有关QC活动成果整理参考资料.docx
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有关QC活动成果整理参考资料
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一、QC小组课题类型：
问题解决型：
-------------现场型、服务型、管理型、攻关型。
即针对存在的问题选择课题，开展活动，达到解决问题的目的。
1、现场型：
主要以班组、工序、服务现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高服务质量为目的。
2、服务型：
由从事服务性工作的职工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。
3、管理型：
以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。
4、攻关型：
：
一般由干部、工程技术人员和工人三结合组成，以解决有一定难度的质量关键为目的。
创新型----------创新型（追求卓越、探求新品）也可叫“打破现状类”，即用创新的方法达到有挑战性的目标，实现改变现状的目的。
二、QC基本工具：
最常用的为两图一表一法，即排列图、因果图、检验表、分层法。
三、QC小组的活动程序
（一）（问题解决型自选目标值）自选目标值课题：
是QC小组从以下三个方面选题：
（1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。
如上级要求推进标准化作业，摒弃操作陋习，提高质量管理体系的有效运行、减少质量事故、降低质量成本等等；
（2）从生产、施工、服务现场的操作程序、操作行为或小组本身存在管理上、效率上、质量上、环境及文明生产上问题着手选题，解决小组身边或自身的问题；
（3）从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题。
"用户是上帝"，把用户不满意的问题选为课题加以解决，就能更好地为用户服务和保证生产经营活动的正常进行。
1、选择课题
2、现状调查
3、设定目标
4、分析原因
5、确定主要原因
6、制定对策
7、按对策实施
8、检查效果
9、制定巩固措施
10、总结和下一步打算
（二）（问题解决型指令目标值）指令目标值课题：
即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。
1、选择课题
2、设定目标
3、目标的可行性分析
4、原因分析
5、确定主要原因
6、制定对策
7、按对策实施
8、检查效果
9、制定巩固措施
10、总结和下一步打算
（三）（创新型）即用创新的方法达到有挑战性的目标，实现改变现状的目的。
1、选择课题
2、设定目标
3、提出各种方案并确定最佳方案
4、制定对策
5、按对策表实施
6、确认效果
7、标准化
8、总结与下一步打算
四、三种类型课题活动程序的区别
QC
序号
自选目标值课题
基本步骤
指令目标值课题
基本步骤
创新型课题
基本步骤
QC
P
步骤1
选择课题
选择课题
选择课题
P
步骤2
现状调查
设定目标
设定目标
步骤3
设定目标
目标可行性分析（通过现状调查）
提出各种方案并确定最佳方案
步骤4
分析原因
分析原因
制订对策表
步骤5
确定主要原因
确定主要原因
按对策表实施
D
步骤6
制订对策
制订对策
确认效果
C
D
步骤7
实施对策
实施对策
达到目标
（是）（否）
标准化
C
步骤8
检查效果
检查效果
总结与今后打算
A
是否达到目标
（是）（否）
是否达到目标
（是）（否）
A
步骤9
制订巩固措施
制订巩固措施
步骤10
总结和下一步打算
总结和下一步打算
五、QC活动程序各步骤的要点
序号
基本步骤
方法要点
1
选择课题
1、课题来源：
指令性、自选性、指导性（通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式）。
2、选题注意：
①宜小不宜大
②课题名称应一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象
③选题理由，直接阐明目的和必要性
2
现状调查
掌握问题严重到什么程度
1、用数据说话：
客观、可比、离活动最近时间的数据
2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结：
从不同角度进行分类分析、到现场观察、测量、跟踪掌握问题的实质
3
设定目标
1、目标与问题相对应：
通常1个为宜，最多不超过2个
2、目标明确：
用数据表达的目标值（用数据表示，可量化的。
确定不能量化的目标，应做到可以检查。
）
3、制定目标要有依据。
自选目标的依据应在现状调查中体现，小组应在现状调查中陈述清楚为什么要制定这样的目标、制定目标的依据是什么。
并尽可能用事实、数据说话。
制定的目标既要有一定的挑战性，又要经过努力可以实现的。
可借用简易图表以直观化目标与过去的对比以及目标实现情况。
4
分析原因
小组成员充分开阔思路，针对问题从可以设想的角度收集可能产生问题的全部原因（如果是指令目标值课题，现存问题不明确，则在分析原因前，要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚）
1、要针对所存在的问题分析原因
2、分析原因要展示问题的全貌：
可以从5M1E（人、机、料、法、环、测量）的角度展开分析。
3、分析原因要彻底：
一层一层展开分析下去，分析到可采取对策的具体因素为止。
注意：
在原因分析时，应召开小组会议，运用头脑风暴法，发挥团队的智慧，尽可能将原因一一找出
4、要正确、恰当地应用统计方法：
常用方法有因果图、系统图（树图）、关联图
5
确定主要原因
确定主要原因的三个步骤：
1、主要原因要在末端因素中选取
2、剔除末端因素中的不可抗拒因素（虽然有影响，但不可抗拒，小组无法采取对策）
3、对末端因素逐条确认，找出真正影响问题的主要原因
⏹确认方法：
①现场验证：
到现场通过试验，取得数据来证明
②现场测试、测量：
到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明
③调查分析：
对于人的方面的有些因素，不能用试验和测量方法取得数据，可以设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认
例：
