供应商管理库存策略在商业企业中应用研究剖析.docx
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供应商管理库存策略在商业企业中应用研究剖析
目录
1VMI的起源1
2VMI的基本理论1
2.1VMI的概念1
2.2VMI的基本思想1
2.3VMI的基本原理1
2.4VMI的基本原则1
3VMI的实施1
3.1VMI的步骤流程1
3.2VMI的实施方法2
4VMI在商业企业中的应用3
4.1VMI的优点缺点3
4.1.1VMI的优点3
4.1.2VMI的缺点3
4.2VMI应用的先决条件4
4.3VMI的供应链结构4
4.4VMI的运行模式4
4.4.1供应商——制造商VMI运作模式5
4.4.2供应商——零售商VMI运作模式6
4.4.3核心企业——分销商模式6
4.4.4VMI在商业企业中的应用现状7
4.5VMI在商业应用中的问题7
5VMI在商业企业中的改进8
6心得体会及改进意见8
参考文献9
案例：
美的零库存运动：
VMI双向挤压供应链成本10
1VMI的起源
VMI最先出现于零售业，以适应有效消费者反映（ECR）这一商业理念，即消费者对于企业库存状况的满意度或期望度是企业获取竞争优势至关重要的因素。
VMI模式的提出，主要源于对供应链管理（SCM）模式功能集成化的考虑。
即VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。
VMI模式的基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作，采取对双方来说能实现成本最低化的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。
2VMI的基本理论
2.1VMI的概念
VMI---VendorManagedInventory的缩写，可译为“供应商管理的库存”。
2.2VMI的基本思想
VMI是以系统的和集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步性的运作。
2.3VMI的基本原理
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
2.4VMI的基本原则
（1）合作性原则：
由供应商监控库存变化；相互合作与信任；信息高度共享。
（2）双赢互惠原则：
VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是共同降低成本，提高赢利水平。
（3）目标一致性原则：
双方都明白各自的责任，观念上达到一致的目标。
（4）连续改进原则：
使供需双方能共享利益和消除浪费。
3VMI的实施
3.1VMI的步骤流程
VMI的通常包括如下一些步骤：
（1）对各方的期望进行有效沟通。
（2）零售商与经销商（供应商）共享真实、精准的销售信息。
（3）供应商确保有效可靠的信息传输、接收和使用。
（4）就订货政策、风险及利益分享等达成协议。
（5）承担时间及资源。
（6）广泛测试。
（7）实施和评估，调整。
（8）褒奖库存管理出色的供应商。
3.2VMI的实施方法
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。
首先，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货.交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。
供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。
（1）建立顾客情报信息系统。
要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得顾客的有关信息。
通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，从而把由批发商或分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
（2）建立销售网络管理系统。
供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。
为此必须保证自己产品条码的可读性和唯一性；解决产品分类，编码的标准化问题；解决商品存储运输过程中的识别问题。
（3）建立供应商与分销商的合作框架协议。
供应商和销售商一起通过协商确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点，最低库存水平等），库存信息的传递方式（如EDI或Internet）等。
（4）组织机构的变革。
VMI策略改变了供应商的组织模式，过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责客户库存的控制，库存补给和服务。
4VMI在商业企业中的应用
4.1VMI的优点缺点
4.1.1VMI的优点
供应方较之买方能够更好地管理库存，因为它对于产能及交货期（LeadTime）的知识、经验较之买方要丰富得多。
同时，供应方管理库存还有助于降低供应链的层级，提高库存透明度，降低整体库存水平。
成功运用VMI，要求经销商、零售商必须通过电子数据交换（EDI）技术或其他电子技术手段，抑或传统人力，为供应商提供充分完整的销售数据。
VMI在供应链，供货商，经销商，零售商各方面的优势：
（1）供应链方面：
a减少供应链层级。
b减少管理费用。
c提升销售额。
d减少人为数据录入差误。
（2）供货商方面：
a更好地了解顾客需求，资源利用率更高（原材料库存及成品库存降低）。
b与顾客沟通更直接、更高效。
市场分析结果更为准确。
c库存降低，销售提高。
d增加了提供品类管理及提供增值服务的机会。
（3）经销商方面：
a订货次数减少，库存成本降低。
b销售提高，缺货情况减少。
c冗余减少。
d形成战略优势。
e供货商参与品类管理。
