揭秘华为中兴阿里巴巴等企业内部如何反腐.docx
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揭秘华为中兴阿里巴巴等企业内部如何反腐
揭秘华为、中兴、阿里巴巴等企业内部如何反腐！
贪腐一直是寄生在企业内部的暗疮。
企业反腐有没有一把万能钥匙？
“人”的因素可能在其中会被无限放大。
欲壑难填，在利益面前人们总能找到制度的漏洞，贪念一起，“办法”就总比“困难”多。
所以，我们要寻找的不是“完美解决方案”，而只能是“最优解决方案”。
案例：
华为自律宣言
2013年1月14日，上午9:
00。
华为公司深圳坂田基地，华为董事会、监事会、市场大会全体会议成员举行董事会自律宣誓大会。
任正非带领华为全体董事会成员宣誓：
绝不允许“堡垒从内部攻破”。
任正非把华为目前的管理重点定调为“反腐败”，并且规定：
高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，不许以滥用职权、收受贿赂等方式获得其他任何收入。
华为当前正在探索的管理难题，是通过何种方式能够根本性地防止腐败，管理层愿景能否在执行过程中被有效地传达并行之有效。
有业内人士认为，“这一次自律联盟，是针对华为发展到一定阶段面对特殊环境而采取的措施”。
事实上，任正非这种“坚决抵制内部腐败”的作风，正在遭遇不得不面对的问题——
2012年4月18日，华为手机Ascend P1发布，业内对华为手机渠道“鹿死谁手”的猜测终于揭晓：
华为将P1的代理权交给了天音通信、话机世界、苏宁等少数渠道商。
不过这背后，却隐藏着华为手机品牌战略与渠道现实的冲突。
以往只有运营商渠道的华为，首次将社会渠道作为主要渠道战略。
这样的转型与高端定位相对应，对华为而言，无异于一次渠道“越轨”。
原因无他。
数据显示， 2011年前三季度华为手机在中国市场的整体订货额达80亿元，同比增长%。
不过，上述看似喜人的销售增长，并没有给华为终端带来丰厚利润。
公司负责手机业务的余承东曾在接受媒体采访时透露，手机产品“利润低得可怜”，净利润率仅为个位数。
华为一度通过运营商渠道，以低价定位获得了销售的增长。
但在经营水平上，严重的产品导向、低调的营销姿态、过度依赖运营商的单一市场渠道，使得华为手机形成了“有销量，缺利润”的格局。
由于销售渠道过于依赖运营商，华为在2012年的首款高端产品荣耀和远见，在渠道推广上就遇到困境。
余承东在其微博中坦承：
“我们渠道能力太弱，运营商选型准入行动速度也慢得很。
”多年的疲软让华为得到了教训：
产品要走高端路线，否则赚不到钱，需要渠道转型，必须拓展社会渠道。
然而，在这个渠道上的营销一直是华为的短板。
在渠道势力的分布上，华为将主打旗舰手机——“面向消费者转身”的关键性产品Ascend P1交给了社会渠道，“玉兰花”系列的首发交给电商渠道。
但相对而言，他们似乎并没有获得可观的政策和地位，并且在官方网站华为商城上，也没有体现出什么价格优势。
就算是华为所重视的传统渠道，相关拓展其实也进行得很不顺利。
有渠道商表示，渠道运营的重要因素是上游支持，厂家在渠道上有投入的决心，市场才能做好，因为渠道操作非常复杂，还要有深耕细作的决心。
