永辉超市生鲜物流各环节的优化方案设计说明.docx

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永辉超市生鲜物流各环节的优化方案设计说明

泉州师范学院第四届物流方案设计大赛

作品名称：

永辉超市生鲜物流各环节的优化方案

一、行业背景…………………………………………………………3

二、永辉超市简介…………………………………………………4

三、永辉超市经营模式………………………………………………4

四、永辉超市在物流运作中各环节存在的问题分析…………5

●物流中心职能复杂,配送成本居高不下

●信息化程度低,物流中心试运行失败

●生鲜成本管理问题

●生鲜产品损耗问题

五、永辉生鲜物流各环节的优化措施…………………………………………6

●完善生鲜配送加工中心的信息系统与其系统运行效果……7

●完善配送中心的运作流程……………………………………8

●通过降低各环节的损耗来降低成本，与努力做好生鲜成本管理……………………………………………………………………10

六、方案可行性分析…………………………………………………14

七、附录………………………………………………………………15

一、行业背景介绍

中国是一个农业大国，在入世之后的国际市场上，我国农产品中的粮、油、棉、糖等大宗品种处于比较劣势，生产成本明显高于国际市场价格；而劳动密集型的农副产品则有相当大的数量和价格比较优势，这些品种恰恰是超市生鲜经营的几个主要品类，如果蔬、肉类、禽蛋和水产品等，这也是生鲜供应链的主要物流和研究对象。

  农业产前环节——产中环节——产后加工环节——流通环节——消费环节

  其中,农业产后加工环节：

品级分类、商品化加工、包装加工、保鲜加工、储存加工、食品加工

  农产品流通环节：

渠道规划、网点布局、冷链流通技术、产销地市场建设

  农产品消费环节：

品种品质提供、消费引导

  生鲜供应链是以农产品产后加工、流通和消费为主要研究对象，是农业产业链的下游或末端。

2、从农产品流通环节现状看其未来发展趋势  

连锁超市生鲜区的主渠道作用

 生鲜商品为达到保鲜的目的，要求快速进入消费环节，流通中的环节越少越好，因为生鲜商品的新鲜度和食用安全性就是其价值所在。

但农产品生产和消费上的分散性又使生鲜商品在流通中不可避免地要进行一次或多次集散。

承载这些集散功能的生鲜供应链管理所追求的经营目标并不是流通链条的增多和拉长，而是追求生鲜产品的品种、质量、数量与价格最大限度地适应于市场和消费者的需求。

基于这样的考虑，连锁超市向农产品生产基地或产地批发市场集中采购生鲜商品，减少中间环节，建立直接、有效的流通渠道，才真正是符合生产者和消费者利益的流通方式，现在农业产业化所提倡的订单农业就从一个侧面反映了产销直接见面的合理性。

  生鲜经营的当前情况也反映了这样的市场趋势，由于农贸市场的无序发展和低效运作使得正规连锁超市生鲜产品在价格上面临巨大压力，也迫使它们向生鲜供应链的上游寻找更为直接的农产品供应商，不仅与周边农产品生产基地建立联系，有的企业甚至投资蔬菜基地建设，争取品种、质量和价格上的优势。

另一方面，蔬菜生产基地也在绕开批发环节，向下游发展直销业务.

  随着消费水平的提高，人们对生鲜经营场所的生鲜产品质量、集成度和经营环境要求都在不断提高，适应这种消费趋势的连锁超市生鲜区将会成为生鲜产品销售不可替代的主渠道，国家的相关流通产业政策也应该关注超市生鲜经营的发展状况，并做出相应的政策调整

二、永辉超市简介

永辉超市股份创办于1998年，是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省“商业流通与农业产业化”的双龙头企业。

截至2009年9月，拥有连锁超市110家，连锁经营面积超过60万平方米，2009年公司年销售总额将超过100亿元，位列中国连锁百强企业45强。

　　永辉超市是福建省在推动传统农贸市场向现代流通方式转变过程中培育起来的民营股份制大型企业集团。

2001年3月，已经经营有几家小超市的轩松积极响应省、市政府“杜绝餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”的号召，开设了福市首家“农改超”超市——永辉屏西超市，尝试把生鲜农产品引进现代超市。