（4）终端客户（零售商）方面：
a服务水平提高。
b缺货情况降低。
4.1.2VMI的缺点
VMI成功与否取决于供应商与零售商之间的合作关系。
这也就使得各方之间的依赖度提高，转移成本提高。
各方之间如果缺乏诚信，不能够充分交换信息数据，将会导致库存不清，库存失衡。
而且VMI的技术成本及对组织进行变革调整的成本较高并需要大规模的数据测试及EDI测试。
如果缺少了必要的、充分的货架空间（货品展示）有可能使零售商失去顾客的注意。
零售商开展任何促销活动，都需要提前与供应商进行沟通，否则极易出现货品短缺。
由于库存水平较低，极易遭受非可预见性的风险损失，如罢工或飓风等自然灾害造成的货品短缺。
比较而言，供货商付出多，而经销商与零售商获益多。
4.2VMI应用的先决条件
企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。
主要考虑的因素如下：
企业在供应链中的地位，即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。
它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。
企业在供应链中的位置。
VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。
他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。
其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。
信誉良好的合作伙伴。
VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。
4.3VMI的供应链结构
由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置不同VMI分为两类，A．供应链下游为核心企业；B．供应链上游为核心企业。
4.4VMI的运行模式
在VMI系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。
显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：
供应商-制造商（核），供应商-零售商（核），核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）。
运行模式图为：
图4.1VMI运行模式图
4.4.1供应商——制造商VMI运作模式
在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。
生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。
由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。
如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。
因此，可以制造商的附近建立一个VMIHUB。
加入VMIHUB具有以下效果：
缓冲作用。
由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。
有了VMIHUB，可以以专业的陪送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。
增加了深层次的服务。
在没有VMIHUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMIHUB后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMIHUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。
VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商A与VMIHUB之间交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。
当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMIHUB中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时VMI的实施结构做出了相应的改变。
4.4.2供应商——零售商VMI运作模式
当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后（通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（MRP），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。
生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。
供应商－零售商VMI运行模式与供应商－制造商运作模式的区别如下：
在面对比较大的零售商时，并不一定当“接收货物”后，就产生了应付账款。
通常大的零售商（如：
Wal-Market）要求，只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生“应付账款”。
这种模式一般不需要建造VMIHUB这个中枢环节。
因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。
在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与。
原因如下：
在供应商——生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。
显然，让供应商或者生产商去管理VMIHUB都是不经济的。
