平衡计分卡在零售行业的应用项目可行性研究报告.docx

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平衡计分卡在零售行业的应用项目可行性研究报告

平衡计分卡在零售行业的应用项目可行性研究报告

摘要：

本文分成引言和四个部分。

引言部分主要陈述了平衡计分卡的诞生背景和运用平衡计分卡进行绩效考核的意义。

第一部分简略描述了平衡计分卡的内容和指标体系间的关系。

第二部分是二十一世纪全球零售业的机遇和发展。

第三部分讲诉平衡计分卡在零售行业的具体应用。

第四部分针对产生的问题，给予一些建议。

关键词：

平衡计分卡，绩效评价，零售业

目录

摘要1

Abstract.2

引言4

第一章平衡计分卡的基本框架5

1.1平衡计分卡指标体系的内容5

1.1.1财务维度5

1.1.2客户维度6

1.1.3内部经营流程维度6

1.1.4学习与成长维度6

1.2平衡计分卡四个指标之间的相互联系7

第二章平衡计分卡在我国零售业的运用状况7

2.1天虹商场运用平衡计分卡构建战略管理体系8

2.2沃尔玛中国与平衡计分卡8

2.3美孚公司平衡计分卡之旅9

第三章我国企业运用平衡计分卡过程中存在的问题10

3.1指标过于复杂和多样10

3.2缺乏高层的充分支持11

3.3企业的远景、目标和战略不清晰11

3.4员工和企业无法达到共同共识11

3.5个别指标难以量化12

3.5.1企业信息管理系统比较薄弱。

12

3.5.2KPI设计难度大12

第四章解决平衡计分卡运用问题的有效措施12

4.1选择性接受平衡计分卡业绩衡量指标12

4.2获得高层管理支持13

4.3加强平衡计分卡的宣传和培训力度13

4.4与企业的激励机制挂钩 13

4.5建立完善的评价系统13

第五章结束语13

参考文献14

引言

业绩评估，是行驶运筹学以及数理统计的要领，经过建立全面的评估体系，对比相关的评估准则和标准，将定量分析与定性分析结合起来，对企业的盈利能力和债务风险等方面进行的综合评估。

自从1891年美国“科学管理之父”泰勒创建了科学管理理论体系后，通过100多年的研究探求，企业绩效评价从单纯的会计指标的分析，通过综合指标的引入，逐步发展成为与企业管理过程的全面融合。

以夏新平、李永强、张威的研究为例，在二十世纪八十年代之前相当长的时期内，企业的绩效评估主要围绕财务指标。

传统的绩效评估体系主要是从财务指标角度出发而创立的绩效评估体系。

这种体系的基本特征是以财务指标为主，着眼于事后评估，关注企业当下发展情况，看重短期绩效。

二十世纪九十年代后，社会劳动结构和生产结构都产生了巨变，企业绩效评估体系也因此产生相应的改变[1]。

在知识经济的环境下，竞争要素的无形化以及“社会责任”概念的提出和发展，使企业绩效评估模式演变成为战略性评估模式。

其中，经济增加值（EVA）模式，平衡计分卡模式，“三重盈余”这三个模式起着十分重要的作用。

二十世纪八十年代，美国思腾斯特管理咨询公司提出了“经济增加值”的概念。

经济增加值是指上市公司在扣除机会成本之后所创造的价值。

“平衡计分卡”则强调的是一种综合性的管理理念，即充分考虑财务目标、内部管理、市场经营和企业创新四个方面对企业的影响。

除了强调财务指标以外，平衡计分卡另外包含了顾客、内部业务流程和学习与创新三个非财务方面指标，从而让企业可以从四个不同角度全面组合评价企业。

由英国Sustainability公司总裁约翰埃尔金创建的“三重盈余”绩效评估基于“利益相关者”理念，该理论强调企业应当平衡经济繁荣、社会安定以及环境保护三方面发展[2]。

