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碧桂园解密

　　自今年以来，广州房地产界一直为市场上近600万平方米的空置房所困扰，空置数字接近广州市场一年的销售量。

而在5月1日，仅仅一天时间，广园东碧桂园凤凰城的销售额就达7.5亿。

这在竞争激烈的广州房地产市场绝无仅有，在全国的房地产界也是头一次。

诚然，若仅将碧桂圆凤凰城的成功锁定在表面的销售数字上，难免有肤浅庸俗之嫌。

事实上，其数字背后还有更丰富的内涵，这正是我们想探讨的。

　　广园东碧桂圆凤凰城在广州房地产疲软的情况下，其销售奇迹是如何创造的呢？

它成功的秘诀到底是什么？

它不得不注意的问题又有哪些呢？

　　“五一”节，似乎是专门为凤凰城而设的！

　　广园东碧桂园凤凰城，碧桂园集团的第九个也是面积（10000亩）最大的楼盘，离广州市中心３０公里，坐车约30分钟时间，“五一”正式向外发售。

发售日那天，望不到尾的候车人群、广园东路的塞车长龙、像买白菜一样下单的购房者，用“轰动全城”来形容其火爆已嫌不够生猛，只能呼其为“神话”。

　　据碧桂园５月２日上午的统计，凤凰城首日售出独立别墅２６０套、联排别墅１２０套、洋房６００套，销量金额达７.5亿。

同日，销售榜第二名、同处广园东的“中海康城”销售额没有超过2亿。

　　广州楼盘五一销售概况 

　　凤凰城的节日，对房地产的不少同行来讲是灰色的，而对诸多的专业人士和新闻记者来说也是大跌眼镜。

　　脱颖而出并非“从天而降” 

　　碧桂园是一个善于制造神话的企业。

10年前，著名策划人王志纲参与策划了顺德碧桂园，学校先行的运作成功使碧桂园从原来的寂寂无名到一飞冲天。

碧桂圆从此一发不可收拾：

华南碧桂园、广州碧桂园、均安碧桂园、花城碧桂园、顺德碧桂园、荔城碧桂园，几乎一年一个，让同行看得目瞪口呆，让消费者大开眼界。

碧桂园从一种现象提升为一种模式，1999年，广州碧桂园的运作堪称碧桂园模式的经典之作。

　　1999年碧桂园开始进入广州，开始阶段不做宣传，不做广告，七十栋楼同时起建，几百台吊车同时操作，造成“黑云压城”的大盘围城之势，许多消费者持币等待碧桂园开盘。

2000年春节，广州碧桂园以每平方米3000多元的均价推出自带花园的洋房，这个价格甚至比同一地段的毛坯房还便宜，超低价格令业界感受到了巨大的冲击和震撼，创造了两个多月销售一空的奇迹。

王志纲对此有一句很形象的比喻：

“就像是一头大象闯进了瓷器店。

” 