华为终端为何在渠道上不放开政策？
一名内部员工的解释是：
“任正非最不喜欢内部腐败，但做渠道是很容易出现腐败空间的。
所以，华为一直在渠道政策上控制得牢牢的。
”
当企业的“律己”遭遇市场的“传统”，当任正非的“自律宣言”遭遇渠道转型所要求的“腐败空间”，华为正在面临前所未有的管理挑战。
我可以信你吗，亲人
既然“外人靠不住”，在创业初期，中国企业大多会“任人唯亲”。
大家都是“一家人”，总不至于“自己偷自己”了吧？
事实恰恰相反。
在企业初期或规模较小时，大家能够同甘苦共患难；一旦企业发展起来后，“亲兄弟”也会要求“明算账”。
为了利益，明争的有，暗斗的也有，刀枪相见，互不相让。
清官难断家务事。
由于都是家族成员，外部管理人员对内部腐败和商业道德问题很难起到监督作用，“肉反正烂在锅里”，外人基本上都会选择“明哲保身”。
这个时候，你是要“大义灭亲”还是“六亲不认”？
案例：
远东皮革家族的离奇恩怨
2010年2月28日，元宵节。
44岁的远东皮业集团董事长王敏带着两名保镖，从广州来到老家温州平阳县。
“我已经被亲情所抛弃，谢谢还有这么多朋友的支持，让我感到温暖！
”晚饭局上，王敏举杯向两桌客人敬酒。
他在平阳已无家可归，和兄弟、父母都已形同陌路。
他此次回来，正是为了参加一起与此相关的官司的庭审。
16年前，王敏一家人共同创建了远东皮业集团。
风光之际，这家下辖13家公司、年产值20亿元的集团曾包揽了中国进出口猪皮业务超过一半的份额。
“远东说价钱要涨，全世界猪皮立马就涨了；远东说要降，马上就降。
”
在创业初期，王敏任公司董事长，主要负责市场拓展，而其他兄弟则在温州负责后方生产。
那时候，每年公司都会大致盘一盘账目。
为了公司发展，一直都没有分红，每月大家领工资，家里要搞什么建设、平时大家庭的花费都从公司出，不分彼此。
在外接触了很多企业家之后，王敏渐渐看出家族企业管理和财务上的缺陷。
2004年，王敏从外面聘请来新的副总裁、财务总监和人力资源总监，希望规范远东皮业的管理。
王敏回忆，家族矛盾正是始于此时。
远东几个亿的资金，全都在五十多张个人储蓄卡里流通，这是很多温州企业的操作办法。
温州人做生意讲究快速反应，公司账号比较死板，个人卡调拨起来比较灵活。
王敏提出要盘一盘散在各地的资产，财务总监统计时，兄弟们拿出来的储蓄卡只有11张，一共才三四百万元现金。
“我也只能睁一只眼闭一只眼，他们把钱放在口袋里很舍不得拿出来。
但他们又不是别人，都是自己的弟弟和姐姐，算了”。
但这些动作，已经触动了家人的神经。
王敏说，在财务管理透明化之后，有些方面会让他们不方便，自己在温州的时候他们按规矩做，一离开他们就不配合，摆出老板架势，一些规范和要求因此没办法实施。
到了2006年，三位职业经理人陆续离开远东。
2006年3月，弟弟王怀与比利时外商计划合作收购一家企业，但没有及时向王敏汇报。
得知消息后，王敏即刻发传真停止温州所有公司一切经营业务，禁止银行贷款。
王怀随即对外声称，王敏截留了将近亿元销售货款，公司面临困境，还时不时流露要独揽公司大权的意图，想要夺全家人财产。
王敏否认了这一点，称那时候现金流已经到了王怀等手里，他们已经策划了一个阴谋，在2006年4月13日已经领到了王敏的第二代身份证，5月份实施股权更改。
