第8章 项目进度管理考题说明.docx
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第8章项目进度管理考题说明
第8章项目进度管理
8.1项目进度管理概述
项目进度管理过程：
活动定义、活动排序、活动资源估算、活动李师估算、制定进度计划、项目进度控制。
【2011-下-下-2-3】
8.2活动定义
8.2.1活动定义与工作分解结构的关系
8.2.2里程碑
三个概念：
检查点（Checkpoint）、里程碑（MileStone）和基线（BaseLine）
8.2.3活动定义的输入
1．事业环境因素
2．组织过程资产
3．项目范围说明书
4．工作分解结构
8.2.4活动定义的输出
1，活动清单
2．活动属性
3．里程碑清单
4．请求的变更
8.2.5活动定义所采用的主要方法和技术
1．分解
2．模板
3．滚动式规划
4．专家判断
5．规划组成部分
8.3活动排序
8.3.1活动排序的输人
1．项目范围说明书
2．活动清单
3．活动属性
4．里程碑清单
5．批准的变更请求
8.3.2活动排序所采用的主要方法和技术
1．前导图法
前导图法（PrecedenceDiagrammingMeffiad．PDM）用于关键路径法（CriticalPathMethod，CPM），是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。
图8-1展示了一个用PDM法绘制的简单项目进度网络图。
这种方法也被称作单代号网络图法（ActiveOntheNode，AON），为大多数项目管理软件所采用。
前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系。
（l）结束·开始的关系（F-S型）。
前序活动结束后，后续活动才能开始。
（2）绪束一结束的关系（F-F型）。
前序活动结束后，后续活动才能结束。
（3）开始。
开始的关系（s-s型）。
前序括动开始后，后续活动才能开始。
（4）开始：
结束的关系（S-F型）。
前序活动开始后，后续活动才能结束。
在PDM中，结束．开始的关系是最普遍使用的一类依赖关系。
开始．结束的关系很少
被使用。
前导图4种关系如图8-2所示。
在前导图法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计工期。
通常，每
个节点的活动会有如下几个时间：
最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束
时间（EF）和最迟结束时间（LF）。
这几个时间点通常作为每个节点的组成部分，如图8-3所示。
2．箭线图法
与前导图法不同，箭线图法（ArrowDiagrammingMethod，ADM）是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络圈绘制方法，这种方法又叫作双代号网络图法（ActiveOntheAITOW，AOA），如图8-4所示。
在箭线表示法中，给每个事件而不是每项活动指定一个唯一的代号。
活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件（precedeevent），活动的结束（箭头）事件叫该活动的紧随事件（successorevent）。
在箭线表示法中，有如下三个基本原则。
（1）网络图中每一事件必须有唯一的一个代号，即网络凰中不会有相同的代号。
（2）任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。
（3）流入（流出）同一节点的括动，均有共同的后继活动（或前序活动）。
为了绘图的方便，人们引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动（dummyactivity）。
它不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。
借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系，如图8-5所示。
注：
活动A和B可以同时进行；只有活动A和B都完成后，括动C才能开始。
在复杂的网络图中，为避免多个起点或终点引起的混淆，我们乜可以用虚活动来解
决，即用虚活动与所有能立即开始的节点连接，如图8-6所示。
3．计划网络模板
在编制项目计划活动网络时，可以利用标准化的项目进度网络图以减少工作并加快
速度。
这些标准网络图可以包括整个项目或仅仅其中一部分。
项目进度网络图的一部分
往往称为子网络（subnetwork）或者网络片断。
当项目包括若干相同或者几乎相同的可
交付成果时（例如，高层办公楼的楼层、药品研制项目的临床试验、软件项目的程序模
块或者开发项目的启动阶段），予网络就特别有用。
4．确定依赖关系
在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系。
（1）强制性依赖关系。
项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于强制性的。
强制性依赖关系指工作性质所固有的依赖关系。