对“操作者未及时修整砂轮”因素的确认
确认：
通过对现场操作进行随机抽查
工艺规定：
每磨10个工件必须重新修整砂轮
调查：
3天内随机抽查10人次（不同班次）
调查结果：
磨10个工件修整一次砂轮的2人次，磨15个工件修整一次砂轮的2人次，磨20个工件修整一次砂轮的5人次，磨25个工件修整一次砂轮的1人次，工艺执行率仅为20%，因此，判定操作者未及时修整砂轮为主要原因。
6
制订对策
●对所确定的每条主要原因制定对策
●制定对策的三个步骤：
1、提出对策：
小组成员开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。
对策提得越具体越好
2、研究、确定所采取的对策：
分析对策的有效性，可实施性，避免采用临时性的应急对策，尽量采用依靠小组自己的力量、自己动手能够做到的对策
3、制定对策表：
通常包含序号、要因、对策、目标、措施、地点、时间、负责人
7
实施对策
1、按对策表列出的改进措施计划加以实施
2、组长除完成自己负责的对策外，要组织和协调，并定期检查实施的进度
3、实施过程中遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施
4、每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表所定的目标比较，检查对策是否已彻底实施并达到了要求
5、在实施过程中应做好活动记录，以便为整理成果提供依据
8
检查效果
●对策表中所有对策全部实施完成后，要按新的条件来做，并收集数据，检查效果
1、把对策实施后的数据与对策实施前的状况以及小组制定的目标进行比较
达到目标：
说明问题已解决，可以进入下一步骤
未达到目标：
说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，所以要回到第四步骤分析原因阶段重新开始并往下直到目标
2、计算经济效益。
计算出的经济效益应减去本课题活动中的耗费，才能得出所带来的直接经济效益
是否达到目标
（是）
（否）
9
制订巩固措施
●取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生，为此，要制定巩固措施
1、把对策表中通过实施已证明有效的措施纳入标准，如作业指导书、班组管理办法、制度
2、到现场确认，是否按新的方法操作和执行了上述的标准
3、在取得效果的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固情况
10
总结和下一步打算
1、通过此次活动，除解决了本课题外，还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题
2、检查在活动程序方面、在以事实为依据用数据说话方面、在方法的应用方面，明确哪些是成功的，用的好，哪些方面还不太成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会
3、总结通过此次活动所取得的无形效果。
4、在做好以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题，以便QC小组活动持续地开展下去
六、QC小组活动程序时常出现的问题
（一）、 选题阶段注意的三个问题：
（1）课题宜小不宜大。
这就是应尽量选择解决具体问题的课题。
搞小课题有以下四个方面的好处：
1小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员的士气。
2小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。
3小课题大部分是在本小组的生产（工作）现场、是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。
④小课题容易总结成果，在发表成果的15分钟时间里，能把小组活动时所动的脑筋，所下的功夫，克服困难的毅力充分表达出来，因此可以发表得很生动、很精彩，对别的QC小组更有启发。
（2）课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题，不可能抽象。
课题名称应直接明确要解决什么问题，如"降低××××不合作品率"，"降低××××消耗"，"提高××××效率"，简洁、明了、针对性强。
（3）选定课题：
课题的确定往往会影响整体活动过程的顺利进行，有些小组往往决定课题后，后续工作推进困难，下列几种情况是常发生的毛病：
1）课题用语错误；
2）课题与主体活动内容不相符；
3）课题牵涉到其他部门，自己本身无能力；
4）课题太大，需要完成的时间过长；
5）课题、问题、目标三者不统一。
如:
1）《表面发纹与轧辊表面状态的认证试验》。
3）《高化管免调质，提高冲击性能试验》。
4）《汽车半轴套管性能攻关及产品市场开拓》。
5）《周期轧管机尺寸精度研究》。
6）《24边形小钢锭开发》。
7）《改善毛管内表质量，提高成材率》。
8）《炼铁高炉煤气分析仪正常运行率的提高》。
（二）、现状调查阶段
现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用。
要注意三个问题：
（1）用数据说话。
用数据来表示事实，非常重要。
它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状。
如果在选题时已收集了一定程度的数据，可在这基础上再收集有关的数据，以便更详细、准确地掌握实际情况。
收集数据也要注意三点：
①收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据。
或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。
②收集的数据要有可比性。
不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据。
③收集数据的时间要有约束。
要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。
用时间相隔长的数据进行分析，可能会将下面的活动引入歧途。
（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。