2003年永辉超市成为福市"千万元以上纳税大户百强企业"；2004年销售总额超过20亿元；2008年实现营业额超过70亿元，拥有各种业态的连锁超市达110家，连锁经营面积超过1平方公里，其中福建省76家，市2家，市34家；2006年实现年销售额逾40亿元，上缴税收约7000万元，荣获福建省著名商标，位列中国连锁企业50强；2009年1月和6月，永辉六里桥店、石景山鲁谷店先后开业，标志着永辉进入市场。

永辉超市在实施稳健发展战略的同时，也在全力实施区域发展战略，力争在五年，实现年销售总额150亿元，进入全国商业零售企业前列。

三、运营模式

永辉的目标市场定位以家庭主妇、上班族为主要客户群，商品定位以农副商品为主。

轩松创造性地摈弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式，建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。

生鲜经营是永辉最大的特色：

永辉各门店的生鲜经营面积都达到40％以上，而且果、蔬、禽、肉、蛋、鱼等品种一应俱全；在集团总销售额中，生鲜农副产品的销售额占到总销售额50％以上

其生鲜物流中涉与到链的问题。

该链为：

采购团队（各供应商）——物流中心——各门店

四、永辉超市在物流运作中各环节存在的问题分析

1、物流中心职能复杂,配送成本居高不下.

永辉物流中心目前最大的问题就是物流中心的职能太复杂.按照永辉决策者的思路,永辉物流中心拥有商品采购,货款结算,退换货,商品配送等职能.该物流中心职能多多,而目前永辉物流中心把经营的重点放在了商品采购,货款结算等职能上,而连锁企业物流中心最基础的职能是配送职能。

.由于物流中心对配送、配送加工、库存管理等职能的忽视,而在很多时候只是把配送工作当作"对各门店送货",这就导致了配送成本只增不减,也就把企业建立物流中心的初衷——降低配送成本忘记了。

如生鲜货品加工问题一类是生鲜货品进入仓库后，需要进行简单分箱加工就可配给门店，比如说蔬菜，把这些蔬菜分成一箱一箱（每箱六斤）后就能配给门店。

对于以出为进的方式，在这种加工过程中到底损耗了多少，谁也说不清楚。

还有一种加工，涉与到了成本的转移，用到了配方，同样在加工过程中损耗了多少，也是一笔糊涂帐。

又如生鲜货品库存问题生鲜货品在仓库中保存时，会发生水分蒸发、变质等自然损耗。

由于原先的操作是以出为进，因此，这些损耗数据都无从查找。

当这些损耗量较大或存在人为因素时，管理层也就不乐意了。

2、信息化程度低,物流中心试运行失败.

由于永辉物流中心建设成本投入低,永辉物流中心的信息化程度极低.门店向物流中心要货,物流中心向供应商下订单等都无法实现,而是以,为主。

我们知道,建立有效的信息管理系统是保证连锁企业运作的基础,但是永辉物流中心缺少可靠的信息管理系统支持,往往造成物流中心无法准确知道各门店的销售进度,无法保证按时送货;无法对商品的畅销,滞销情况,库存呆滞情况,销存比例情况等进行详细分析,无法制订进货计划;无法与时将库存情况上报总部,进行资金的筹集.信息化程度低,是终导致物流中心在试运行期错在进货方面处于被动地位

3、生鲜成本管理问题

生鲜成本管理与毛利取舍两者关系密不可分，而进价（成本）；·售价（需求）；·竞争、·损耗值是影响毛利的四个基本要素。

这四个要素一变化，毛利就跟着变。

举例来说：

精肉、水产由于需要经过分级、包装、鲜度处理等手续，因此成本就高于日常用品，相对地毛利要高；顾客需求量大的商品如蔬果的叶菜（应节性）由于竞争激烈，毛利就订低点，相反地需求量小的配料（如香菜）则毛利就高。

4、生鲜产品损耗问题

由于生鲜的特点——易腐性、地域性和季节性而使得超市在经营生鲜的过程中面临着损耗控制问题的挑战，损耗控制取决于整个生鲜区的运作状况和经营治理水平，反过来又在很大程度上影响着生鲜区乃至整个超市的盈亏兴衰。

