工程项目管理 考试重点.docx
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工程项目管理考试重点
【第一部】
（一）项目
1.定义
项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
2.特性
目的性、制约性、独特性、一次性、项目组织的临时性、不确定性等特性。
（二）项目管理
1.定义
（1）项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。
（2）项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程。
（由项目的实现过程和管理过程构成）
（3）项目管理有时还被用作组织的一种管理模式去管理组织的整个运行，这被称为基于项目的管理。
（三）PMI的知识体系划分为如下九个主要的方面：
1．项目成本管理，2．项目时间管理
3．项目质量管理，4．项目采购管理
5．项目沟通管理，6．项目人力资源管理
7．项目范围管理，8．项目风险管理
9．项目集成管理
犯人质集成时钩采风
（四）三目标体系
工程项目管理的目标有三个最主要的方面：
专业目标（功能、质量、生产能力等）工期目标费用（成本、投资）目标
（五）工程项目成功必备条件：
1、满足预定的使用功能要求，达到预定的生产能力，提供完备的运行条件
2、保证项目的经济性要求
3、在预定的时间内及时地实现投资目标
4、各方都满意
5、与环境协调
6、具有可持续发展的能力和前景
（七）项目全生命周期
项目全生命周期可划分为项目建造阶段、运营阶段和清理阶段。
（八）一般项目有四个主要工作阶段：
1．项目的定义与决策阶段（可研、批准）
2．项目的计划和设计阶段（预算、合同）
3．项目的实施与控制阶段（构件制造、土建安装）
4．项目的完工与交付阶段（交付使用）
（九）工程项目具有如下特点：
（1）工程项目的可交付成果：
工程技术系统
（2）有时间限制
（3）有资金限制和经济性要求
（4）一次性
（5）特殊的组织和法律条件
（6）复杂性和系统性
【第二部】
（一）前期策划工作的重要性P35
1、项目构思和项目目标是确立项目方向的问题。
2、项目构思和项目目标影响全局
（二）项目范围的重要性
1、项目范围是项目管理对象，是确定项目的费用、时间和资源计划的前提条件和基准。
2、项目范围是工程项目设计和计划的依据
3、有助于分清组织责任，对项目任务承担者和项目成果进行考核、评价
4、项目范围是项目实施控制的依据
（三）可行性研究一般分为三个阶段：
研究阶段
机会研究
初步可行性研究
详细可行性研究
项目评估
研究内容
鉴别投资方向，寻求投资机会，提出项目建议
对项目初步评估，筛选方案，确定项目的初步可行性
对项目的技术方案、经济效益等进行深入分析，进行多方案必选，提出结论性意见
对可行性研究报告进行全面审核和评估，分析判断可行性研究的可靠性和真实性
研究要求
编制项目建议书
编制初步可行性研究报告
编制可行性研究报告
提出项目评估报告
估算精度
±30%
±20%
±10%
±10%
研究费用
0.2%~1.0%
0.25%~1.25%
大项目0.2%~1%
中小项目%~3%
（四）WBS书P62~82
工作分解结构（WBS），以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
按系统工作程序对项目进行分解，将项目范围规定的全部工作分解为较小的、便于管理的独立活动，这种工作的结果成为项目工作分解结构
WBS既定义了项目的全部工作范围，又描述了项目的系统结构，可以使人们能够清楚地知道整个项目要干些什么工作和项目的可交付物是通过哪些工作而生成的。
WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
【第三部】
（一）项目组织形式书P102
（三）矩阵式项目组织
优点
1.能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。
2.由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。
能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。
3.项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织和项目工作的稳定性，而且使得人们获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。
4．结构有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。