随着平衡计分卡的提出，越来越多的企业开始把平衡计分卡应用到绩效评估体系中，平衡计分卡的作用也得到逐渐认可。

随着时代进步，运用平衡计分卡的范畴从以前的制造业不断衍生到金融业以及服务业等全部行业中。

同样地，零售行业也离不开绩效的考核和评估，同时由于零售业的特殊性质，非财务指标有时候反而处于更重要的地位。

因此，平衡计分卡也在零售业中迅速发展。

越来越多的国际零售大头，比如沃尔玛，重视平衡计分卡的作用，并把平衡计分卡纳入企业战略体系中。

探讨平衡计分卡如何帮助零售行业进行绩效考核从而使得企业更好地实现战略目标又好又快的发展，是本篇论文的意义。

第1章平衡计分卡的基本框架

一九九二年美国管理大师Kaplan率先提出了“平衡计分卡”的理念，指出在当前竞争环境下，企业要想长期维持战略优势，不仅要注重财务指标，同时也要以企业战略为基础，将企业的战略目标具体体现在财务、客户、内部业务流程、学习成长这四方面上，对企业业绩和竞争状况进行全面评估和控制[3]。

在新经济时代的要求下，平衡计分卡为企业绩效评估体系的科学创立提供了合理思路，同时获得实务界广泛运用。

在已经有很多国内外成功运用平衡计分卡的事例情况下，实践已经证明平衡计分卡有助于企业战略的有效实施，进而改善和提升竞争力，提高企业效率和效益。

1.1平衡计分卡指标体系的内容

平衡计分卡包括四个维度：

财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。

1.1.1财务维度

公司的终极目标是股东财富实现最大化，因此财务指标在绩效评估中占有极其重要的地位。

财务目标可以综合反映企业的经营状况，可以体现企业长期战略目标及实施成果，同时为最终财务状况的改善作出贡献。

尽管财务指标有诸多的局限性，比如财务粉饰或利润操作，但因为财务目标能够体现企业股东财富最大化的最终目标，综合体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善作出贡献，并能体现企业各利益相关者的利益，所以平衡记分卡仍保留了财务方面的指标,财务指标依然需要作为绩效评估体系一中重要部分，包含在平衡计分卡体系中。

值得注意的是，财务指标并不是孤立存在的，它一方面要和企业长期战略发展目标密切结合在一起，集中反映企业的战略目标和实现状况；另一方面则要和其他三个非财务方面指标相结合，使得企业的财务业绩与其非财务的业绩之间存在相互影响、相互制约的效果。

在平衡计分卡绩效管理系统中，财务方面的指标可以包括毛利率、销售净利润率、销售收入增长率、投资收益率、流动比率、速动比率等。

1.1.2客户维度

客户维度是从企业客户的角度来评价企业经营状况。

在复杂激烈的竞争中，客户在企业占有举足轻重的地位。

企业只能全面了解客户，尽可能满足客户全部需求，尽可能和越来越多的客户建立长期友好的关系，才能提高顾客的满意度和忠诚度，企业才能够在复杂的竞争中继续生存并发展。

因此，将客户方面纳入业绩评估体系中，可以使企业能够关注客户，重视客户对企业的作用，从而促使企业在制定市场策略时将自己主要的客户需求状况都全面考虑，确保市场战略的正确性和有效执行，进而使财务结果产生积极的推进作用。