在供应商——零售商模式下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。
解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。
基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这VMIHUB或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。
况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。
4.4.3 核心企业——分销商模式
这种模式由核心企业充当VMI中的供应商角色，它的运作模式与前两种大致相同，由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。
由于这种模式下的供应商只有一个，所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题。
核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。
4.4.4VMI在商业企业中的应用现状
成功的VMI主要存在于具有以下一些特征的企业：
多店铺；人为错误极易造成严重后果（如医药行业）；行业稳定，销售量大（零售业、速消品）；库存产品价值高、需求难以预测的行业（如高科技行业）；需要高超的领导能力，需要形成长期的战略伙伴关系（如汽车行业）。
4.5VMI在商业应用中的问题
VMI在操作中设定库存上、下限，比如平均四周的消费量为上限，平均两周为下限。
供应商要维持库存水位介于上下限之间。
当消费量高、稳定时，VMI不失为一种好模式，因为它简化了围绕订单的一系列操作流程（例如买卖双方不需频繁下单、跟单、催单、收货、付费），供应商的库存周转率也不错；但当需求变动大，或需求量较低时，要么库存水平频频低于下限甚至为零而影响客户，要么库存积压，影响供应商的库存周转率。
VMI模式下，客户一般有一定的责任，例如要保证消费最高水位下的库存，并对供应商的一部分过程产品库存负责（因为为维持正常库存水平，供应商得在生产流程的不同阶段维持一定的半成品）。
当然，客户越是强势，其责任就越小。
对供应商而言，VMI的库存属客户专用，没法用来支持别的客户，降低了库存资产利用率。
例如笔者所在的半导体设备制造行业，当设备装机投产后，大客户往往要求在现场设立备件库存，动辄就几十万、上百万美金，这些备件就是VMI库存，放在台积电的就不能用来支持联电。
对供应商来说，采用VMI可较好掌握客户的消费量，有利于保持市场份额。
因为VMI程式下的产品一般消费量稳定，如果客户向别的公司采购，供应商从消费量变化上就很容易看出。
有些供应商设定VMI的前提之一就是客户不得向别的公司采购同一产品。
此外，VMI也可降低大订单带来的波动。
例如有些客户的采购、物料管理不够成熟，动辄就下很大的订单，例如半年的消费量，然后就几个月不订货。
很短时间里满足这么大的订单，对整条供应链的产能影响很大。
但进入VMI后，每周补货多次，每次补货量就小得多，管理起来就方便得多。
在操作中，强势公司很容易把VMI变成压榨供应商的又一种方式，例如设定过高库存上限、下限，迫使供应商承担更多的风险等。
所以VMI的使用必须在满足一定先决条件的基础上与企业自身的实际情况相结合，合理的利用这一库存管理策略，以便创造最大效益。
5VMI在商业企业中的改进
（1）信任度的提升。
这种合作需要相互之间的信任，否则就会失败。
零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控。
同样供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。
只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。
（2）现代技术的运用。
只有采用先进的信息技术，才能保证数据传输及时和准确。
而这些技术价格一般都很昂贵。
采用EDI/Internet技术将销售点信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的、准确的。
（3）存货所有权问题。
在以前，零售商收到货物时货物所有权也随之转移了，而现在，实施了VMI策略后，双方之间的关系变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。
同时由于供应商管理责任增大，成本也增加了，双方要对条款进行洽谈，是零售商与供应商共享利润，系统总体库存水平下降。
（4）资金支付问题。
过去，零售商通常在收到货物1-3个月后才支付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。
6心得体会及改进意见
通过这次课程设计，加深了我对VMI的认识，也看到了VMI在未来物流业的作用和应用前途。
库存成本的高低直接决定了物流总成本的高低，随着经济和技术的发展，库存合理化将占据越来越重要的地位，而VMI的应用也会越来越普及，并且将会在发展过程中得到改进。
在课程设计过程中，我看到了自身的不足，比如说对办公软件的应用不熟悉，平时的课堂知识掌握不牢固等等。
通过这次课程设计，我自身的能力得到了提高，对知识的掌握更加牢固。
有耕耘就有收获，课程设计是一个自主学习的过程，充分培养了同学们的自学能力，学到了在课堂上学不到的东西，是一个有效的学习过程。
在以后的学习过程中我一定会更加努力，尽最大可能的把每个过程都做到完美。
参考文献
[1]梁军.仓储管理实务.高等教育出版社,2004年.
[2]杨凤祥编.仓储管理实务.电子工业出版社,2005年.
[3]薛威.物流仓储管理实务.高等教育,2006年.
[4]周云霞.仓储管理实务.电子工业出版社,2005年.
[5]刘东华.供应链管理.西南交通大学出版社,2007年.
[6]蒋长兵.现代物流管理案例集.中国物资出版社,2005年.