　　这次在5.1黄金周推出的碧桂园凤凰城是碧桂园模式的又一再现。

凤凰城圈地10000亩，是目前广州最大的楼盘。

首期2500亩在去年10月开始打第一根桩，建筑工地24小时灯火通明，1万多名建筑工人日夜奋战。

5月1日，当人们从四面八方蜂拥到凤凰城时，呈现在他们眼前的是一座仿佛是一夜之间冒出来的新城市。

虽然首期只开发了2500亩，但大规模的现楼和看得见的环境与配套，足以冲击消费者的视觉直至心灵，并直观地攥住消费者的心。

　　王志纲谈到碧桂圆的成功经验时指出，碧桂圆的特点在于低价、快速。

应该说，王指出了碧桂园模式的最显著的特征或者说策略，但我们认为在背后，还有更深层次的本质或者说战略。

　　在碧桂园自己看来，真正的法宝就是两个：

一个是给市场提供质优价廉的产品，一个便是提供优质的服务。

其价格打破了消费者的心理底线，而其“给您一个五星级的家”的广告语人人皆知。

碧桂园“物美价廉”的策略赢得了消费者的青睐。

　　碧桂园10年，攻城掠地无数，到底它为何能够在竞争激烈的广州房地产市场声名鹊起，在“众目睽睽”之下脱颖而出呢？

　　其实，无论是王的观点还是碧桂园的自述，都不够全面。

我们认为碧桂园的战略可以概括为“准确定位，规模制造”八个字，这是碧桂园10年战无不胜的真正原因。

　　主体市场还是主流市场？

　　曾长期负责碧桂园品牌规划的原碧桂园董事长助理刘文伟说：

“碧桂园针对的是主体市场，指的是买得起房但又不是很有钱、对价格比较敏感的一批人，而一些发展商针对的是主流市场，针对的是较高端的消费者，他们讲究品味、档次，其欲望拉动着房地产未来的发展方向。

从根本上来说，主流市场对生活方式的追求和主体市场不一样。

碧桂园抓的是主体市场，对格调、品味不会考虑太多，而讲究实在、性价比。

因此，碧桂园的产品满足了主体市场消费者的需求，其旺销是必然的。

” 

　　碧桂园擅长的是大规模屋村式的生产，这种大规模的供应量正好适合了主体市场的定位策略。

同样是面对主体市场，但每一个碧桂园的楼盘又有一定的区别。

在凤凰城的*作中，对于目标消费群的划分与以前有很大不同。

　　凤凰城销售总监龙尔纲指出，在目标消费群的划分上凤凰城有重大转变，就是由以阶层来划分目标消费群转变为以阶段为标准。

凤凰城的目标群是“大学毕业后五年、成长中、发展型”的人群，他们具有独特的特征，他们向往一种更优雅的生活环境，一种更好的生活方式，但同时对价格又具有很高的敏感性。

　　对目标消费群的透彻分析，为凤凰城的品牌定位和宣传主题确定了坚实的基础。

　　房地产定位思想成功运用的例子有史可鉴。

在北京，有潘石屹的“SOHO现代城”；在深圳，有万科的城市花园；在广州，有以文化为定位的“丽江花园”，有以“运动”为主题的“奥林匹克花园”。

　　在对目标消费群的深入研究后，凤凰城进行了创造性的定位，“为每个成功的广州人建造满意的房子”是抽象的说法，而通俗的表述是“给白领的别墅”。

住上别墅可以说是每个人的梦想，特别是先富起来的广州人，更想拥有自己的别墅，无奈别墅又太贵，不是人人都能拥有的。

凤凰城凭借其低成本优势，可以为消费者提供心动价格的别墅。

这正迎合了消费者心理，正如我国著名营销学者卢泰宏教授所说，“房子不仅仅是房子，它是人生孜孜追寻的梦。

” 

　　凤凰城以别墅为主打产品，以“森林  湖泊  新城市”为宣传主线，营造的是全程自然的生态环境。

它的定位既不是那种郊外荒野的度假型别墅，也不是市区中心那种“只显身份却无法得享优美环境”的住家别墅，而是“度假环境里的常驻别墅”，揉合了现代都市生活的时尚便利与郊区生活的恬然写意，生活、休闲、享受得以和谐的统一。