客户方面的典型指标有：

客户满意度、客户保留率、客户抱怨次数、顾客获利能力等。

1.1.3内部经营流程维度

内部经营流程方面主要是从企业从内部业务角度来评价企业经营状况。

内部流程是形成和凝聚企业竞争力的关键，同时也是企业改善经营绩效的重点。

达到客户满意和财务目标都需从内部流程中得到全面支持。

企业只有重视内部经营的发展，逐渐形成企业品牌价值和核心能力才能让客户更多关注企业及其产品，才能想办法留住顾客。

同样地，一个完善合理的内部运营体系，可以最大限度地减少企业成本，提高生产效率，才可以实现企业价值最大化的目标。

在平衡计分卡中，内部经营流程维度可以设定新产品开发所用的时间、产品生产周期、售后服务质量等指标。

1.1.4学习与成长维度

企业要想实现财务目标，实现客户和内部流程方面都有所突破，则需要在学习与成长方面建立健全的体系。

企业要想在客户方面和内部流程方面取得业绩的突破，则必须首先要在学习与成长方面做好充分的准备，否则就会使企业在其他方面努力的效果大打折扣。

不断创新是企业实现长期发展的根本。

固步自封，始终提留在古老落后的运营模式和发展体系的企业会慢慢被新兴企业吞噬掉，慢慢失去行业竞争地位。

企业只有不断重视研究和发展，才能带动各方面的质变，才可以实习企业的长期发展。

在平衡计分卡体系中，关于这方面的指标，可以包括员工培训时间和培训支出、信息系统更新次数和间隔时间、技术投入比重等。

不过，由于学习与成长方面有很大主观成分，所以很难加以明确界定。

1.2平衡计分卡四个指标之间的相互联系

虽然平衡计分卡四个指标各有自己特有的内容，但需要强调的是，他们并不是完全割裂、相互孤立的。

尽管四个指标常常存在对立但是他们又是密不可分的。

正如Kaplan所说“平衡计分卡的四个维度不是简单堆列，平衡计分卡四个维度之间既包括结果指标，同时包括实现这些结果的先导性指标，而且所有指标之间存在一种因果关系”[4]。

这种内部逻辑关系存在的根本是为投资者需要的财务角度。

利润是企业存续和发展的前提，财务类指标当是股东的期望和考核要求，而财务利润来自于最终的产品使用者—客户，而产品如何能最有效的转化为利润，决定于企业客户对企业的满意程度，企业要关注用户的满意度，并从中找到改进和创新的出发点，如何提高满意度，需要通过产品质量、服务、信誉等赢得客户的信任和忠诚，产品质量和服务质量是一个流程的结果，就像质量管理学中告诉我们的“质量是一组过程的输出”。

其质量的优劣取决于流程的每个环节的合理性和先进性，所以企业要关注内部流程管理，企业的发展处在一个激烈的竞争和瞬息万变的市场环境里，如何应对竞争和变化，保持可持续发展，必须不断更新和创新，创新来自于已有经验的提炼升华和不断的学习、汲取新知识。

总而言之，这四个方面相互联系，相互制约，任何一个方面都不可能单独存在，只有把这四个方面综合考虑起来，才能全面有效的衡量企业的绩效水平和经营状况。

第二章平衡计分卡在我国零售业的运用状况

不论从哪个方面来看，在过去十年间，发展中国家的零售格局都经历了爆炸式的增长。

在这些国家，人口增加了11%，零售面积扩张了225%，人均零售额几乎增加了100%，英特网可接入人数几乎上涨了多达400%。

发展中国家目前占了全球零售销售额的42%，比2001年上涨7%（见图1）。

随着成熟经济体发展停滞，发展中国家市场成为全球零售增长的引擎。

近些年，越来越多的国际零售商开始把目标瞄向中国，特别是东南沿海人口聚集区域和一些大城市。

一些知名度较高的零售商发现，了解中国市场非常重要，零售商必须做出正确的产品组合、定价或者服务模式。

此外，零售商还需要找到应对激烈的国内外竞争的策略，他们在中国快速发展的二线和三线城市中寻求先发制人的优势

在这种环境下，零售行业竞争十分激烈，零售企业需要把企业长期战略和具体经营流程相结合，从而有效贯彻企业发展战略。

世界上许多零售企业在使用平衡计分卡后，业绩实现了可持续突破，这包括沃尔玛、百思买等零售巨头。

根据相关资料，美国零售联合会五十强里面二十一家使用平衡计分卡，平衡计分卡已成为评估绩效的重要手段。

但在中国，平衡计分卡的使用还处于萌芽阶段，平衡计分卡还没和绩效评估体系有效结合，目前只有很少的著名零售企业尝试使用平衡计分卡。

2.1天虹商场运用平衡计分卡构建战略管理体系

1984年，天虹商场成立。

2000年先后创建29家店，销售年均增长48.3%，年均利润总额达到七成增长。

天虹是中国百货零售行业最先行驶平衡计分卡的公司之一，平衡计分卡真正有效融入企业战略管理体系中。

通过运用平衡计分卡，天虹成功实现战略管理体系的三级跳。

2004年，天虹引进平衡计分卡概念，从财务、客户、内部流程和学习成长四方面全面建立关键绩效指标（KPI）体系。

但是因为关键绩效指标的设置没有能与公司战略有效结合在一起，导致公司战略与各业务单位部门的战略目标联系不够紧密，两者目标不能完全同意在一起。

意识到这一问题，2006年天虹聘请了“boyimen”咨询公司，使平衡计分卡系统全面有效引入天虹。

2007年，天虹坚持“系统化推