因此如何降低生鲜损耗，使超市在经营生鲜品中盈利，是超市急需解决的问题。

美国食品营销协会《超市防盗手册》对超市的损耗有如下定义：

损耗是店铺接收货物时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额。

因此，超市生鲜损耗可以理解为由于对生鲜治理不当，可能造成生鲜从采购、订货、验收、搬运、储存、加工等方面不当而造成损耗，当然还有偷窃等原因所造成的损耗。

五、永辉超市生鲜物流各环节的优化措施：

物流链三环节：

采购团队——配送加工中心——各个门店

采购团队

在采购渠道优化方面，如果建立起生鲜加工配送服务体系，连锁超市可以在几个方面显现更强的市场运作优势：

一是可以有效整合本地连锁店生鲜销售的规模能力，以相当采购批量从农产品生产基地直接进货，减少中间环节；二是可以将部分农副产品从本地采购转为跨地区向产地采购，进而面向全国招标采购，扩大超市生鲜品的采购视野，为差异化经营和特色经营创造条件；三是结合采购渠道逐步向产地市场采购转移，可以淘汰一些实力弱、运作不规的中小加工生产厂商和供应商，有效重构和优化生鲜采购渠道。

●完善配送加工中心

●合理“扩”门店

永辉门店的发展和销售额的增长情况如下：

成立物流中心以满足企业不断扩的需要.到2003年底,永辉已有大型综合超市6家,生鲜超市8家,便利店近2家,此外还有2家折扣店,两个企业自有的加工厂.随着企业规模的不断扩大,同时伴随着福零售市场竞争的加剧,永辉日益感觉到自身在经营管理上存在着诸多的困难.尤其是物流管理方面.如各门店库存大,仓储成本高,配送成本居高不下,物流环节复杂.与供应商的物流衔接经常出错等等.这时的永辉也意识到要想继续发展,壮大企业.首先要加强物流的管理.时至今日的企业规模,永辉感到有必要成立自己的物流中心以降低物流成本,从而降低企业的经营成本,进一步保持永辉低价的经营优势.

具体如下：

一、完善生鲜配送加工中心的信息系统

（一）生鲜加工配送中心的管理，对管理软件的要求：

包含了采购入库、加工管理、配货出库、周转箱管理、退货五大功能模块。

1、响应速度，一般要在24小时完成一个配送作业，每天配送一次，有些小型连锁店铺由于存货空间不足，或者出于保鲜销售的考虑，每天两次甚至三次的配送情况都可能出现，时间性强，这样实际上对信息传输、汇集、反馈、分析、成本核算等的信息处理要求相对较高；

2、商品核算，通常可以分解为毛利目标确定、产品成本核算、单品管理和盘点管理等几个环节，要使这种比较特殊的商品核算方式程序化。

即在采购入库后，记录入库数量，在加工过程中，记录加工过程、拣货过程中的废弃物数量、拣货完成后进行盘点，得到最后的实际库存，就可以统计出采购质量如何、分拣损耗了多少。

举例说明，采购入库数量为128斤，给门店配货出库后，实际发到门店的为100斤，分拣产生残次物25斤，库存1斤，则当日的分拣损耗为2（128-100-25-1=2）斤，采购损耗为25斤。

如果最后的实际库存不10斤，则当日采购溢余为7（10-（128-100-25）=7）斤。

通过以上数据，就可以知道采购员采购的商品质量如何，分拣出库时到底产生了多少损耗，为管理提供量化的指标。

为了解决加工过程中库存的转移、成本的转换，生鲜系统提供了分解型配方、组合型配方、加工任务。

在加工任务中选择好要加工的配方后，系统会告诉操作人员，从哪个地方拿什么货品，拿多少，实际加工完成后，操作人员把实际用掉的原料数量、实际生成的成品数量录入到系统中，系统会根据这些信息自动计算出成品的进价、成品的配价、成品的售价供操作人员参考，并可以根据实际情况进行修改。

（二）系统运行效果使用生鲜配送系统，进、销、存过程也由原来的以出为进变为管理库存，这样做的效果就是：

1、提高了配送中心生鲜产品的质量控制水平，加强了采购员的采购谈判能力；在此基础上，企业就可以淘汰一些实力弱、运作不规的中、小供应商，重建有效的生鲜采购渠道；

2、有助于规化管理程度，使连锁超市与供应链上游的沟通更加顺畅，商品采购供应更有保障。

3、周转箱数据都是系统自动统计、自动出数据，实现无纸化操作，不需要像以前一样需要很多现场人员进行手工计算、手工统计、手工出表格，光这一项，就既为配送中心节省了人力，又保证了周转箱数据的准确性。

