论知识型企业以人为本的现代化管理以GQ研究院为例.docx
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论知识型企业以人为本的现代化管理以GQ研究院为例
论知识型企业以人为本的现代化管理
——以GQ研究院为例
内容摘要
人本管理思想重视人的地位，其基本的文化内涵是认为企业管理的核心部分是如何发挥员工的主观能动性，将员工看作是企业最宝贵、无价的财富，是企业的重要组成部分，员工是企业运营的核心。
目前，有许多企业都运用了人本管理的思想来管理企业。
本文以广州汽车集团股份有限公司汽车工程研究院为研究案例，分析了该企业人本管理的现状，发现GQ研究院存在以下不足：
团队氛围及晋升需求没有得到有效满足；员工培训体系不完善；薪酬福利体系不完善；员工自主性相对较低；绩效考核方式不合理。
这些问题严重影响了员工的工作积极性和对企业的归属感。
针对以上问题，本文提出了以下建议：
首先，做好团队建设并完善晋升机制，增强员工的凝聚力，其次，帮助员工制定符合企业发展规划的个人职业生涯规划，第三，对员工实施有效激励，提高他们的工作积极性，最后，要突出柔性管理，给予员工工作自主权。
关键词：
人本管理；满足需求；归属感；激励；
第一章绪论
（一）研究背景及意义
当前，企业之间的竞争越来越激烈，为了自己不会被迅速淘汰，管理者们重视起了人的作用。
员工拥有着无穷的潜力和创造力，能带给企业更多的可能性，给企业灌输着源源不断的生命力。
所以，对企业来说，怎么激发员工的潜力，提高他们的工作积极性，让他们自发的为企业创造更多价值，是迫切需要解决的问题。
随着社会的进步，人们越来越关注自己的尊重需要和自我实现需要，他们更在乎别人对自己价值的肯定而不是只是单纯想要求个温饱了。
所以在现代社会，企业应该给予员工更多心灵上的关怀，更加注重员工的感受，在企业里营造积极向上、和谐友爱的工作氛围，让员工对企业产生羁绊和归属感。
作为依靠员工的不断学习和创新研发来制造、更新升级整车和零件的知识型企业GQ研究院来说，留住、吸纳更多的人才是非常重要的。
GQ研究院打造的许多品牌如GQ传祺系列、GQ新能源系列都非常受消费者的欢迎，拉动了珠江三角洲的经济，为国家创造税收。
但是由于缺乏成熟的管理理论支撑，GQ研究院的人本管理方式仍然存在缺陷，影响了员工的工作积极性，导致工作效率不高，同时也存在流失人才的可能。
本文结合现代管理的发展趋势，以GQ研究院为研究对象，分析企业在以人为本的管理角度下，如何建立或者完善以人为本的管理制度，提高员工对公司的归属感和认同感，在工作中更加积极主动。
（二）文献综述
1.国外研究概况
（1）古典管理阶段
在19世纪的末期，组织管理学派和科学管理学派是当时西方人本管理理论的代表性理论。
组织管理学派的代表人物是法约尔，他在自己的著作《一般管理与工业管理》中提出的14项管理原则和5项管理要素，至今仍被使用。
法约尔认为企业在制定工作计划确定工作职责的时候要考虑到人自身的本性和特点，结合实际，对于人员的配备，企业应该做到合理分派岗位的同时也要让员工清楚地了解岗位职责，尽早让员工建立责任感，在工作过程中做到该奖励的奖励，该惩罚的也绝不姑息。
这个学派理论的重要特征就是企业会在管理中表现出对员工的重视。
科学管理学派的代表是泰罗、甘特。
他们通过对人工作方式和工作动作的研究，不断创新工作模式，来达到提高生产率的目的，这些研究积累和创新可以帮助他们建立更加科学的管理方式，而不是盲目的靠自己的经验来管理企业。
泰罗在他的著作《科学管理原理》对科学管理理论做了一个较为全面完整的解释。
但是科学管理理论没有考虑到的是人都是会有自己的思想的，人的思想是无法具体的控制和衡量的，这个理论只是简单的把人当成了机器。
（2）行为科学阶段