而直到2006年9月，他才在公司的工商股权登记中，发现下属5家公司的5000万元股权“被盗”。
当年12月15日，王敏以家族内部人员涉嫌职务侵占为由，正式向温州市公安局经侦支队报案。
后来在“全家人”的协调下，他在温州市公安局的撤案笔录上签了字。
但紧接着发生的一幕，是王敏万万没有想到的：
3月10日，他去温州开董事会议，就在母亲家中，被强制送往当地一所精神病院……
此后，他被闻讯赶来的妻子“救”回广州。
王敏自此与家族彻底决裂，走上了司法途径，以冒领身份证、虚假签名、违规变更股权等为由，与家人一一对簿公堂。
制度与人，哪个更有病？
在我们探讨企业内部腐败成因与解决途径时，出现了两种不同的见解：
一说这完全属于员工个人素质问题，可以通过宣传教育来消除这种因素，比如一旦企业中出现腐败，坚决杀一儆百；另一说则认为，苍蝇不叮无缝的蛋，这必然是制度缺失，只要建立起一套完善的现代企业管理制度，则可高枕无忧。
事实果真如此吗？
案例：
郭台铭的烦恼
鸿海集团董事长郭台铭的帝国，正在经历“贿赂门”的煎熬。
近期，鸿海集团高层涉嫌向供应商索贿的消息被媒体披露。
大陆警方于办案期间意外查获鸿海集团SMT（表面组装技术）技术委员会总干事兼经理邓志贤的犯罪事实，引发了鸿海集团体系内的反腐浪潮。
这场“贿赂门”缘何引发？
堪称天衣无缝的鸿海采购管理体制，为何出现漏洞？
事实上，鸿海集团旗下设有30多个技术委员会，这些委员会分别负责各个专业领域采购及项目审核工作。
据知情人士透露，技委会在采购中充当的角色，就类似于国内众多招投标中心的“专家委员会”。
在涉及到专业领域的生产工艺与生产技术问题上，必须由技委会来审查产品生产工艺的合理性。
正是这样的制度设计，无形中让邓志贤等技委会的关键人士拥有了核心的采购权利。
从表面上看，鸿海的采购制度堪称规范——
一位从事过采购的鸿海前员工透露，其采购制度主要分为BOM（物料清单）采购和非BOM采购。
其中BOM部分是用于生产产品所需的配件和原料，通常较大部分为消耗品；非BOM采购则是指在生产过程中需要的生产资料，包括设备、辅料等。
鸿海采购制度的规范性体现在，供应商均需经过严格的筛选。
在所有产品（BOM与非BOM）采购之前，供应商必须具备完整的法人资质，产品安全性需达到各种认证要求。
在筛选过程中，会先安排生产管理、品质管理、工程管理和经费管理这四个部门的主管去察看工厂。
但若采购涉及非BOM的设备或者BOM具有特定生产工艺的产品，技委会将进行终审。
经审查合格后，才能发给供应商一个编码，即表示其已获得采购资格。
筛选好供应商之后，还须对产品进行试样。
试样合格后，就开始进行报价。
鸿海擅长比价，所以采购方会经常要求降价，这会给供应商带来较大的利润压力。
供应商与鸿海签订供货合同后，并不意味着可安稳地做鸿海的供应商。
每季度一次的评估，将直接影响其供货商的资质。
每次评估，仍然是由生管、品管、工管、经管这四大管理线上的人共同负责。
四大管线是鸿海创造性建立的独有管理方式，这四个管理部门各自独立，又密切协同，对企业的日常生产运营进行监控管理。
这种管理体系看似非常“完美”，供应商要同时搞掂四个负责人，似乎会很难。
其实不然，通常四大管线的负责人都隶属于事业群（鸿海集团下面设有诸多事业群，分管不同板块）下面的垂直部门。