它们往往涉及一些实际的限制。
例如，
在施工项目中，只有在基础完成之后，才能开始上部结构的施工：
在电子项目中，必须
先制作原型机，然后才能进行测试。
强制性依赖关系又称硬逻辑关系。
（2）可斟酌处理的依赖关系。
项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于可斟酌处理
的。
可斟酌处理的依赖关系要有完整的文字记载，因为它们会造成总时差不确定、失去
控制并限制今后进度安排方寨的选择。
可斟酌处理的依赖关系有时叫做优先选用逻辑关
系、优先逻辑关系或者软逻辑关系。
可斟酌处理的依赖关系通常根据对具体应用领域内
部最好做法，或者项目某些非寻常方面的了解而确定。
项目的这些非寻常方面造成即使
有其他顺序可以采纳，但也希望按照某种特殊的顺序安排。
根据某些可斟酌处理的依赖
关系，包括根据以前完成同类型工作的成功项目所取得的经验，选定计划活动顺序。
（3）外部依赖关系。
项目管理团队在确定活动先后顺序的过程中，要明确哪些依赖关系属于外部依赖
的。
外部依赖关系指涉及项目活动和非项目活动之间关系的依赖关系。
例如，软件项目
测试活动的进度可能取决于来自外部的硬件是否到货；施工项目的场地平整，可能要在
环境听证会之后才能动工。
活动排序的这种依据可能要依靠以前性质类似的项目历史信
息，或者合同和建议。
项目管理团队在活动排序的过程中应识别外部依赖关系。
与活动定义的情况一样，
项目干系人一起讨论并定义项目中的活动依赖关系是报重要的。
一些组织根据类似项目
的活动依赖关系，制定了一些指导原则；有的组织则依靠项目中工作的有专门技术的人
才以及他们与该领域其他员工和同事的联系；有人喜欢将每一个活动名称写在一张即时
贴或其他一些纸上，来确定依赖关系或排序；还有一些人直接用项目管理软件来建立
关系。
如果不定义活动顺序的话，就无法制订进度计划。
5．利用时间提前量与滞后量
项目管理团队要确定可能要求加入时间提前量与滞后量的依赖关系，以便准确地确
定逻辑关系。
时间提前量与滞后量以及有关的假设要形成文件。
利用时间提前量可以提前开始后继活动。
例如，技术文件编写小组可以在写完长篇
文件初稿（先行活动）整体之前15天着手第二稿（后继活动）。
利用时间滞后量可以推迟后继活动。
例如，为了保证混凝土有10天养护期，可以
在完成对开始关系中加入10天的滞后时间，这样一束，后继活动就只能在先行活动完成
之后开始。
8.3.3活动排序的输出
1．项目进度网络图
2．活动清单（更新）
3．活动属性（更新）
4．请求的变更
8.4活动资源估算
8.4.1活动资源估算所遵循的基本原则
8.4.2活动资源估算所采用的主要方法和技术
【2012-上-上-35、2012-下-上-37与活动历时估算进行区分】
1．专家判断
2．多方案分析
3．出版的估算数据
4．项目管理软件
5．自下而上估算
8.4.3活动资源估算的输人
1．事业环境因素
2．组织过程资产
3．活动清单
4．活动属性
5．资源可利用情况
6．项目管理计划
8.4.4活动资源估算的输出
【2011-下-上-38不包括项目进度网络图】
1．活动资源要求
2．活动属性
3．资源分解结构
4．资源日历
5．请求的变更
8.5活动历时估算
8.5.1活动历时估算内涵
8.5.2活动历时估算所采用的主要方法和技术
【2012-上-上-35、2012-下-上-37与活动资源估算区分】
1．专家判断
2．类比估算
3．参数估算
用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动持续时间的量化依据。
例如，将图纸数量乘以每张图纸所需的人时数估算设计项目中的生产率；将电缆的长度（米）乘以安装每米电缆所需的人时数得到电缆安装项目的生产率。
用计划的资源数目乘以每班次需要的工时或生产能力再除以可投入的资源数目即可确定各工作班次的持续时间。
例如，每班次的持续时间为5天，计划投入的资源为4人，而可以投入的资源为2人，则每班次的持续时间为10天（4x5/2=10）。
4．三点估算
考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动历时估算的准确性。
三点估箅就是在确定三种估算的基础上做出的。
（1）最有可能的历时估算Tm（mostlikelytime）：
资源生产率、资源的可用性、对其他资源的依赖性和可能的中断都充分考虑的前提下，并且为计划活动已分配了资源情况下，对计划活动的历时估算。
（2）最乐观的历时估算To（optimistictime）：
基于各种条件组合在一起，形成最有利组合时，估算出来的活动历时就是最乐观历时估算。
（3）最悲观的历时估算Tp（pessimistictime）：
基于各种条件组合在一起，形成最不利组合时，估算出来的活动历时就是最悲观的历时估算。
活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6
因为是估算，难免有误差。
三点估算法估算出的历时符合正态分布曲线，其方差如下：
σ=（Tp-To）/6
活动历时估算可以通过三个估算的平均值来确定，该平均估算值是比单一点的、最可能的估算值更为准确的活动历时估算值。
三点估算法来自于计划评审技术（PERT）。
举例如下。
活动A的乐观历时为6天、最可能历时为10天、最悲观历时为20天。