　　价格是永远的主题，也是定位的主要要素。

凤凰城的成功定位就在于将对别墅的梦想和超低价格有机结合，开创了“给白领的别墅”的空白市场。

　　凤凰城这次推出的别墅主要是TOWNHOUSE式的浪漫阳光别墅，分为北美古典与现代两种风格，面积160～180平方米，户型多达9种，价格仅从50万元起。

至于独立式的豪华别墅，建筑风格则以维多利亚式为主，立面效果丰富，营造出极富想象力的建筑造型，面积220～600平方米，共22种户型，价格仅由100万元起。

我们可以比较一下，在广州市区的楼盘50万只能买一个80－90平米的房子，而且房子所处的环境绝没有像凤凰城那边好。

这样的品牌定位和产品价格，你不心动吗？

　　规模制造，价格为王 

　　碧桂园老板对碧桂园的定义是：

“大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂。

”在这个信念支持下，针对不同消费对象的碧桂园相继问世了，虽然每一个碧桂园的选址不一样，但其建设开发理念是不变的。

　　1999年，广州洛溪桥双雄为丽江花园和祈福新村，它们从1991年底开发，已经有200多万平方米的供应量。

港资背景的祈福新村一向致力于营造鸟语花香的居家度假环境，已取得开发2000亩、售出16000多户的好成绩。

丽江花园（占地1200亩、已开发600亩）经过八年的苦心经营，吸引了很多中国的白领阶层，包括艺术家、离退休干部，确立了独特的丽江生活方式，发展商自豪地称之为“丽江文化”。

广州碧桂园以过江龙的姿态初进洛溪，以不到3000元／平方米的低价，重拳直击丽江花园6000元／平方米房价的“软肋”，很快把“双雄并峙”的局面改写成了“三足鼎立”。

　　凤凰城把规模制造、成本领先的战略阐述得非常清晰：

88万元买382平米的别墅，50万元的联排别墅，均价2800元的优雅洋房。

低价是吸引购买者最主要的因素之一。

许多人谈到碧桂园，最直接的反应就是“50万元一栋别墅”。

　　在过去的10年中，碧桂园不断扩展，而“物美价廉”却是其始终坚持的法则。

碧桂园老板说，一个企业最重要的是能给人家什么东西，碧桂圆的理念就是建最好的房子，定不高的价位，即“价廉物美”，这是碧桂园保持长久生命力的原因。

　　碧桂园有员工近3万人，从设计、规划、建筑施工到装饰、物业管理都是自己的，甚至还有一个全国排名前三位的管桩厂，就连碧桂园会所里面所说的家禽和青菜都是自己农场出产的，可谓将纵向一体化发挥到了极致。