“如果事业群的老总打招呼，情况就会不同。
”
“除了与事业群老总‘合谋’之外，像SMT这样的技委会在设备采购方面还拥有主导权。
虽然四大管线的人都必须把关，但技委会是最后签字的。
而且，假如四大管线中的其中任何一个部门不签字，技委会还能给他们施加压力，促使采购得以通过。
”一位在鸿海做过多年生产管理的员工介绍说。
一位与鸿海有十余年合作关系的企业高层人士坦言，鸿海、英业达这些台湾企业跟早期进入大陆的台湾家族企业不同，“在早期进入大陆的台湾家族企业中，从财务到老总都是一家人，他们极少为了获得采购订单去选择贿赂的方式。
但现在鸿海这些企业里面的台干（台湾干部），掌握了极大权力，可以成为供应商们获得订单的捷径。
在鸿海，只要敢向台干砸钱，很多事情都好办。
”
在权力过于集中而干部又缺乏自律的情况下，鸿海严格的采购制度遭遇到了极大的挑战。
企业内部反腐有“奇招”
企业老板为内部腐败“忧心”，也有各自的治腐之方。
任正非的反腐“自律宣言”与其“危机观”一脉相承；马云则采取了零容忍的态度，甚至把员工送到监狱，将高层免职，被称之为“刮骨疗伤”；郭台铭在海峡两岸报警抓人，堪称“铁腕”……
企业治理内部腐败，真可谓是杀猪杀屁股，各有各的杀法——
反腐标本之长城汽车
海陆空全方位严防死守
长城汽车的内部报纸上有一篇文章，说是董事长魏建军有一个专门的反腐小分队，作用神奇——
“夜幕掩映之下，马路上两辆小汽车相对行驶，交错而过的时候，从一辆车的车窗中扔到另一辆车中一个信封……有些蹊跷吧？
像地下党接头。
更让人不可思议的是，这件事儿，竟然被小分队查出来了，因为，信封里的东西，是回扣。
“公司某某干部，在某某宾馆某某房间，和某某客户做了某某桌子底下的交易，当事人觉得天知地知你知我知，一切神不知鬼不觉。
没想到，小分队知道了。
当然，魏建军也会知道。
”
……
在长城内部，类似的故事还有很多。
在这家公司主楼门前的草地上，竖着两块大石头：
一块白色石头上刻着长城汽车研发失败案例；另一块黑色的大石头，上书“警钟长鸣”四个大字，刻着因贪腐判刑的人员名单。
不仅石头上，就是在长城汽车的会议室、培训室里，这些内容也被指名道姓地到处公布。
在这里，办事靠的是真材实料，而不是回扣或者关系。
一楼接待室一直播放着本公司受贿者判刑案例。
接待室的桌上，还放着廉洁警示牌，墙上贴着腐败黑名单，分列“禁止合作”、“重点监督”的供应商名单。
此外，长城汽车据此专门制作了一本图文并茂的《长城汽车腐败警示案例集》。
在这个集子的第一页写着这样一句话：
公司一直致力为广大员工创造公正、公平、简单、透明的工作环境并为之努力，此案例集记录了长城汽车自2008年推行廉洁体系制度以来，所发生的典型违规违纪事件。
希望这些案例能够警示广大员工，牢记“小慈是大慈之贼，小利是大利之贼”的廉洁理念。
每一个长城汽车的合作方，在签署合同的同时，还附有一份阳光协议，只有签字之后长城财务部才会出款。
外地厂商前来谈判需提前一天告知，吃喝由长城汽车安排；长城员工绝对不接受贿赂或招待，如有发现一律公告开除。
当然，长城汽车内部确实有一个“秘密组织”，监督贪腐情况。
甚至有合作方感叹，“这里的人连你的一根烟也不敢收”。
2012年，长城汽车营收增长%至亿元；净利润增长%至亿元。
