、主任工程师、会计组成成本管理小组。

2）、贯彻成本管理目标，积极开展岗位培训。

开工时由公司预算科、项目预算员、主任工程师做出预算书及精准的成本预控，由公司预算科长审批后严格实行；其他技术人员加强岗位业务学习，掌握成本管理方法。

3）、制定成本控制计划。

由项目经理、主任工程师、项目预算员组织制定项目成本控制计划，并分解成阶段和责任人，根据成本计划的目标，组织制定各项具体的成本控制措施，各阶段目标要报分公司备案，分公司批准后根据阶段目标制定奖惩方案，在阶段目标部位结算出结果后立即奖罚，以便及时激励与处罚，达到控制的效果。

4）、部位结算的标准流程：

目标阶段达成后，项目主任工程师、预算员与公司预算员根据阶段施工情况做出部位结算书，并经项目经理与预算科长审批；项目经理、主任工程师、会计根据公司成本归拢的流程合计成本明细，并经公司财务科长审批；主任工程师、预算员、财务科、预算科对预算及成本进行对比，并作出结论；主任工程师汇总报告；找出偏差并分析原因，制定下步工作措施；根据责任奖惩兑现。

三、分包队伍的管理

选择素质高、管理成熟的分包队伍，建立长期的合作关系，他们施工能力强，施工素质高，工程质量有保证，无形中节约了我们的成本。

四、安全方面：

安全就是最大的效益

工程开工时，明确创优和不创优的工程，不创优的工程，安全措施要实用经济，创优的工程要一次到位；由公司安全科牵头，建立施工现场的安全施工管理标准流程，什么情况下需要什么样的措施一一明确。

1）、施工机械的进场标准程序、安装拆除的标准程序

2）、脚手架的施工方案的标准规定、排列图的格式及内容

3）、施工用电方案的编制范本，强制性条规

4）、模板方案的编制要求、强制性条规

5）、四口、五邻边的标准安装程序，统一制式

6）、机械的检查频率，检查内容及标准格式

7）、安全文明施工工人名单等的标准管理规程，各项目统一制式五、决算

决算是工程的最后一个盈利点，做的好与坏直接关系到工程的挣与赔。

项目决算由项目经理亲自挂帅，项目主任工程师、项目预算员主抓，公司预算科配合，公司与项目主要责任人签订责任书，明确进度计划及奖罚则，对超额完成并有重大贡献的重奖，对拖沓散漫、自身原因造成的决算不理想的，对责任人实施重罚，奖罚都要及时兑现，以增加责任人决算的热情，给公司带来最大的效益。

建议:

1、公司制定本公司的定额。

2、公司制定项目管理细则（工作流程），包括项目部组建，质量管理，进度管理，成本管理，安全管理，财务管理，分包队伍管理等，务实不务虚，做到切实可行并形成书本。

3、项目分包采用扫地出门的方式，最大程度的控制和节约成本。