5．权力与责任关系灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。
6．组织上树立了以任务为中心的思想。
7．在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。
8．组织层次少，具有大跨度组织的优点。
缺点
1.存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。
2.信息处理量大，报告多。
3.必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。
4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。
5.会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。
6.需要很强的计划性与控制系统。
7.矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。
（二）项目经理的角色与职责
1．项目领导者/决策人
2．项目计划者/分析师
3．项目组织者/合作者
4．项目控制者/评价者
5．项目利益协调人/促进者
（三）项目经理技能要求
1．项目经理的概念性技能
2．项目经理的人际关系能力
3．项目经理的专业技能
（四）项目经理的素质要求
1．勇担责任
2．积极创新
3．实事求是
4．积极肯干
（五）项目团队的发展，各个阶段的工作重点
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。
1、形成阶段明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。
2．震荡阶段消除团队中的震荡因素
3．规范阶段通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。
4．辉煌阶段采用自我管理和自我激励的模式开展管理。
（六）决定工程项目组织的主要因素
1、工程项目的资本结构，决定了所有者的组成方式，进而决定业主的组织
2、承发包模式，决定了工程项目组织结构的基本形式
3、项目管理模式，决定了业主委托项目管理的组织形式和管理工作的分工
（七）简述甘特图（横道图）和网络计划的优缺点
甘特图
优点
1、能清楚地表达活动的开始时间，结束时间和持续时间，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员所掌握运用。
2、使用方便，制作简单。
3、不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、材料计划、资金计划相结合。
缺点
1、很难表达工程活动之间的逻辑关系。
2、不能表示活动的重要性。
3、所能表达的信息量较少。
4、不能用计算机处理。
应用范围
1、可以直接用于一些简单的小项目
2、项目初期由于尚未做详细的项目结构分解，工程活动之间复杂的逻辑关系尚未分析出来，一般人们都用横道图做总体计划。
3、上层管理者了解总体计划用
4、作为网络分析的输出结果
网络计划
优点
1、网络所表达的不仅仅是项目的工期计划，而且它实质上表示了项目组织工作流程图。
网络的使用能使项目管理者对项目过程有富于逻辑性的、系统的、通盘的考虑。
2、通过网络分析，能给人们提供丰富的信息。
3、可以十分方便地进行工期和资源的优化。
4、给各层管理者以十分清晰的关键线路的概念。
应用范围
网络计划方法具有广泛的适用性。
除极少数情况外，它是最理想的工期计划和控制方法，特别对复杂的大型项目更显示出它的优越性。
【第五部】
（一）进度
进度指标
1．持续时间。
2．按工程活动的结果状态数量描述。
3．已完成工程的价值量。
即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算。
这是常用的进度指标。
4．资源消耗指标。
（二）项目成本估算、预算
3.全球三种成本管理模式。
•20世纪70年代末以英国的专家为主提出的项目全生命周期成本管理的方法。
•20世纪年代中以中国的专家为主提出的项目全过程成本管理的方法。
•20世纪90年代初以美国的专家为主提出了项目全面成本管理的方法。
（1）全生命周期成本管理范式
•核心思想是将一个项目的建设期和运营期成本作综合的考虑。
•这样可以实现项目价值的最大化。
（2）全过程成本管理范式
•为了有效地控制工程造价。
（3）全面成本管理范式
•“90年代项目管理的发展趋势”
联系区别：
项目成本估算：
指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格信息，估算项目及其各种项目活动成本的一项管理工作。
方法：