而整个汽车市场在2012年的增长率平均只有3%左右。
为什么在行业如此低迷的时候长城汽车能够一枝独秀？
除去定位、品质这些因素外，一位管理者的话尤其值得深思：
对比其他公司，我们仅仅采购人员不收取贿赂这一项，就为公司省多少钱啊？
然而，在招标、采购制度之外，即使加上如此严苛的监管，长城汽车公关部部长商玉贵仍然表示，完全避免贪腐是不可能的，肯定有漏网之鱼。
在长城汽车每周向公司内部及合作方做的廉洁通报上，隔三差五还是有人犯规。
反腐标本之阿里巴巴
整风斩将
2011年2月，阿里巴巴宣布，从当时的一项独立调查中发现，部分销售人员为追求高业绩，故意纵容或疏忽，允许部分外部分子进入阿里巴巴会员体系，有组织地进行诈骗。
为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，公司清理了1107名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户。
阿里巴巴CEO卫哲、COO李旭晖因此引咎辞职。
此外，阿里巴巴还处理了近百名负有直接责任的销售人员。
——阿里的整风运动就此拉开大幕。
当年5月，阿里巴巴执行副总裁陆兆禧宣布阿里成立廉政部，目的在于“快、准、狠”解决内部腐败现象。
为此，阿里公开了邮箱，只要是实名举报，淘宝都会受理，并在必要时向公安部门提出介入调查。
然而，此举出台没多久，看似公平透明的机制就出现了漏洞。
阿里集团官方坦言，自2011年年中起，针对招商过程中不规范、“小二”牟取不当利益的举报接连出现，聚划算团队管理和制度的规范相对滞后。
经阿里廉政部、合规部等部门联合调查，已发现部分事实属实，部分“小二”存在严重违规问题，甚至触犯法律。
阿里系的“反腐地震”，并未就此结束。
2012年3月，阿里巴巴的掌门人马云彻底整肃了阿里系，包括阿里旗下聚划算CEO阎利珉被免职。
尽管在其带领下，聚划算2011年营收总额超过了100亿元。
马云再次“挥泪斩马谡”，理由是“为了推动聚划算业务进一步健康透明、公正运营”。
实际上，阎利珉的被免，也源于其麾下员工的直接“腐败”问题。
2012年初，阿里巴巴发现，聚划算上一家本地团购业务指定运营商“爱婚婚”存在不正常交易的情况。
经过调查发现，这家上线仅8个月就参加过聚划算200余次团购活动的公司，实际上是由一名阿里云员工、一名淘宝网员工和一名聚划算员工共同出资建立的。
这家公司参加聚划算的团购活动无疑都经过“内部人”的有意关照，从而把另外符合活动要求的商家拒之门外。
在调查确认后，马云果断地举起了“反腐”的大刀。
“免职”仅是阿里巴巴反腐举措的其中之一。
在马云主导下，阿里巴巴还创造了一系列的反腐败措施，如强化用于发现和调查内部贪腐事件的廉政部的作用。
在阿里系内部，还运行着一部《阿里巴巴集团商业行为准则》，其中对财务利益、关联交易甚至接受礼品、款待等都做了详细规定。
此外，阿里巴巴还实行高管轮岗制度，定期在公司内部进行管理人员的轮换，预防权利过度集中等弊病。
反腐标本之京东
新老派系权力制衡
刘强东曾经放言：
“一次支出3000万元、4000万元这样的额度，我根本不知道，不需要我签字。
4个亿也不需要我签，全到副总裁那里。
”
他真的能够如此放心吗?