二、完善配送中心的运作流程

生鲜配送中心（processcenter,简称pc）就是根据各个店铺的生鲜订货容，统一向产地、供应商或自采的渠道订货，经由配送中心统一验收、预冷、加工、分级、包装并配送到各店的机构。

PC类型：

属于多品种、小批量、频率高、响应时间要求短；部分生鲜制成品加工属于从采购——仓储——加工——配送——销售一体化操作形式，并要求专业性比较强的配送系统；

（一）PC功能：

比一般常规配送中心的功能复杂，属于灵活性和柔性化要求较高的配送中心；

（二）PC服务半径：

由于生鲜产品保温和加工制作周期等原因，生鲜加工配送中心服务半径有限。

（三）PC位置：

处于整个生鲜供应链的后端；

（四）PC成立的目的：

　一、连锁店铺数多，供应商的送货能力有限，无法与时送货到店，造成店铺缺货。

PC可弥补这个缺点。

　二、供应商多点配送，成本高，将配送成本加到进货成本上。

对PC而言，供应商单点配送成本低，可减少进货成本。

  三、统一加工处理，商品外观、质量一致。

避免单店加工，各店有各店的标准，商品质量不一致。

　四、PC统一配送，减轻店铺验收压力，同时避免供应商配送排队下货而引起的交通问题。

　五、减少店铺生鲜流程，可减少店铺生鲜后场与生鲜人事成本。

（五）PC的组织架构

a）（六）PC的工作流程（请看附录）（七）PC的收入来源：

　一、进仓费：

采购与供应商签合同时，增加一项进仓费，供PC营运费用来源。

二、向店铺收取出货额的固定折数为PC经营费用或PC经营成本由各店铺依出货额多寡来分担。

三、由总部负责PC的费用。

（八）PC经营绩效分析

　一、来货分析：

缺货品项，数量、金额的分析，质量不合格的分析，到货时间的分析。

　二、出货分析：

缺货品项，数量、金额的分析，出货时间的分析。

　三、店铺满意度：

缺货品项，数量、金额的分析，质量不合格的分析，到店时间的分析、其他店铺投诉的分析。

　四、运输分析：

车辆承载分析、出车率分析、里程数分析、配送店数分析、准时分服务分析。

　五、加工分析：

产出品项、数量、金额的组别分析、组别缺货分析、组别人效分析、出货准确率分析、出货质量分析、退货分析。

三、通过降低各个环节的损耗来降低成本，努力做好生鲜成本管理

（一）降低超市生鲜产品的损耗

从如何降低超市生鲜经营的损耗来看，控制生鲜配送活动这一“非凡群体”的损耗量对超市讲是一个很难解决的问题，从根本上反映着生鲜区的整体治理水平，同时也是生鲜区治理水平的重要评价标准之一。

这就要求经营者要对生鲜品经营中的细节都要认真研究，找出适宜的解决方法，使损耗得以控制。

当然生鲜不可能零损耗，只要健全制度、狠抓落实解决方法，损耗才能够逐步得到控制。

1、控制采购损耗

采购是保证生鲜食品质量最重要的一个环节，超市必须对生鲜食品制定严格的采购标准，对采购员进行专门的培训，使其对自己将要贩卖商品的规格与等级、鲜度、价格等有彻底的了解，充分了解消费者需要什么样的生鲜食品。

消费层次的不同，对商品的要求也不同，如超市位于高档消费区，那么采购应该买质量好的生鲜品，因为本区的费者比较注重生鲜的质量而非价格。

采购员的专业能力对损耗而言，占很大的份量，采购人员不得不慎重了解超市顾客的需求。

2、控制订货损耗

生鲜部门订货必须由组长级以上人员来做，不能由员工甚至促销员来做。

订货原则是以销制订，也就是预估明天销多少，就订多少，再加上安全库存减去当日库存即可。

可以通过以下途径来了解明天的销量：

①看历史销量；②看等级规格与价格并市调后，视商品力度订货；③是否为促销品；④是否为季节商品；⑤是否为节假日；⑥看天气预；⑦病虫害；⑧媒体道；⑨当日库存数量；⑩安全库存；其他如是否为新品上市、是否耐储存等因素都必须仔细考虑，才能把订货作业做好。