类比估算法、参数估计法、标准定额法、工料测量法、软件工具法
依据：
WBS工期的估算历史信息和风险信息项目会计科目表资源需求计划价格信息
WBS工期进度计划项目风险及其管理计划估算文件
项目成本基线成本的变动请求成本管理计划成本管理绩效报告
项目成本预算：
项目成本预算是一项制定项目成本计划以及项目成本控制标准的管理工作。
方法：
①估算方法②常规的预算确定的方法③独特的。
。
。
“S”曲线图
成本控制：
在项目实施过程中尽量使项目实际发生成本控制在项目预算范围之内的管理工作。
方法及工具：
①项目成本变更控制体系②成本绩效度量方法③挣值管理方法④成本的附加计划法⑤成本控制软件工具。
成本预算最核心的内容
1.确定项目的总预算
2.确定项目各项活动的预算
3.确定项目各项活动预算的投入时间
1.项目总预算
（项目成本估算+不可预见费）
项目不可预见费是为了应对项目不确定性和项目风险而预留的项目管理储备。
（三）挣值p247
1、挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。
3.三个基本变量
⑴PV（BCWS）项目计划作业的预算成本
=计划工作量×预算定额
⑵AC（ACWP）项目已完成作业的实际成本
=已完成工作量×实际单价
⑶EV（BCWP）挣值
=已完成工作量×预算定额
2、运用挣值分析进行预测
成本预测：
预测项目未来完工成本（EAC）方法：
1．按目前实际效率的预测方法
EAC=AC+（BAC-EV）/CPI
其中，BAC-BudgetAtCompletion，CPI为项目累计CPI
2．按计划效率的预测方法
EAC=AC+BAC－EV
3．全面重估剩余工作成本的预测方法
EAC=AC+ETC（ETC-EstimateToCompletion）
其中ETC是全面重新估算项目剩余工作的成本。
4.评价指标（实际费用低于“挣得值”好）
1）费用偏差值CV=EV-AC负值表示执行效果不好，超支正值表示效率高，有费用结余
2）CPI=EV/AC大于1表示效益好，效率高小于1表示效益差，效率低等于1表示效率或效益达到预定目标
3）进度偏差分析SV=EV-PV正值表示到前锋期，进度提前负值表示进度延误0表示实际进度与计划进度相吻合
4）进度执行指标SPI=EV/PV大于1表示进度提前小于1表示进度延误等于1表示实际进度等于计划进度
5、如果在成本累计曲线图上计划和实际两条曲线完全吻合，或基本吻合，比如实际成本曲线在香蕉图范围内，不能说明项目实施一定没有问题。
可能由于工程进度较慢，未完成计划工程量，同时物价上涨，工作效率低，花费增加。
【第七部】
（一）质量管理体系
工程项目质量管理包括两方面的内容：
工程项目的最终可交付成果——工程的质量和工程项目的工作质量。
其中，工程质量依靠项目的工作质量来实现。
（二）项目质量保障
1、项目质量保障概念
项目质量保障是使用项目质量体系在执行项目质量计划过程中经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等活动，从而达到质量要求的项目质量管理工作。
2、项目质量保障的方法
⑴质量核检方法--结构化项目质量核查方法。
⑵质量审计的方法--结构化的项目质量审查方法
（3）质量改进与提高的方法
工程项目质量成本是以下这些成本的总和：
为防止产品或服务不符合要求而发生的成本，为保证符合要求而对产品或服务进行评估所发生的成本，以及因产品或服务没有满足要求（返工）而产生的成本。
【第八部】
（一）合同种类的选择
1、单价合同
单价合同的特点是单价优先，这是最常见的合同种类，适用范围广。
由于风险分配比较合理，能够适应大多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性。
3、固定总价合同
总价合同是总价优先，在这类合同中，承包商承担了工作量和价格风险。
业主简单省事。
4、成本加酬金合同
在合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比率。
由于合同价格按承包商的实际成本结算，承包商不承担任何风险，所以他没有成本控制的积极性，相反期望提高成本以提高他自己的工程经济效益。
这样会损害工程的整体效益。
所以这类合同的使用应受到严格限制
5、目标合同
它是固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式。
通常目标合同规定，承包商对工程建成后的生产能力（或使用功能），工程总成本，工期目标承担责任。
目标合同能够最大限度地发挥承包商工程管理的积极性
（二）项目招投标的过程书P295
（三）合同总体策划
合同总体策划的目标是通过合同保证工程项目目标和项目实施战略的实现。
合同总体策划是要确定对整个工程项目的合同体系有重大影响的问题：
1．如何将项目分解成几个独立的合同?