2012年下半年，京东商城一位高层内部腐败的事情在业界传得沸沸扬扬。
该事件中，这名高层从凡客诚品跳槽到京东商城，每年掌握的公关费用达到两三千万元。
其利用京东商城平台，间接设立多达6个公司，每年从京东商城获利多达几百万元。
而到了2012年12月29日凌晨，京东发布声明，证实公司正与警方联合查处一起采销员工的腐败案件。
在京东的声明中，公司早在2009年就成立了监察部，2011年底又设立审计部，共同组建审计监察部，负责公司的独立监控和诚信防腐工作。
2012年11月起，审计监察部更名为“内控合规部”，直接向CEO汇报工作。
2013年2月，京东商城宣布启动高管轮岗、轮训制度。
京东商城集团原市场部高级副总裁程峻怡作为公司首批轮岗培养的高管之一，调任POP开放平台部门负责人。
重返京东商城的徐雷，将任集团市场部高级副总裁，负责集团市场营销相关业务。
二人向公司首席营销官蓝烨汇报。
更早之前，京东商城分拆团购业务，由原开放平台副总裁张守川负责。
2011年至今，京东商城扩充高管团队，先后引入沈皓瑜、李曦、王亚卿、蓝烨、隆雨、蒉莺春、赵国庆等高管。
但同时也不断有高管因各种原因离开，如副总裁姜海东、乙壤月、张川等。
熟悉京东商城内情的人士透露，京东商城大规模引入豪华高管的同时，也遇到新老派系文化冲突的问题。
“新派”是具有国际企业管理经验的空降兵，“老派”则是与刘强东摸爬滚打一起创业的老管理层。
京东内部的高层派系壁垒分明。
“‘老派’是跟刘强东打江山的管理层，现在手握采购等重要业务；‘新派’则多来自大公司，是国际化管理那套。
他们是两种不同的文化和风格。
”京东商城离职员工透露。
而有接近京东商城的人士称，上级“新派”业务推进，有时会受到“老派”的阻碍。
双方之间的矛盾冲突，随着京东商城规模的不断扩张，以及上市预期时间的临近而成为内部不和谐因素，这也是最近刘强东频频出手调整管理层的重要原因。
分析人士指出，刘强东搞出高管轮岗制，一是可以打破原有体系，进行人事制衡；二是防止内部腐败风险。
这也说明，公司内部治理正成为京东上市之前刘强东的重点关注点之一。
反腐标本之美的
组织结构扁平化
随着美的整体上市的推进，其官方公布，拟进行的整体打包上市计划包括：
取消二级集团，由一级集团直接管理各个事业部，以实现扁平化管理。
一个不为人知的事实是，美的内部正在对职业经理人进行空前“清理”。
2012年8月25日就任美的集团高级副总裁的黄晓明，在集团重大调整通报会上提出，集团的转型目标在于提升运营效率，规范治理结构。
早在2012年1月6日，美的集团就签发了001号文件，即《关于推动职务腐败专项治理行动全面自查工作的通知》。
美的集团审计部骨干人员组成的职务反腐工作组，由当时的党委书记黄晓明兼任负责人。
据了解，集团内部专职进行反腐的人员一度多达18人。
1997年，在何享健主导下，美的实施了以产品为中心的事业部制变革，实行产供销一体化，形成分权经营模式。
自此，美的集团的《分权手册》成为公司基本法。
这使得一些关键职位的干部，拥有对职责范围内的人事、财务等方面较大的自主权。
据美的内部2009年版《分权手册》规定，计划内1000万元以上的支出才需美的CEO亲自签批，少于此数的费用事业部总裁可直接签批。
而职业经理人通常可以在自己职责范围内，完全自主组建团队，自主决定分配方式以及运营管理计划。
美的各地分公司，几乎实行“一支笔”制度（即专人审批制度），职业经理人的权力监管相对缺乏，由此也给职务腐败行为提供了机会和空间。
2012年4月28日，美的内刊用四个版面推出“反腐倡廉”专题，而2012年一季度，在美的集团，类似职务腐败案件的有效举报就达35起，其中有3起案件已经移交公安机关。
何享健曾在美的内部工作会议上强调：
“要持续推动反腐专项治理工作，打击腐败。
”
在经历2005年后连续多年的高速增长，以及2010年销售额突破千亿元后，家电寒冬的到来让美的系急速扩张的后遗症逐渐显现：
规模在扩张，但毛利率却长期在低位徘徊；摊子变大，但经营却偏于粗放。