管理学开始进入行为科学阶段是在上个世纪的30年代。
行为科学是研究人的举止动作，分析人这么做的原因并从中找到某种规律，预测和引导人的行为，行为科学的主要目的是尽可能地调动人的积极性。
1933年，罗特利斯伯格和梅奥出版的《工业文明的人类问题》首次提出了“人际关系学说”，着重说明了人的社会性，有着安全感、情感、财富等各方面的需求。
从这以后，管理科学就慢慢步入了行为科学阶段，一些出名的理论如下表：
表1-1行为科学阶段成果
代表人物
提出的理论
代表作
麦格雷弋
X-Y理论
《企业中人的方面》
赫兹伯格
双因素理论
《工作的激励因素》
施恩
心里契约理论
《职业的有效管理》
马斯洛
需求层次理论
《人类激励理论》
这些理论的提出和发展表明人本管理理论正式出现。
（3）管理理论丛林阶段
新学派对企业管理的研究在二战之后达到了更高的水平，研究的更为深入了，部分学派及其观点如下表：
表1-2管理理论丛林阶段成果
学派
代表人物
观点
决策理论学派
西蒙
管理就是决策。
组织、计划、控制等管理职能都需要决策。
经验主义学派
德鲁克
管理目标是充分发挥个人智慧和长处
社会系统学派
巴纳德
组织是协作系统
权变理论学派
卢桑斯
管理要根据环境变化，灵活采取相应措施
在这些理论提出之后，管理者开始认识到了人的关键性，以人为本的管理思想开始萌芽。
（4）当代管理理论阶段
上个世纪80年代，日本企业参考借鉴了西方人本管理理论，再结合了自己的本土文化，提出了完整的成熟的人本管理模式，强化了人对企业的重要性，提高了人在企业管理中的地位。
通过对人本管理的发展过程进行研究之后，可以发现各阶段的发展理论或多或少都对资本主义工业生产方式产生了一定影响，企业在实践和理论的指导下不断完善管理方式。
2.国内研究概况
在我国古代周朝，《周易》这本书就已经记载了以人为本的管理理念，到了春秋战国，能人辈出，在这思想激烈碰撞的时代，涌现出了许许多多以人为本的管理思想，在这些学派中又主要以儒家、墨家为代表。
虽然我国很早就提出过人本管理思想，但研究将人本管理应用到企业中却比较晚。
赵继新在《人本管理》（2008）中提到，人本管理的核心是人，要做到依靠人、服务人、发展人、尊重人。
高连（2015）提出，企业必须得把“人”作为管理工作中的主要对象，完善培养发展员工的体系，进而实现个人目标和企业发展双赢局面。
刘晓莉（2014）指出许多企业并不在乎员工的感受，管理手段单一且严厉，非常影响员工的工作积极性。
曹迪（2017）则从制度的角度认为企业缺乏有效的奖惩制度支撑人本管理。
由上可知，目前我国企业对以人为本的管理思想的应用还不够完善，在实际应用中还存在许多问题需要改进。
以人为本的管理思想需要我们意识到人才是企业最大的财富，企业缺少了核心技术人才就如同缺少了灵魂；人的潜力是无限的，可以为企业创造更多的价值，对于企业来说，培养人才、留住人才、运用人才是非常重要的。
（三）研究目标和方法
本课题主要以GQ研究院为研究对象，通过文献研究法和实地调查法去探究GQ研究院的以人为本的管理模式现状，调查其存在的问题，分析原因并提出对策。
本文共分为五个章节，第一章主要介绍本文的研究背景，对国内和国外相关理论进行主要概述，明确研究意义和可行性；第二章论述人本管理的内涵和企业运用人本管理思想的必要性；第三章从以人为本的管理思想的角度，研究GQ研究院目前的管理方式存在的问题；第四章针对发现的GQ研究院的管理问题，围绕人本管理思想提出对策；第五章根据其他章节内容做一个总结。
第二章相关理论基础
（一）人本管理的内涵
人本管理思想把人看作中心，其基本的文化内涵是认为企业管理的核心部分是如何发挥员工的主观能动性，将员工看作是企业最宝贵、无价的财富，是企业的重要组成部分，员工是企业运营的核心。