案例：
美的零库存运动：
VMI双向挤压供应链成本
价格大战、库存灾难、产能过剩、利润滑坡——过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为公众空调厂商舍此无它的存活之道。
阴晴无定的四月，历来是空调市场战云密布的季节。
“价格战”正在成为所有厂家话题中的热点。
一线品牌美的悄然出手，其出招却直指终端代理商。
在广东地区，美的近期正在悄悄地为终端经销商安装金算盘财务进销存软件，这是美的日益浮出水面的“业务链条前移”策略：
实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
一．零库存梦想
美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧，近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。
在供应链这条维系着空调企业的生死线上，美的更是动作不断。
据业内统计数据，全国厂商估计有700万台空调库存。
长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5—7天的零部件库存和几十万台的成品库存。
在强敌如云的市场中，这一数字仍然不能让美的熟寐。
相对其他产业的优秀标杆们，这一存货水准甚至有些让其“汗颜”。
例如，戴尔（Dell）等跨国公司的供应链管理就让美的大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
“戴尔的供应链管理和物流管理世界一流”，美的空调的流程总监匡光政不由地叹服。
而实行VMI的，并不仅仅戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
海尔等国内家电公司已先饮头啖汤。
有了戴尔的标杆和海尔的压力，美的在2002销售年度开始，也开始导入供应商管理库存（VMI）。
对于美的来说，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。
但是，60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程3天以内的地方，如广东的清远一带。
因此，只要15%的供应商距离美的较远。
在这个现有的供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。
对于这15%的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。
运输距离长（运货时间3—5天）的外地供应商一般都会在美的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零部件放到片区里面储备。
在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。
这时，平配件的产权才由供应商转移到美的的手上，此前，所有的库存成本都由供应商承担。
此外，美的通过ORACLE的ERP与供应商建立了直接的信息平台。
供应商在自己的办公地点，就能看到美的的订单内容：
品种、型号、数量和交货时间等等。
供应商不用安装一整套ORACLE的ERP系统，而是通过互联网的方式，登录到美的公司的页面上。
原来供应商与美的每次采购交易，要签订的协议非常多。
而现在大为简化，美的在每年年初时确定供货商，并签下一揽子的总协议。
当价格确定下来以后，美的就在网上发布每次的采购信息，然后由供应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的订单，做一些适当的库存即可。
美的有比较强的ERP系统，可以提前预告供货的情况，告诉供应商需要的品种和数量。
供应商不用备很多货，一般满足3天的需求即可。
VMI以后，美的零部件库存周转率在2002年上升到了70—80次每年。
零部件库存也由原来平均的5—7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。
库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本下降。
近一年来，美的的材料成本大幅下降。
但是，美的的供应链上还有相当的优化空间在等待这更多的努力——部分长线材料、10%的进口材料（主要是集成电路等），因为整个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要美的自己备货：
例如镀锌板就需要2个月左右的存货，有些材料甚至更长——需要6个月库存。
一、消解分解链存货
在业务链后端的供应体系进行y优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。
在经商环节上，美的可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），并与经销商进行电子化的实时对账和审核，而以前是半年一次繁杂的手工对账。
在前端销售环节，保洁等公司则成为美的新的“标杆”。
匡光政介绍，保洁为全国几大区域总代理都安装了软件，每一套软件价值据说价值不下于五六百万。
这样，区域经销商的销售、库存情况保洁能了然于心，并自动做到配送，“每个地方需要多少洗发水保洁很清楚”。
这种管理模式保洁启发出美的管理思路的新变革，匡光政认为，未来的经销商管理模式也将走向供应商管理库存。
也就是说美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。
理想的模式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这样的这种概念”
经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。
经销商的库存“实际上是我们自己的库存”。
这种存货管理的前移，被认为是家电服务水平和服务质量可能的发展趋势。
这样做，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。
但是，经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道“鸿沟”。
很多经销商没有系统，自己的库存常常是1个月，最多一个星期统计一次。
“自己没有太多的底，脑袋里有这个数，真正要报出来却不清楚”。
因此，美的下一步要做的是订单集成和系统集成。
直接掌握每个经销商每个品种的货存量，并实现网上直接下订单。
这种集成有点像DRP（分销资源计划），但以前的DRP限于企业内部的物流和货源分布，现在则更体现于加强与经销商的互动和信息共享。
为推动经销商的信息化，美的悄然在广东进行东大金算盘进销存软件的安装试点。
对于有经验的经销商，美的与经销商各分一半费用，并由美的协助实施。
下一步重点将以大代理为主，包括供应商也有可能实施。
对这样做是否成本很高的质疑，匡光政认为这样的方案能提高供应链的配套能力和协同能力，是值得的。
他提到，库存周转率提高一次，可以直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。
由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002年度，美的销售量比2001年度增长50%—60%，但成品库存降低了9万台，保证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。
目前美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10次的韩国厂商，而美的的短期目标是将空调成品的库存周转率再提高1.5—2次。
因此美的高层对挖掘周转率潜力寄予厚望。
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