如从某个角度分类的数据来看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能性予以排除；而从另一角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。
如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出解决问题的线索，即问题的症结所在为止。
为了对数据进行分类分析，通常可把数据按以下几种标志分类：
① 按时间区分。
也就是按年、季、月、日、班次来区分。
② 按地点区分。
也就是按位置、工地不同来区分。
③ 按症状来区分。
也就是按缺陷种类、特性、状态来区分。
④ 按作业区分。
也就是按生产线、机床来区分，或者按操作者来区分。
（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
为了解课题的目前状况，必须认真做好现状调查。
在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具（如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图等），进行数据的搜集整理。
一般小组活动，往往利用现实掌握的情况和已发生过的事实和统计资料来决定活动的目标，可惜在这个过程中，就会发生不少错误的方法。
1）现状没有可收集利用的数据；
2）收集数据的情报太少，代表性差；
3）未查阅利用现有的统计资料和图表；
4）对现场、实物、现实作观察的不彻底；
5）现状数据与目标值起点为符合；
6）把寻找要因的步骤当作现状分析；
7）分析所需用的技术和方法，并未真正了解。
（三）、确定目标值阶段
设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。
也是为检查活动的效果提供依据。
设定目标注意三个问题：
（1）目标要与问题相对应。
如课题名称是"降低××零件的加工废品率"，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少，降低到多少。
如果通过对现状的反复分层调查分析已找出了问题的症结所在，数据已表明只要把这症结点解决，整个问题就能迎刃而解，那么，下一步分析原因，制定对策，采取措施，都是针对这症结点来进行的，便可先设定这症结点由现在的多少，解决到多少的目标，再设定整个问题由多少，解决到多少的目标。
例如"降低××零件加工废品率"的课题，通过现状调查分层分析，找出是A工序不合格率高所造成，A工序不合格率降下来，整个零件的加工废品率也就可大幅度下降。
下面分析原因、制定对策都是针对解决A工序不合格率来进行的，则可先设定A工序的不合格率由目前的多少降到多少，再设定××零件加工废品率由目前的多少降低到多少的目标。
这样就完全对应起来。
总的来说，目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。
（2）目标要明确表示。
所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值。
没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。
如某小组以改变服务态度为目标，没有设定量化的目标值，通过对策实施，出现了一批好人好事，有的事迹很感人，但服务态度到底改变到什么程度？
说不清楚。
所以如有量化的目标，才能检查，才能对比。
不能量化的目标，一般不能把它设定目标。
（3）要说明制定目标的依据。
制定目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。
应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。
能用事实、数据说明更好。
如目前国内同行业先进水平达到什么程度，而我们在设备条件、人员条件、原材料等方面都一样，所以我们也要达到这个水平；或是过去历史上曾接近或达到过这个水平，现在部分条件又得到了改善，就应该稳定达到这个水平；或是上级对我们的考核指标，我们必须达到；或是顾客提出的要求，否则就不能占领市场，等等。
应避免用豪言壮语、口号式的内容作为制定目标的依据。
对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。
这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。
设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图等简易图表。
课题选定以后，应确定合理的目标值。
目标值的确定要：
注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，活动成果便于评价；注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。
目标值的设定应取积极慎重的态度，应将已占有的数据或事实整理分析后，通过大家集思广义的讨论，再确定目标值，但往往是目标决定的太随便而引发以下问题：
1）目标确定的不明确活动后无法考核，定性不定量；
2）目标值确定的过高或过低；
3）目标值与收集数据不符合，实际目标已超过确定的目标值；
4）目标未经全员讨论通过，没有形成统一的目标；
5）把活动后实际达到的目标，确定为目标值
（四）、分析原因阶段
对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，依靠掌握的数据，集思广益，选用适当的QC工具（如因果图、关联图、系统图、相关图、排列图等），进行分析，找出问题的原因。
当问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。
如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚。
在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。
这和医生看病的道理是一样的。
医生看病时，在弄清病人的症状后，首先就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后根据各种检查、化验方法逐个排除，最后确诊。
在分析原因时要注意以下四个问题：
（1）要针对所存在的问题分析原因。
分析原因必须针对所存在的问题进行。
有的小组在解决课题过程中，明确了所存在的问题是"服务差"，然而在分析原因时却针对"怎样当好顾客的朋友"来分析，这就犯了逻辑性错误。