企业之间的竞争本质上就是人才的竞争，如何让员工找到适合自己的岗位，最大限度地发挥出他的能力，是企业要认真考虑的事。
将管理环节的中心从对产品的管理转移到对人的管理上，可以大大提高人力资源的利用率，达到提升企业经济效益的目的。
在企业中，因为人都会有自己的想法，所以人的行为是具有不确定性的，但是人的行为又对企业的日常工作顺利进行有着很大的影响，所以企业应该重视对员工的管理，落实以人为本的管理理念，利用制度、福利、激励等方法将员工的行为约束在一个合理的范围内，让他能够安心工作、认真工作，为企业创造更多的效益，使企业健康发展。
人本管理思想重视人的发展，所以在给员工安排岗位的时候，要注意结合员工自身的能力和兴趣爱好给他安排契合度更高的工作，使员工对工作保持着高度的热情和兴趣，充分发挥员工自身的能力价值。
人本管理的思想强调对人的重视，能够给员工提供良好的工作氛围，所以员工对于工作也会更加积极主动认真，推动着企业的健康发展，这对于企业的发展有非常大的意义。
（二）人本管理在企业发展中的重要性
1.人本管理可以促进企业高质量发展
企业想要健康持续的发展，取得经济效益，就绝对离不开高质量的人才，人才资源是企业的重要组成部分，能够增强企业的核心竞争力。
企业要坚持应用人本管理理念，利用多种激励手段留住高质量人才；给员工提供学习进步的机会，让他们能在工作中学到更多知识和技能，使他们更加符合工作岗位的要求；给员工一个看得到的晋升机会，让他们为之而努力，晋升过程要公开透明，不能只看资历不看能力；给员工创造轻松安定的办公环境，让他们能够专心工作……企业只有能够留住现有人才，吸引其他人才的到来，才能长长久久的发展下去。
2.人本管理可以帮助企业人力资源合理配置
到现在为止，人才短缺严重和贡献率低、人才配置不合理等仍然是许多企业存在的问题，这些问题拖慢了企业前进的步伐。
所以，进行人力资源合理配置就是很有必要的事情，在有限的人员里，将他们都放在较为适配的岗位上，达到最优配置，增加产出，有效提高工作效率。
人本管理就是要做到让每一个员工都能找到自己的定位，并且在自己的岗位上发光发热，为人力管理提供依据，共同为企业做贡献。
3.人本管理有利于提升企业文化氛围
企业还没有实行人本管理的时候，通常是把员工看作是简单生理人，或是“工具人”，没有把人看作是具有独立意识的个体，因此产生了许多矛盾，导致企业无法正常运转。
而实行人本管理，能够有效的帮助企业化解与员工的矛盾，避免许多不必要的冲突，在企业和员工两方之间找到一个平衡点，企业能够创造收益，员工也能实现自我需要，达到双方共赢的结果。
也是因为这个原因，使得人本管理成为大部分企业接受的管理方式。
在这样的工作环境下，容易让员工对企业产生认同感和归属感，形成积极向上充满活力的企业文化。
第三章GQ研究院的管理现状分析
（一）GQ研究院的基本情况
GQ研究院全称广州汽车集团股份有限公司汽车工程研究院，它是GQ集团直接投资、管理并在授权范围内相对独立运营的分公司和战略事业部，成立于2006年7月。
GQ研究院是GQ集团研发体系的枢纽和总部的技术管理部门，依赖于新知识和新技术来开发更新升级产品，并且坚持正向自主开发，为企业带来更多价值；该公司非常重视创新研发，到2019年为止累计研发投入267亿，属于知识型企业这个类型。
GQ研究院拥有引进海外高层次人才、中国汽车优秀科技人才等高级专家数十人，拥有海外高层次人才创新创业基地、博士后科研工作站、院士工作站、国家级工业设计中心等创新平台，研发人员约5000人；累计专利申请6079件，其中发明专利占比约32%。
GQ研究院主要为GQ集团提供正向的整车产品开发、关键零部件和系统集成研发、相关领域的前瞻性技术研究储备、技术路线和产品规划方案等，引导自主研发、技术创新和保障产品质量，打造爆款车型和GQ品牌影响力。
（二）GQ研究院管理方式存在的问题