活动A的历时为：
（6+4*10+20）/6=11天。
活动A历时的方差为：
（20-6）/6=2.3天。
补充：
面积法计算概率【2012-上-上-36】
例如：
过去几年小李完成了大量网卡驱动模块的开发，最快6天完成，最慢36天完成，平均21天完成。
如今小李开发一个新网卡驱动模块，在21天到26天内完成的概率是34.1%。
活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6=（36+4*21+6）/6=21
σ=（Tp-To）/6=（36-6）/6=5
21-26天即μ-1σ的概率34.1%
5．后备分析
项目团队可以在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”或“缓冲时间”为名称增加一些时间，这种做法是承认进度风险的表现。
应急时间可取活动历时估算值的某一百分比，或某一固定长短的时间，或根据定量风险分析的结果确定。
应急时间可能全部用完，也可能只使用一部分，还可能随着项目更准确的信息增加和积累而到后来减少或取消。
这样的应急时间应当连同其他有关的数据和假设一起形成文件。
8.5.3活动历时估算的输人
1．事业环境因素
2．组织过程资产
3．项目范围说明书
4．活动清单
5．活动属性
6．活动资源要求
7．资源日历
8．项目管理计划
项目管理计划包含风险登记册与活动费用估算。
（1）风险登记册。
风险登记册中含有有关项目团队提出活动历时估算，并在考虑风险之后加以调整时所考虑的已识别项目风险的信息。
对于每一计划活动，项目团队部考虑在基准历时估算中加入的风险后果大小，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。
（2）活动费用估算。
项目费用估算如果已经完成，就可以进一步详细编制，为项目活动清单中每一计划活动提供所估算的资源需求量。
8.5.4活动历时估算的输出
1．活动历时估算
活动历时是对完成计划活动所需时间的可能长短所做的定量估计。
活动历时估算的结果中应当指明变化范围。
例如：
（1）2周±2天指明计划活动至少要用8天，但堆多不超过12天（假定每周工作5天）。
（2）超过3周的概率为15%，也就是说，该计划活动需要3周或更短时问的概率为85%。
【012-上-上-35活动历时估算的结果】
2．活动属性（更新）
活动属性（见8.2.4节）更新后应包括每一计划活动的持续时间、编制活动持续时间进行估算时所做的假设，以及应急时间。
8.6制定进度计划
8.6.1进度计划编制工作所包括的主要内容
8.6.2制定进度计划所采用的主要技术和工具
1．进度网络分析
进度网络分析是提出及确定项目进度表的一种技术。
进度网络分析使用一种进度模型和多种分析技术，如采用关键路线法、局面应对分析资源平衡（参见本小节之5）来计算最早、最迟开始和完成日期以及项目计划活动未完成部分的计划开始与计划完成日期。
如果模型中使用的进度网络图含有任何网络回路或网络开口，则需要对其加以调整，然后再选用上述分析技术。
某些网络路线可能含有路径会聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析时可以识别出来并可加以利用。
2．关键路线法
关键路线法是利用进度模型时使用的一种进度网络分析技术。
关键路线法沿着项目进度网络路线进行正向与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期，不考虑任何资源限制。
由此计算而得到的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期不一定是项目的进度表，它们只不过指明计划活动在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量，以及其他已知制约条件下应当安排的时间段与长短。
由于构成进度灵活余地的总时差可能为正、负或零值，最早开始与完成日期、最迟开始与完成日朝的计算值可能在所有的路线上都相同，也可能不同。
在任何网络路线上，进度余地的大小由最早与最迟日期两者之间正的差值决定，该差值叫做“总时差”。
关键路线有零或负值总时差，在关键路线上的计划活动叫做“关键活动”。
为了使路线总时差为零或正值，有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其他进度制约因素。
一旦路线总时差为零或正值，则还能确定自由时差。
自由时差就是在不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。
【2011-上-上-36】
补充：
【2012-上-上-37】
关键路线法（CriticalPathMethod，CPM），又称关键线路法。
关键路径为安装集成—硬件开发—准备开发环境，完工至少需3+4+7=14天，故软件开发最迟只能推迟1天，如果超过1天，关键路径改变，集成活动将延期。
补充：
【2011-上-上-34】
关键路径为B-E-H-J，即该项目历时2+7+6+3=18天。
3．进度压缩
进度压缩指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间。
进度压缩的技术有以下几种。
