KSF薪酬全绩效模式.docx
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KSF薪酬全绩效模式
、F-、.
刖言：
没有绩效管理，企业就谈不上管理。
因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。
但是每个企业一定要根据自己实际情况来设定绩效模式，否则可能效果会适得其反，引火自焚。
曾几何时，以KPI为核心的成果主义制度成为了中国企业界的宠儿。
在过去30年经济增长的黄金时代，顾客需求尚属于同质化的阶段，企业只需疯狂跑马圈地，不断提高市场占有率，成果主义确实让不少企业尝到了甜头；但是,当经济下行的压力逐步增大，顾客需求逐渐变得挑剔，成果主义弊端已越来越明显，甚至严重阻碍企业的发展。
宏观经济景气时，成果主义让人疯狂，经济增长放缓的年代，成果主义“让人灭亡”，很多中国企业还没有看到这一点，甚至很多企业还在想着如何实施更加彻底的“成果主义”，提高业绩是管理者的核心职责，不能一味把压力下放，业绩不能提高的原因在于管理者没有制定出卓有成效的“经营方针”，而不是员工的
积极性不足。
新东方俞敏洪俞敏洪：
KPI是“毒奶”，新东方差点被它害死俞敏洪说：
“过去几年差点带领新东方走向了一条歪门邪道。
新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地
追求KPI,但却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，失去了顾客的信赖。
去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客满意度。
”最终结果证明，废除了成果主义制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。
李彦宏：
KPI让XX迷失自我
两年前的贴吧事件让XX遭遇了一次巨大的品牌危机！
正是因为KPI导向才会有
业务部门和销售人员的压力，压出了贴吧事件。
XX李彦宏在XX内部邮件中，李彦宏不断反思，并质问:
“为什么很多每天都在使用XX的用户不再热爱我们为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了问题到底出在哪里”反省的结果是“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远”！
李彦宏更进一步警告“如果失去了用户的支持，失去对价值观的坚守，XX离破产也真的只有30天”
XX在各行各业的竞争都相对饱和的今天，顾客变得越来越成熟和挑剔，企业需要不断地完善自己的产品和服务才能满足顾客日益变化的需要。
企业的关注焦点必须从过去的“量”转变为“质”，这就需要进行持续创
新。
过去追求的是“速度”，而现在和未来追求的是“质量度”；过去激励的是员工的“手脚”，而现在和未来必须要激发员工的“头脑”。
说了半天，KPI到底是什么，为什么让那么多人讨厌
KPI主义就是企业将短期财务指标（如净资产收益率.利润.館售收入）作为
公司的关a绩效fss.来考核公司ss.并层g向下分解，J8I®'「干斤重担万人
挑，人人头上有掲标",S至一线的运g维护.产品研发和市场开岌人员.指标
完成的结果襄排偉甚至比洌强制分布，排sa个人奖金（系数）察密挂钩，并直
接影响S本工资调整和职位晋升石
财势指协完成不好・排S在后的员工，会被®效训诫73至解屣.员工在篤虑、S
惧理駆使下.在发橫财的原蛤欲里驱动T,以狼性精神，不择手段地完成财g
对员工来说，KPI为什么不受欢迎因为KPI是压力式、重考核、轻激励的模式。
他把企业想要的经营结果，强制性推向给员工，使命必达！
员工为了完成任务，每天压力山大，内心充满抱怨，如果能完成任务还好，稍微能喘一口气，但是迎面而来的是，企业给予的更高的目标，更高的压力，周而复始。
任何一种绩效模式，都不能忽视员工内心对安全感的诉求，因为这是人性之所然,违背人性的模式很难持续。
在这个模式下，员工对企业认可度比较低，归宿感差，而最终的效果也不好。
员工压力大对企业来说，KPI存在许多局限性:
如果KPI指标过高，则员工又会排斥，反感。
如果“绩效工资”，激励力度小，员工关注度不高。
沟通不到位，员工不认同指标设计、目标设定。
没有解决员工为谁而做的问题，员工表现被动、消极。
绩效与目标计划管理脱结，只关注结果，而忽视过程。
过程不到位，结果一定不好。
绩效结果与价值导向脱结，考核偏向解决综合评价表现与贡献的问题，而价值导向重点解决如何合理、公平地进行利益分配的问题。
考核费人费力，员工不认同，企业看不到效果，所以多数流于形式或半途而废。
中小企业不做KPI,怎么做绩效管理
KPI不等于绩效管理，KPI只是绩效管理的其中一种，除了KPI之外，还有很多的绩效模式。
比如360度绩效评价、BSC平衡记分卡、最近很火的OKR还有适合中小企业的KSF全绩效模式！
区分点
B5C
KPI
1OKR
KSF
平街计分卡Balanced
ScoreCard
关键业绩指标KeyPorfornwiico1indicator
目标与关«碰果ObjQCtiveG«fidKeyResullta
关a减功0子KeySuccessfulFactors
主要优点
度的动态平撕
2,9标之间的
相i关联
仁車抒二人拯理.