从人本管理的角度来说，GQ研究院目前的管理方式存在以下问题：
1.团队氛围及晋升需求没有得到有效满足
目前GQ研究院的管理结构主要是直线职能制结构，这种管理结构有分工精细、责任清楚、组织稳定性较高的优点，同时它也有部门间缺乏信息交流、不利于部门之间的合作、员工的团队意识较差的缺点。
除此之外，企业文化也没有得到有效的构建，所以，GQ研究院应该加强团队建设，增强员工的团队意识和凝聚力。
在GQ研究院，员工薪酬水平的提高不是取决于他每个月的绩效考核，更多的是要通过职位升迁来达到。
这就造成了管理职位的竞争非常激烈，因为大家都想要拿更高水平的薪酬，就容易出现明明不适合做管理却去竞争管理职位的现象。
所以GQ研究院的晋升制度是有需要改进和完善的地方的。
2.员工培训体系不完善
GQ研究院对新员工和在岗员工的培训有非常大的区别，新员工的培训大多是基础性培训，在岗员工的培训则是以业务培训和技能培训为主。
人事部会对培训过程和成绩做一个记录保存，作为接下来员工资格确定和人事调整的参考资料。
这表明了GQ研究院认识到了培训的重要性，对员工培训有一定的重视。
但是，当前GQ研究院的培训方案也仍有不足。
企业没有充分的调查分析过员工的培训需求，因此培训方案缺乏全面性和准确性，不能有效满足员工的需求，帮助他们对岗位工作快速上手；培训的目的主要是为了提高员工的工作技能和业务水平，却对企业文化方面很少提及，不利于培养员工对研究院的认同感。
还有一个问题在于，GQ研究院的培训讲师主要是内部人员，这样的话，虽然他们都有非常丰富的实际经验，但却缺少理论方面的知识，此外，由于不是专业的培训讲师，所以他们教学的方法也不够系统及全面。
培训流程一般是先对培训内容进行讲解，接着进行测试，这种培训方法很难让被培训者形成深刻的长久的记忆，也不利于调动被培训者的积极性。
3.薪酬福利体系不完善
GQ研究院的福利体系具有单一性的特点，由于研究院没有充分调查了解过员工的需求，不明白他们需要的是什么，导致福利项目与员工实际需求之间有很大的差别。
这使得研究院有时虽然发放了福利，但是因为没有达到员工心目中的标准的缘故，还是给员工带来了消极的影响，员工中会有不满意的声音。
通过分析GQ研究院的福利体系，可以发现，员工福利主要有过节费、社会保险和工作餐这几种，这些福利不够吸引人，而且也难以使员工提升安全感，不能有效提高员工对企业的认同感。
4.员工自主性相对较低
GQ研究院的管理模式给予员工的工作自主性还是较低的，没有体现出人性化和自主化的特点。
员工无法对自己的工作时间和地点进行合理的安排，只能根据上级的要求来完成工作任务；员工也不能在没有监督的情况下进行工作，这就意味着即使可以在家里完成的工作也必须要带到企业来完成，不能够在家办公。
这样不仅浪费时间，把简单的工作变得复杂，也会让员工心里产生小情绪，认为企业没有给自己足够的信任，从而使员工对企业的忠诚度下降。
5.绩效考核方式不合理
GQ研究院的绩效考核体系有两种，一种是普通员工绩效考核体系，另一种是部门主管绩效考核体系，绩效考核的内容分为态度、能力、业绩与考勤这四部分。
普通员工的绩效考核体系中，主要是以考勤这部分内容为主，所占比例为3/5，而其他内容则参考的比较少，从这可以看出研究院对普通员工的考核内容对其他的方面就关注的比较少，主要是行为考核；但是相较之下，部门主管的绩效考核的考核内容所占的比重就比较平均，其中业绩和考勤所占的比重一样，都是3/10，能力占1/4的比重，态度占3/20。
考核部门主管的方式主要是结果考核，但是考核指标采用的是定性指标，没有定量指标。
除此之外，绩效考核的主体也过于单一。