每个合同有多大的工程范围?
2．采用什么样的合同形式和合同条件?
3．采用什么方式委托工程?
4．合同中一些重要条件的确定，即如何通过合同实现对项目实行严格的全面的控制。
5．项目相关的各个合同在内容上、时间上、组织上、技术上、价格上的协调等。
正确的合同策划不仅能够签订一个完备的有利的合同，而且可以保证圆满地履行各个合同，并使它们之间能完善地协调以顺利地实现工程项目的根本目标。
1、目标是通过合同保证工程项目目标和项目实施战略的实现。
2、内涵正确的合同策划不仅能够签订一个完备的有利的合同，而且可以保证圆满地履行各个合同，并使它们之间能完善地协调以顺利地实现工程项目的根本目标。
3、内容1）.工程承包方式和范围的划分2）.合同种类的选择3）.招标方式的确定4）.合同条件的选择5）.重要的合同条款的确定6）.其它问题
【第九部】
（一）项目风险度量的常用方法
1．项目风险概率估算法
项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。
一般说来，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的方法。
2．项目风险后果的预计方法
项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：
风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。
3．模拟仿真法
模拟仿真法是用数学模拟或者系统法政模型去分析和度量项目风险的方法。
大多数这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗（MonteCarlo）或三角模拟分析法。
4．专家决策法
在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算和仿真的方法。
（二）项目风险应对的主要措施
1．风险容忍措施
2．风险规避措施
3．风险遏制措施
4．风险转移措施
5．风险分担措施
6．风险化解措施
7．风险消减措施
【补充】：
（二）单代号双代号（箭头、节点的表示意义）
单代号节点：
工程活动箭头：
逻辑关系
双代号节点：
无意义箭头：
工程活动
（三）承发包模式
1、分阶段分专业平行承包的特点
（1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。
（2）在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调。
（3）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力。
（4）在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。
（5）业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。
承包商之间存在着一定的制衡。
（6）项目的计划和设计必须周全、准确、细致，责任界限清楚。
2、全包的特点有：
（1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。
（2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。
（3）项目的责任体系是完备的。
（4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。
3.介于上述两者之间的中间形式
4.非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。
1）CM单位是承包商
2）CM承包是一种管理型承包模式，工作重点是协调设计与施工的关系，以及对分包商和施工现场进行管理
3）CM与设计单位关系相互协调，它在一定程度上不是单纯的按施工图，它可以通过合理化建议来影响设计
4）CM的基本指导思想缩短建设期
□公开招标
招标人通过公开媒体公布招标公告，邀请不特定的法人或其他组织投标。
优点：
业主选择范围大，承包商之间充分地平等竞争，有利于降低报价，提高工程质量，缩短工期。
缺点：
招标期较长，业主有大量的管理工作；社会资源浪费（一家中标，其他投标人的花费都是徒劳）。
□议标
业主直接与一个承包商进行合同谈判，签订合同。
由于没有竞争，承包商报价较高。
一般在如下一些特殊情况下采用：
（1）业主对承包商十分信任，可能是老主顾，承包商资信很好。
（2）由于工程的特殊性如军事工程、保密工程、特殊专业工程和仅由一家承包商控制的专利技术工程等。
（3）有些采用成本加酬金合同的情况。
（4）在一些国际工程中，承包商早期就进入项目，帮助业主进行项目前期策划，作可行性研究。
一般都采用全包合同，采用议标形式商签。
邀请招标）
业主有目标、有条件地选择几个承包商，以投标邀请书的方式邀请他们参加工程的投标竞争。
采用这种招标方式，业主的事务性管理工作较少，招标所用的时间较短，费用低，同时业主可以获得一个比较合理的价格。
我国招投标法规定，采用邀请招标的，投标人数量不得少于3家。
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