2.与战嚼和预鼻
仁将目标层展分解.井册*拭存计划N时t要过程进荷管握和评佶，质确«抡键赭果的达A
t.开帘囲工#动力，*发0工超遼力
充分it«a工#他
3.让養理展♦与经管，矣现豹甦建同
主要缺点
不ft*立使用，必硕与KPXKSFia合应用
支密《重激剧，再a淙紙激励.做减法多压力，sftSA难，a工嚣易抵《
炼点崔过癮和关螯动作，但綾夕考«激凰t具工动力系足
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主要运用
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直阳于门、凤徨投资，游底.创意爭以项呂为i要fe营单位的尢小金业
翳F違ffl于管理展岗&＞中小黴企业均适ffl
---三/圭出•.土M
今天我们重点讲一下KSF因为很多人对KSF还是比较陌生的。
KSF又称为“关键成功因子”（KeySuccessfulFactors），是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。
KSF又称薪酬全绩效模式，也即员工价值管理工具。
将员工要的薪酬与公司要的绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，从而形成利益的共同体，实现共创共赢。
因此，KSF不仅着眼于绩效优化，更致力于同步提升员工收入，激发员工士气和创造力。
（KeySuGcessfutFactors）
一关键成功因子-价值管理工具
KSF与KPI有什么区别
、首先从定义上，两者是不同的:
KPI与KSF的区分一
KPI
KSF
、思维导向也是不一样的:
KSF与KPI的区别
KPI
■
■,
KSF
强调公可的需要
强调员工的需求
要求员工为公司而做
启发员工为自己而做
没有直接给员工足够动力
着眼F强化岖动力
员工不认可
员工有好感
考核的方式
激励的方式
公司获得好处
企业和员工共W
三、操作方法不同
1
2
3
4
5
6
平均„
i150
200
120
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150
152
假设2016年销屮瀬＜历史敌掛〉
201碎销買旄成
!
的7年「销SS目無
1
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:
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乖均i
230
138
14?
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并不迟求君核H标的舞加.反而是如何寻找共同利益的平衡点：
2017年
I
2
3
4
5
6
平均!
152
152
152
152
152
152
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销卩瞰1麻
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198
264
15&7
171
211
19S
201
「、2017年幣卩（额I』标
KPI与KSF对比图以上图为例：
销售额指标，都是同样的数据!
但是在KPI模式下，指标目标值会定在174万，没达成就要扣钱!
在ksf薪酬模式下，平衡点会选取在152万，只要达成就有钱，超出有奖励。
KSF追求的首先不是目标，而是利益的平衡与共赢。
相比压力式的重考核轻激励的KPI,KSI是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同的，让员工更容易认同和接受的。
KSF操作流程:
对a体的SB门和岗tMttf血析”有ffl些工作？
S项工炸花參少M间？
频率如何?
鯛蘇■I作价値多大？
找出可以量化的部分,井对副fe的工作进行时间和数S上的价值
对分解的I作内容进行定＜ft”毎一顷工作値多少找？
前朗可以定低一些.以便后
墳保留MS前空痕L
4■归类
出具障的工作分配给具滋的彫亍S「也可1：
（公开招募撕亍者,ittiBM工资「就通
过褰干结果得到乜
测算《项工作都完威的倩况下X员工收入參少’注嘉一定要给员工补充新产值项
目・以达到M謡效果.
对于不容易最化的部分，直接算入打包产値4
人开发
开发更爹公共类产値*让员工有更爹加薪渠道.并不断优化项目,调整单价。
举个例子：
生产经理的工资怎么发
案例•某生产管理经理的KSF
K1
K2
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K1
K5
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利润（不含上林）
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及时玄
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2
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1
i-L」：
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如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道:
少发25元;
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元,总产值每多3000元，奖励元，每少3000,少发4元;
报废率，每降%奖励，每上升%少发2元;
及时交货率，每上升％奖励2元，每少％少发2元;
员工流失率，没流失，奖励50兀，每流失1人，少发250；
因为KSF的指标没有设定很高，只是一个相对安全的平衡点，只要指标达到均值,员工就可以收获基本产值，如果超过了还有奖励。
相对KPI的高目标高压力，KSF的平衡点很容易达成。
在KSF模式下，员工薪酬越高，企业效益越好！
KSF的分钱与共赢模式
一.分谁的践
KSF原理：
为何加薪不加成本1、涨工资分钱分谁的钱，分哪里的钱分钱要分的事市场的钱和浪费掉的钱，分钱的钱来自于新价值点和超价值的钱,高效的钱；2、为什么
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