更重要的是，职业经理人体制在给集团带来高速增长的同时，也产生了反作用力。
何享健在美的集团内部通报会上说：
“随着美的高速发展，集团与二级产业集团并存，逐渐显现出较多问题：
两级集团定位不清，执行不到位；低效率，多环节，流程长，反应慢，成本高；过分强调差异化，资源分散协调难度大。
今后集团的职能就是协调、服务、指导、监控、处理重大风险。
”
为了实现“放权”与“监管”的平衡，美的集团开始实施扁平化管理架构。
而扁平化就意味着整个体系的层级应尽量减少。
美的本次推进打包上市的一个目标，正是为了解决企业“阴阳脸”问题——部分业务隶属于上市公司，另一部分业务却没有上市，上市业务与非上市业务关系紧密而错综复杂。
将美的集团整体打包上市，一方面在于延续何享健20年前的思路：
让企业变成公众可监督的公司，实现现代企业的规范经营，进一步强化上市监管作用；另一方面则在于有效控制职业经理人权力。
八家浙江民企的内控方式
万向：
鼓励员工举报
万向集团在1996年制定了《万向集团企业廉政制度》。
为防止腐败现象对集团的侵蚀，该制度将触角伸向了集团各公司、企业、部门在供应、生产、销售、基建、财务、外交、人事及员工生活等方面。
所有员工都可以监督、举报，一般以电话、提案等形式进行。
集团有专门的监督部门来处理各种举报，举报有功者将获得奖励。
比如在采购方面，车间里都装了一块公示板，如高于市场价，就可以向上级或监督部门举报。
金额10万元以上的大型举报，还将在集团内通报。
传化：
召开民主听证会
传化集团的“党员民主听证制度”规定：
凡公司重大决策和经营活动、公司重大制度出台，或与员工切身利益有关系的重大事项，都要进行党员民主听证。
具体方式是，先由党员在群众中听取意见，再到所在党支部发表意见，集纳意见后上交集团党委讨论。
正方控股：
推行“六个一”廉洁文化
正方控股集团为了落实廉洁文化，实行“六个一”活动：
一是开展一次廉洁格言警句征集活动，二是制作一批廉洁文化警示牌，三是制订一套廉洁管理制度，四是每年一次廉洁考核民主打分，五是建立一支廉洁文化的监督队伍，六是建立一个企业事务公开栏。
爱迪尔：
与客户签订廉政合同或廉洁协议
浙江爱迪尔包装集团公司与供应商在签订购销合同的同时，还会签订一份廉政合同：
甲方及其工作人员不得向乙方索要现金、有价证券和贵重物品，不得向乙方报销任何应由甲方或个人支付的费用。
由此，保证了经济合同的顺利履行，维护了供需双方的合法权益。
德力西：
管理层签廉洁自律承诺书
德力西集团坚持在企业经营管理中实行决策科学化、财务规范化、管理制度化的“三化”规则，对内与所有经营管理人员签订了廉洁责任书，对外与供需方合作伙伴签订了反腐倡廉责任书，力图做到以制度规范经营行为。
在与各事业部总监、营销部长、制造部长签订年度目标责任书的同时，还需由责任人签署廉洁自律承诺书，把廉洁自律作为全年工作的一个硬指标，并作为年终考核的重要依据。
升华集团：
交纳廉政保证金制度
升华在集团最大的分公司浙江升华云峰新材公司建立了廉政保证金制度，下属的５个子公司及240多个营销点主要负责人，与云峰公司签订了廉政协议，并缴纳1000元至30000元不等的廉政保证金，年底经考核后对违反廉政要求的，不仅没收保证金，还要给予经济处罚。
公司在2005年3月成立了集团招投标中心，并完善了工程建设和物资采购招投标制度，因此，每年就为公司增加300余万元的利润。
诺贝家具：
奖励自律者
浙江诺贝家具针对出现业务单位、车间班组长送礼金、礼品、宴请等现象，建立了《企业领导干部廉洁自律承诺制度》，与各级管理人员签订了廉洁自律责任状，承诺不私自接受礼品、礼金，完善中层以上领导干部廉政档案。
对于严格遵守廉洁制度的人员，设立500～3000元的廉政奖励金制度，鼓励员工讲廉洁、重廉政，并健全有效的监督保障机制。
海利得：
完善授权机制
浙江海利得采用向个人分配控制职责的方法，建立了一整套执行特定职能（包括交易授权）的授权机制，并确保每名员工都
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