若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。
如果已经找到症结所在而弃之不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上的混乱，也会使分析的原因针对性不强。
（2）分析原因要展示问题的全貌。
分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，昼避免遗漏。
为此，可从"4M1E"即人（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Enviroment）或"5M1E"，即增加一个测量（Measure）这几种角度展开分析。
如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。
（3）分析原因要彻底。
分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考"为什么"，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。
所谓"分析彻底"就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。
例如针对"喷漆质量色泽不均"问题分析原因时，从环境这一角度分析，是因为"操作时看不清"，再往下分析为什么看不清呢？
是因为"光线太暗"，再往下分析为什么光线暗呢？
有两个可能影响的因素：
一个是"灯少"；另一个是"灯泡瓦数小"。
分析到这里，原因就很具体了，而且已经到了可直接采取对策的程度。
针对"灯少"的原因，对策就定为"换一个瓦数大的灯泡"。
所以原因分析彻底，就能使对策制定得简单、明确、针对性强。
有不少小组在分析原因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。
如分析到"工艺不合理"、"设备精度低"、"人员素质差"等就作为末端因素。
这些因素包含的内容都很广，把这些作为末端因素，制定对策并实施，就很笼统；很难保证对策的有效性。
（4）要正确、恰当地应用统计方法。
分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。
各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程度选用。
这里为使选用时不致于用错，特将其主要特点列表如下供参考。
方法名称
适用场合
原因之间的关系
展开层次
因果图
针对单一问题进行原因分析
原因之间没有交叉影响
一般不超过四层
系统图
针对单一问题进行原因分析
原因之间没有交叉影响
没有限制
关联图
针对单一问题或两个以上问题进行原因分析
原因之间有交叉影响
没有限制
系统图和关联图都有多种形式，选用的原则是只要能正确地表达清楚，能用简单的方法就不用复杂的方法，能用经常用的、大家都了解的型式，就不用不常用的、大家不熟悉的型式，更不要盲目追求方法应用的高、深、新，提倡简单化原则。
因为衡量一个成果水平的高低，并不是看方法用得是否新颖，相返，如能够正确、恰当地应用方法，本身就已表现出小组掌握、应用方法的水平。
反之，如果盲目追求应用新颖方法，又对新方法未准确掌握，反而会造成应用上的错误。
在发表交流成果时，由于大家不熟悉、不了解而听不明白，达不到有效交流的目的。
（五）、找出主要原因阶段
经过原因分析以后，将多种原因，根据关键、少数和次要多数的原理，进行排列，从中找出主要原因。
在寻找主要原因时，可根据实际需要应用排列图、关联图、相关图、矩阵分析、分层法等不同分析方法。
在这个过程中常见的问题有：
1）未做彻底的追查主要原因；
2）未做人、机、料、法、环的深入分析（因果图）；
3）分析过程简单；
4）分析内容不明确；
5）分析结果成员没有参与；
6）缺少有力的验证工作；
7）分析问题与现状把握没有密切结合，前后不连贯。
（六）、制定措施阶段
主要原因确定后，制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。
这个过程是很重要的，往往由于构思不好，或者草率，而引发整个活动的效果不好。
因此，一定要启发大家开支脑力，发挥每个人的聪明才智，制订较理想的改进方案，在这个过程中常发现的问题：
1）与现状分析连贯不起来；
2）在因与对策之间的关系不对应；
3）采用形容调整内容表达不清楚（如加强、注意、想、关心等），或表达的不具体；
4）工作改进的方法太理想化；
5）将全部原因不分主次，全部制订对策；
6）对策内容太简要；
7）对策与活动主题没有关系；
8）没有正确有效的应用QC、IE、IE等手法；
9）没有经过全体成员讨论决定。
（七）、实施措施阶段
按措施计划分工实施。
小组长要组织成员，定期或不定期地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时研究、调查措施计划，以达到活动目标。
在这个过程中常发现的问题：
1）对每一项实施措施没有认真地落实；
2）在实施过程，对一般措施和主要措施没有区别对待；
3）改进对策太笼统，不明确；
4）对策方法不符合实际情况，或实施过程脱离了主题；
5）实施中未做检查；
6）没有拟定的对策，但实施过程出现了计划外的对策和结果；
7）未在实施中定期收集数据；
8）没有正确使用QC手法；
9）没有实际活动，仅在文字上以记录应付。
（八）、检查效果阶段
措施实施后，应进行效果检查。
效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。
如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。
效果的表达常常偏重于绩效，而产生违反事实的数据，给人感觉效果很好，但事实并不是这么回事。
因此应该以一分耕耘一分收获的要求，以事实表达绩效。
这个步骤常见的问题有：
1）统计的绩效与主题的关系看不出来；
2）统计的绩效并非对策实施产生的效果；
3）绩效核算方法不正确；
4）对活动课题提出的目标值没有表示；没有前后的比较；
5）成果没有经过全员确认，只是组长或少数人知道；
6）课题、对策、实施、成果等四项系统联系，缺乏连贯性；
7）收集的数据太少不
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