部门主管是评价普通员工绩效的主要负责人，考核结果是基于部门主管对这个员工的印象和了解做出来的，会更多的带有部门主管自己的主观想法，而对员工更为熟悉的同部门同事却不能参与这个员工的绩效评价，使得绩效考核结果不够客观；对部门主管的绩效考核则由综合管理部门来完成，其他人也不能参与到这个评价过程中来，同样会使绩效考核结果不够客观。
这样的考核方式过于主观，会让员工丧失对工作的热忱，工作效率低下，无法充分发挥绩效的激励作用。
第四章完善以人为本的管理体系
（一）增强团队建设
1.培养良好的团队氛围
首先要重视上下级以及同级之间的交流。
上级应该对下级的能力和需求有一定的了解，这样才能根据每个人自身的特点和追求进行协调安排工作岗位，构建良好的办公氛围。
企业应该支持员工提出自己的想法和意见，在保证企业自身利益以及不违反企业内规章制度的情况下，应该尽可能的满足员工的合理要求，帮助生活或工作上有困难的员工。
2.培养团队精神
企业可以通过多种类型的团建的方式来让团队之间彼此更加熟悉，培养默契，对员工施以更多的人性化关怀，让他们在团队中感受到温暖，知道自己是被关爱着的，从而对团队以及企业产生归属感。
同时，举办团建活动也可以放松心情，缓解员工的工作压力，让员工有更饱满的精神来迎接第二天的工作。
3.协调团队冲突
团队是由多人构成的共同体，由于每个人的思维和习惯都是不一样的，所以很容易产生冲突。
产生冲突会影响到团队间的氛围，成员关系不和谐等问题，容易出现工作责任不明确、沟通困难、工作效率低的状况，使团队的价值大打折扣。
所以，管理者应该在冲突进一步发酵之前解决冲突，调解团队成员的矛盾。
要注意用对方法，不能激化矛盾，让发生冲突的双方坐下来好好沟通，说出自己的想法和理由，找到双方的矛盾点，准确分析发生冲突的根本原因，公平公正的解决这次冲突。
（二）完善晋升机制
要想让员工对晋升结果感到信服，GQ研究院应该做到员工选拔晋升流程的公开透明，有据可依。
在选拔人才晋升之前，就应该给出晋升的考核标准，进行公示，让每个员工都能看到这个考核标准，了解晋升的条件和过程；同时也可以给出一个准备期，让每个有意愿参与晋升考核的员工一段表现自己的时间，让企业和同事都能看到他的能力。
这样也可以让员工在工作中更有干劲，提升自身的实力。
公平公正是很重要的，所以企业应该及时公开竞聘过程和信息，消除员工的怀疑，避免不必要的误解。
这样做不仅可以使员工对企业最终的竞聘结果感到信服，同时也可以避免以权谋私，让熟人上位的现象，保证了企业能够选拔到更适合这个岗位的人才。
（三）制定员工职业生涯规划
对于职业生涯规划，GQ研究院的很多员工都没有去了解过。
职业生涯规划是指在对一个人进行综合评估，考虑个人和组织的目标，权衡他自身的能力水平、性格爱好，结合目前的职业特点，根据自己的职业意愿，确定他接下来要走的职业道路，并为实现这一想法做出可行的、有意义的安排。
企业应该帮助员工设计一条合理的发展路线，提供员工感兴趣的职业相关信息和咨询服务，帮助员工分析自身的优势和劣势。
企业要时刻注意员工的职业发展，根据员工的进度水平和反馈意见，及时做出调整，如为员工提供合适的岗位，在工作上提出指导，促进员工的个人发展。
同时企业也应该提供精神上的支持，及时帮助员工解决困惑，为员工加油打气，确保员工稳步发展。
企业给员工制定个人职业生涯规划做参考时，要在不违背企业的总体发展规划的情况下进行，这样个人的成长也带动着企业的成长，个人目标的实现也帮助着企业的发展。
只有这样，企业才可以和员工共同成长，给员工提供实现自己价值的平台。
否则，员工就只能选择去另一家企业工作或者修改自己的职业生涯规划了。
（四）实施有效激励
1.物质激励与精神激励相统一
企业应该先让每个员工都明确自己这个岗位要做的事情是什么。
对于频繁违反公司制度和工作任务不达标的员工要做出一定的处罚，对于遵守规章制度以及工作任务完成良好的员工和部门也应该给予表扬和奖励，对于企业做出重大贡献的员工还应进行通报表扬，肯定他的做法。