“一条龙”开发使其成本控制得非常好。

因此，碧桂园能以极具竞争力的价格把房子卖给消费者。

　　按照科斯的交易成本理论，碧桂园的这种内部化交易方法减少了与外部交易的成本，同时它还使得公司能很好地控制成本。

当然，这种减少交易成本的前提是企业内部提供的产品要能内部消化且能有效管理。

这也是碧桂园在这10年里不断扩展，而且楼盘规划一个比一个大的原因，通过规模经营来吸收内部产品，达到降低成本的目的。

　　另外，一体化使得碧桂园成为一个快速反应的企业。

如果采用像南国奥林匹克花园那种从设计到施工都外购的形式，碧桂圆就很难保证每天24小时施工。

如果企业不能快速反应，实现项目的快速回收，银行利息成本就会加大。

众所周知，房地产项目的投资回收期一般较长，对银行的依赖性较强。

目前广州房地产前30强的平均资产负债率达到了70%，个别企业可能更高。

一位银行行长戏称，“广州哪有什么房地产30强，只有中行、建行、工商、农行四强。

”碧桂园*作如此大规模的房地产项目，来自银行的资金也不少，其中广东农业银行一年的授信额度就达到10亿。

一个民营企业能得到银行如此的信任，主要归功于其能将项目资金快速收回，与银行建立了长期的信任关系。

　　当然，规模经营让碧桂园的房子本身很难算得上是精品，因为规模化本身是拒绝个性的。

从顺德碧桂园到华南碧桂园，房子风格基本上没有多大的变化，风格的稳定有助于工厂化的快速生产。

因此，碧桂园的房子一直为那些专家、其他房地产发展商和高端消费者所诟病。

此次凤凰城的联排别墅也引来了大量的议论。

一些看楼者认为这些联排别墅与农民房无异，仅有180平方米却要建成三层，楼梯狭窄，显得比较老土。

但是从售楼中心反馈的消息来看，正是这种联排别墅卖得最为火爆。

实际上这种情形在碧桂园其他楼盘也存在。

这种现象的存在一点也不奇怪，主要是专业人士与消费者的眼光的差异造成的。

　　“准确定位”为碧桂园找到了一个对价格敏感的消费者市场，“规模制造”为满足目标市场提供了可能。

有的企业选择的是做大池塘中的小鱼，有的企业选择的是小池塘中的大鱼，而碧桂园是把大池塘先分成几个小池塘，再成为小池塘中的大鱼。

　　有多少辉煌可以重来？

　　碧桂园的模式在多大的程度上可以持续经营？

又在多大程度上可以为其他企业所模仿？

　　1997年，维杰伊·韦斯瓦纳斯（Vijay  Vishwanath）和乔纳森·马克（Jonathan  Mark）在《哈佛商业评论》发表的《品牌经营的最佳战略》一文中，提出了以盈利能力为导向的品牌战略构架。

　　传统的观点认为，市场份额决定盈利能力。

在某些行业，如化学制品、造纸、钢铁业，市场份额和利润是紧密联系在一起的。

但是，当他们研究了40个大类消费品中高档品牌的盈利能力后发现，单单是市场份额一个因素并不能决定盈利能力。

　　他们认为，品牌的盈利能力是由两个因素决定的，即市场份额和这类产品的性质（或者说是品牌参与竞争的产品市场的性质）。

一个品牌的相对市场份额（RMS）对其盈利能力的影响，要根据整个商品大类是以高档品牌产品为主还是以低价品牌产品为主的情况而有所差异。

他们运用这两个因素画出一个矩阵图，这样任何品牌都可以定位到矩阵图的四个象限中。

　　处于不同的象限对一个品牌的潜在盈利能力有着不同的影响，一般来说，如果商品基本上由高档品牌构成，这类商品中的大多数品牌是有利可图的，而相反的话，所有产品的回报会低一些。

如果你选择了不同的象限，相应的你也要采用不同的战略。

　　低路品牌，即产品在一个相对低价类商品中竞争，并且拥有一个较高的相对市场份额。

大多数的低路品牌的利润并不是通过它们的价格实现的，更多的是通过成本领先来实现的。

因此，在这个象限内的品牌，其首要目标应当是削减成本，并把节约的资金再投入到进一步的降价中去。

　　我们参照品牌经营最佳战略模型，碧桂园的模式完全是一种低路品牌的定位，凤凰城在销售上是空前成功的，在盈利能力上却未必有好的回报。

我们目前没有确切的数据，但碧桂园凤凰城市场总监龙尔纲早于５月８日就给记者表示，他对“五一”有总结，首先就是“多卖没多赚”。

“这并非单指凤凰城个盘，而是从整体市场来看的共性反思。

” 

　　正如模型所显示的，低路品牌的核心关键在于成本，凤凰城的成功无疑是成本领先的成功，但碧桂园的这种模式还有多大的空间？

　　按照广州城市建设总体战略概念，政府提出“南拓北伐、东进西联”的战略构想，包括增城、黄埔、广州经济技术开发区等在内的东部地区，将以天河中央商务区为起点拉动城市重心向东扩展。

　　目前，除了花都买下的土地没有开发外，碧桂园在广州的东西南北都已经建起了一座座卫星城，在广州发展这种大盘的余地已经不大了。

也就是说，碧桂园“低地价”的牌已经快打完了，如果没有“低地价”的支撑，碧桂园在其他方面的成本的削减不可能填补，没有了成本的领先，会逐渐向绝路品牌的方向走去！

　　另外，从碧桂园将自己的广告语改为“南中国居住领域的旗帜”可以看出，碧桂园已经不甘于在广州周边的密集耕作了，其在异地进行品牌扩张已是势所必然。

但是，异地的品牌扩张对于碧桂园的战略与品牌都提出了新的挑战。

　　消费者也会慢慢地成熟，当碧桂园所针对的主体市场一点点地缩小和逃离，当消费者对于价格的敏感不再如此显著而更关注产品的价值时，碧桂园的“房屋大工厂”模式就会有很大的问题。