3、控制验收损耗

生鲜商品的质量受到湿度、温度、时间与受污染程度而呈现曲线性的劣变，温度过高或过低、湿度过高或过低、时间拖的愈久、受污染的程度愈高、质量就愈差。

因而需要采购充分了解货源、产地、批发市场等整体质量，再将异常质量情况告知验收者，才能将产销部门的质量标准达成共识，而让正确质量的生鲜品进入超市，避免不适当的质量商品滥竽充数，而造成验收的损耗。

因此验收者必须具有专业经验，最好由生鲜部门的专业人员来验收生鲜品质量，由收货部来验收数量。

4、控制库存损耗

库存控制是生鲜食品治理中非常重要的一个环节，超市应该对市场需求进行有效的猜测，减少生鲜食品的库存量。

同时尽可能通过加强部治理来最大程度减少缺货现象的发生，与时反馈缺货信息，安排专人负责卖场巡视，把握存货状态。

必须做到一次订货量要适当，订货频率要高，以保证商品的生鲜度。

针对不同的生鲜食品，设制不同的库存量。

当天卖不出去的就扔掉，即使有的货第二天可以卖。

为了避免和防止鲜活易腐易烂易变质的生鲜食品在超市中不致过量损耗，在贮存方面应采用多种保鲜，养护手段和科学方法，如目前应用的冷藏储存、脱氧储存、涂膜储存等。

确保生鲜食品在储存期的安全，保护其质量和使用价值，要做到减少不必要的环节和避免反复翻动；要贯彻“先进先出”和“质差先出”的原则，严把保管期，使生鲜品在养护得当的同时损耗得以控制。

5、控制加工损耗

加工作业必须遵守加工作业标准，所有的作业标准都必须以书面方式建立起来，用来培训员工并作为员工加工作业标准的依据。

若加工作业没标准，每次做出来的成品、外观、口味、色泽都不一样，做出来的成品卖不出去，合理的损耗也变成了不合理的损耗。

6、控制治理损耗

制度做保证，把握好供、存、产、销之间的平衡关系。

制度保证的核心是制定相关的操作流程与规，明确各岗位的权利、义务，全面防；明确并列出关键控制点，采取切实可行的关键点检查和控制措施；建立完善的损耗原因分析数据资料记录，定期对原始记录进行统计分析，将损耗控制要点与时提示给有关工作人员，指导、跟踪专项损耗控制工作的进行。

治理人员要与员工一起，注重做好同期销售记录的积累和销售总结，共同分析不同季节和节假日的各类产品的销售规律，平衡好供存产销的关系，提高原料和产品订货的准确性，这种平衡是建立在长期的经验积累和销售记录分析的基础上。

（二）努力做好生鲜的成本管理

1、提高生鲜商品的生产性与生鲜商品生产性有直接关系的就是生鲜商品的回转率与商品的毛利；与回转率有关系的就是商品的组合、促销的规划、库存量的控制与简化卖场生鲜作业手续；而与毛利有关的就是定价政策，商品特价策略，与降低生鲜的损失。

2、善用生鲜季节产品明显特性来控制成本当生鲜商品刚上市时，质尚未成熟、价高，其列方式是量少，但要明显列；而当应季大量上市，销售量提高，订货不与易造成缺货；当在畅销季时（如西瓜），可大量进货，降低成本。

而当生鲜商品在末季时，减少下单，商品售完为止；生鲜商品应"提早上市，提早下市"，确实把握季节的交换，以赚取当季该赚的利润。

3、做好生鲜商品的进、销、存、损四大环节，使生鲜的销售循环更加畅通。

4、利用分级、包装来提高商品化价值（塑造生鲜特性，以提高商品的附加价值）。

5、降低耗材的使用，控制成本费用的支出。

（三）提高毛利率的方法

1、降低生鲜的进货成本①采购彻底执行比价、议价工作；②彻底了解生鲜采购流程与成本结构；③以大量进货压低价格；④严格要求订货流程；⑤严格要求收、验货流程，不要造成太多的退货情形，而增加处理成本或供应商负担；⑥随时掌握商品资讯与市场行情变动。