企业要做到赏罚分明，也要容忍员工犯的非原则性的小错误，对员工进行适当的鼓励和指导。
2.建立有效的考核制度
通过实施有效的考核制度，将员工所获报酬的多少直接与他为企业创造的价值大小挂钩，实现员工利益和企业利益的有机结合。
GQ研究院可以根据不同岗位的岗位职责和工作强度来制定考核标准，切合实际的赋予不同岗位不同的考核权重，使得绩效考核制度具有科学性和实用性。
在建立绩效考核制度的时候，也可以提供一个机会让员工提出改进意见，有合理的建议可以采用，做到公开民主，提升员工的参与感。
（五）突出柔性管理
GQ研究院在开展工作的过程中，可以适当的赋予员工工作独立性和自主性，改变以往以工作量为中心的做法，根据工作的自身特征，充分将员工的工作内容多样化，这样就可以在适当范围内给员工工作的自主权，提升员工的工作热情，减少他们在工作中受到的束缚，可以根据自身的实际情况来调整工作计划，增加时间的利用率，提高工作效率。
这也就是人们常说的“弹性工作制”。
弹性工作制不但能提升员工的工作积极性，使员工可以高效完成工作，还能帮助员工平衡工作和生活的关系，在工作之余拥有自己的私人时间，得到满足感。
在这样的企业里工作，可以提升员工对企业的认同感和自身的幸福感，也就不容易出现离职的情况了。
GQ研究院给予员工工作自主权还可以帮助员工实现其潜能变现。
当员工拥有了一定的工作自主权之后，能增强他的自信心，也就更容易提出自己的想法了。
GQ研究院应该重视起这些员工的想法，可以让他们先对自己的想法做一个报告提交上来并陈述具体细节，再对这个报告进行分析，评估它的可行性。
即使方案不可行也应该鼓励他继续加油，这样能使其他员工也更愿意开口说出自己的想法，提高全体员工的积极性。
同时，GQ研究院还可以考虑用“管培生”的方式，为企业培养全能型人才。
对刚入职的员工进行培训后通过轮岗的形式让他们熟悉不同岗位的工作内容和工作流程，为他们的全能发展打下基础。
轮岗一段时间之后，GQ研究院再根据员工的工作能力态度和员工个人意愿安排岗位，使员工和企业达成双赢。
第五章结论
为了适应时代的发展和改变，及时抓住机会，如何让员工对工作充满干劲以及留住人才是国有企业不得不考虑的问题。
本文通过对GQ研究院进行调查研究，分析企业在运用以人为本的管理方式时存在的不足，从以人为本的角度试着提出一些对策来完善企业的管理方式，比对其他依靠新知识创造高附加价值的国企，摸索出一套较为完善的管理体系，可以给其他应用人本管理方式的企业作为参考借鉴。
GQ研究院在实践过程中，存在以下问题：
首先，团队建设和企业文化的构建还存在不足，不能很好的把员工都团结起来，提升企业凝聚力；员工的工作自主性相对较低，薪酬也没有很好的跟绩效考核挂钩，大大降低了员工的工作积极性；培训体系和薪酬福利体系不够完善，不能很好的满足员工的发展需要。
为了应对上述问题，本文提出了以下建议：
首先，完善晋升的方法和路径，构建和谐的工作氛围，重视团队的作用，提高企业的凝聚力；其次，完善员工培训体系和薪酬福利体系，运用多种激励方式，提高员工的工作积极性；第三，完善绩效考核方式，让绩效考核结果更加客观、公平，把员工薪酬与绩效考核结果有机结合，提高员工的工作热情；第四，帮助员工在企业中证明自己的价值，满足其自我实现的需要；第五，在工作中适当的给予员工工作自主权，让员工可以合理安排工作时间，高速有效的完成工作。
因为时间和知识水平有限的原因，本文对GQ研究院在以人为本的视角下的管理模式存在的问题、原因分析、提出建议等方面可能不够全面；由于本文是基于对GQ研究院的调查而写的，提出的对策是否可以推广到其他企业也有待考察，留待他人进一步完善。
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