　　碧桂园有多少辉煌可以重来，又有多少“物美价廉”的碧桂园楼盘值得消费者等待呢？

我们等着用事实说话。

　　齐步向上走？

　　对于凤凰城的考察不是独立的，应该把它放到整个广州房地产的大环境下，探讨其对于整个市场的冲击和影响。

因为，以凤凰城为代表的“房屋大工厂”模式，正在冲击和改变广州房地产的格局和玩法，甚至会给中国的房地产带来新的变化。

　　维杰伊·韦斯瓦纳斯（Vijay  Vishwanath）和乔纳森·马克（Jonathan  Mark）的理论指出，一个低路品牌战略的成功，会使得整个商品大类作为一个整体而发生变化，变化包括好的变化与坏的变化。

　　碧桂园销售总监龙尔纲不认为凤凰城掀起了广州房地产市场的价格战，但是业内人士认为，从某种意义上说，凤凰城前所未有的低价已经引领广州的房地产市场进入价格竞争时代。

凤凰城的价格也可能成为一种新的标杆，它将影响到其他房地产企业的生存。

在这个新的标杆下，除了少数几家靠差异化的品牌策略生存的房地产企业之外，其他的企业不可避免地要重新审视自己的生存机会。

　　价格的大旗已经竖起来，这对碧桂园可能是一个负担。

因为我们都知道，房地产品牌基本上都是区域性的，真正意义上的全国性品牌仅深圳万科一家。

不可避免的现象是房地产消费是一种区域性消费，盲目降价只能让相邻区域的竞争对手感到压力，却并不会阻碍其他地方的发展商。

同时，这种新的价格压力会反作用于自己。

　　我们来关注一下吉列公司，当吉列的主要竞争对手推出成包销售的低成本抛弃型剃须刀时，这个商品大类中的力量对比就开始发生变化。

起初，吉列推出同样的产品来回应。

然而，当他们发现公司这样做的销售回报限制在5％－10％时，他们采取了不同的道路。

吉列投入大量资金用于新产品的研发，并推出价格高25%的sensor剃须系列。

吉列成功地将消费者提升到一个新的消费档次，对产品的表现产生新的期望。

并且，Sensor的销售额的15%来自于原来购买竞争对手的可抛弃剃须刀的顾客，Sensor及其后代产品，再加上其它公司为跟随吉列而进行的创新，又将剃须刀这类商品恢复到了高档类商品的位置。

　　碧桂园在以后的行为，不仅会决定自己的生死，也会带领别墅市场的整个商品大类的走向。

如果碧桂园按自己的模式一直走下去，其他的企业又盲目跟进，整个产品大类、整个市场会进入一种负循环。

我们的彩电业的惨剧就在眼前，有市场份额有用吗？

有销售额有用吗？

整个产品大类已经让人做死了！

　　通过创新，产生差异化，为不同的消费者提供个性化的产品，不要把关注点总放在价格上，更应该体现价值。

如同吉利的例子，当企业以创新为导向时，整个行业可以摆脱低价类的定位，向上移动，而在其中的品牌大多有利可图。

　　碧桂园的企业标志是一只抽象的凤凰，而凤凰城则完全用凤凰作为楼盘名，凤凰似乎已成为碧桂园的图腾。

碧桂园让凤凰从高贵的神坛走下来，让普通人可以触摸到高贵的百鸟之王。

碧桂园展开的是凤凰平民化运动，但也可能会让凤凰庸俗化，这是我们所不愿看到的。