2、提高生鲜商品的周转率①确实掌握消费者习性与适当选择商品；②依据DMS来进行订货，畅销品不得缺货，滞销品要剔除；③促销活动的配合。

3、降低生鲜损耗

4、商品库存的调整，控制损耗的部管理与各种销售计划等。

我们知道生鲜成本管理与毛利有密不可分的关系，即生鲜毛利率又该如何取舍呢？

从商品的贡献度与毛利的贡献度就可看出（我们以某店的生鲜来举例）。

（1）商品的贡献度＝商品的周转率×毛利率

 （注）周转率＝销售额/平均库存额＝销售量/平均库存量由数据来看：

虽然牛肉的毛利率高达13％，但因回转率低，对卖场贡献度远比猪肉来得低；相对地猪肉、禽类毛利率只有8～9％，但周转率相当高，对卖场的贡献度要大。

（2）部门毛利的贡献度（大分类毛利的贡献度）：

部门大分类毛利的贡献度＝构成比×毛利率表示该部门或该大分类对整体毛利的贡献程度，贡献度比值愈大，表示在超市的地位愈重要；能够了解各部门或大级的贡献度，也就是等于能够了解该部门或大分类价格调整之后对整体毛利的影响（以某店3月份生鲜为例）。

若各大分类构成比不变，将蔬果、其它毛利率调低，精肉、水产、熟食调高；结果如下：

经分析之后，贡献度相关无几，但相对地，对蔬果与其它毛利率下降后，对整体生鲜业绩会有所提高，因该两部门为周转率相当高的商品。

（四）毛利率的取舍依据1、公司附予采购与卖场的毛利额指标；

2、了解各竞争对手间价格变动与毛利设定；

3、依据各部门毛利设定后，再设定大分类的结构比、毛利率与贡献度；

4、依据大分类结构中的商品组合，分析商品贡献度。

（五）采购各大分类毛利设定的参考值：

（六）补货原则1、先进先出：

注意保质期愈短的商品必须要先出货。

2、整理清洁排面比补货优先：

补货固然重要，但卖场杂乱无章会有损公司形象，不要因为补货而忽略整理排面，尤其是在门店营业前。

3、补货顺序

4、收掉不可售卖的商品：

贩售商品只要是变质、收损破包、有血水、汁水渗出、脏乱受污、保质期过商品、包装商品标签、条码有误或没有标签条码、不清楚都不可再列贩售。

5、货品不要头重脚轻：

把货品叠放在栈板上，要注意重的、体积大的要放在下层，体积小的、易碎的放在上层，尽量互相交叠整齐，才不会导致叠货不稳造成碎落。

6、补货尽量靠近列架：

为避免影响顾客购物，在商品补货时要注意不要挡住顾客走道。

栈板与箱子都要收好，空纸箱拆箱压扁后放在空栈板上，待补的商品可以放在通道中央，补货完毕后要立即将拖车、栈板、纸箱、剩余商品收回仓库定位。

7、补货轻拿轻放：

为避免商品在补货过程中造成破包、变形，补货时要迅速、轻拿轻放，才能保证商品完好。

8、商品标识是否对齐：

补货完毕后，要注意价格牌是否对齐，品名、价格是否正确无误。

如有缺货，必须保持空货架状态，绝不可拉大其他商品排面，要使用暂时缺货卡来标明，以提醒部门人员订货、补货，也可告知顾客目前正在缺货，最好能在缺货卡上标明何时到货，以安抚顾客。

（三）、损耗率标准的制定损耗率标准制定的目的，是便于掌握、分析管理。

其最终目的是商品达到的利润远大于损耗值，而不是为求降低损耗率而失去贩卖（赚钱）的机会。

其损耗率的计算方式如下：

损耗率=实质损耗金额÷销售总业绩额因此唯有加大销售总业绩额，或减少实际损耗金额，才能真正降低损耗。

损耗率标准（仅供参考）损耗率标准（仅供参考注，可机动调整标准）蔬果：

2～3%、肉类：

1.5～2.5%、水产：

2～3%熟食：

4～5%、日配品：

0.5～1%

六、方案可行性分析

从冷链上来看，完善生鲜配送加工中心是连锁生鲜超市发展的必由之路。

投资程度则依据自己发展模式，以与投资商的情况来确定。

由于永辉股份得到汇丰银行的直接投资部门——汇丰的投资。

因而资金不是首要问题。

关键是看其运营效益。

永辉超市目前在生鲜经营盈利方面还是比较大的。

因而在保持优势的基础上，通过本方案针对永辉生鲜物流各环节的优化，其价格竞争优势会更加明