（1）赶进度。
对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需时间。
赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加费用。
（2）快速跟进。
这种进度压缩技术通常同时进行按先后顺序的阶段或活动。
例如，建筑物在所有建筑设计图纸完成之前就开始基础施工。
快速跟进往往造成返工，并通常会增加风险。
这种办法可能要求在取得完整、详细的信息之前就开始进行，如工程设计图纸。
其结果是以增加费用为代价换取时间，并因缩短项目进度时间而增加风险。
【2012-上-上-38快速跟进：
如加强项目干系人之间的交流和沟通以加快项目进度。
】
【2011-上-上-35采用应急时间来增加项目时间不属于进度压缩】
4．假设情景分析
假设情景分析就是对“情景X出现时应当如何处理”这样的问题进行分析。
进度网络分析是利用进度模型计算各种各样的情景，如推迟某大型部件的交货日期，延长具体设计工作的时间等。
假设情景分析的结果可用于估计项目进度计划在不利条件下的可行性，用于编制克服或减轻由于出乎意料的局面造成的后果的应急和应对计划。
模拟指对活动做出多种假设，计算项目多种持续时间。
最常用的技术是蒙特卡洛分析，这种分析为每一计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。
5．资源平衡
资源平衡是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路线法分析过的进度模型之中。
资源平衡的用途是调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有在某些时间才能动用或只能动用有限数量的必要的共用或关键资源的局面，或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源。
这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路线。
关键路线法的计算结果是初步的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期进度表，这种进度表在某些时间段要求使用的资源可能比实际可供使用的数量多，或者要求改变资源水平，或者对资源水平改变的要求超出了项目团队的管理能力。
将稀缺资源首先分配给关键路线土的活动，这种做法可以用来制定反映上述制约因素的项目进度表。
资源平衡的结果经常是项目的预计持续时间比初步项目进度表长。
这种技术有时候叫做“资源决定法”，当利用进度优化项目管理软件进行资源平衡时尤其如此。
将资源从非关键活动重新分配到关键活动的做法，是使项目自始至终尽可能接近原来为其设定的整体持续时间而经常采用的方式。
也可以考虑根据不同的资源日历，利用延长工作时间、周末或选定资源多班次工作的办法，缩短关键活动的持续时间。
提高资源生产率是另外一种缩短延长项目初步进度时间的持续时问的办法。
不同的技术或机器，如计算机源程序的复用、自动焊接、电子管材切割桃，以及自动化生产线都可提高资源的生产率。
某些项目可能拥有数量有限但关键的项目资源，遇到这种情况，资源可以从项目的结束日期开始反向安排，这种做法叫做按资源分配倒排进度法，但不一定能制定出晟优项且进度表。
资源平衡技术提出的资源限制进度表，有时候叫做资源制约进度表，开始日期与完成日期都是计划开始日期与计划完成日期。
6．关键链法
关键链法是另一种进度网络分析技术，可以根据有限的资源对项目进度表进行调整。
关键链法结合了确定性与随机性办法。
开始时，利用进度模型申活动持续时间的非保守估算，根据给定的依赖关系与制约条件来绘制项目进度网络图，然后计算关键路线。
在确定关键路线之后，将资源的有无与多寡情况考虑进去，确定资源制约进度表。
这种资源制约进度表经常改变了关键路线。
为了保证活动计划持续时间的重点，关键链法添加了持续时间缓冲段，这些持续时间缓冲段属于非工作计划活动。
一旦确定了缓冲计划活动，就按照最迟开始与最迟完成日期安排计划活动。
这样一来，关键链法就不再管理网络路线的总时差，而是集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。
【2012-上-上-40】
7．项目管理软件
项目管理进度安排软件已经成为普遍应用的进度表制定手段。
其他软件也许能够直接或间接地同项目管理软件配合起来，体现其他知识领域的要求，如根据时间段进行费用估算，定量风险分析中的进度模拟。
这些产品自动进行正向与反向关键路线分析和资源平衡的数学计算，这样一来，就能够迅速地考虑许多种进度安排方案。
它们还广泛地用于打印或显示制定完备的进度表成果。
8．应用日历
项目日历和资源日历标明了可以工作的时间段。
项目日历影响到所有的活动。
例如，因为天气原因，一年当中某些时间段现场工作是不可能进行的。
资源日历影响到某种具体资源或资源种类。
资源日历反映了某些资源是如何只能在正常营业时间工作的，而另外一些资源分三班整天工作，或者项目团队成员正在休假或参加培训而无法调用，或者某一劳动合同限制某些工人一个星期工作的天数。
9．调整时间提前与滞后量
提前与滞后时间量使用不当会造成项目进度表不合理，在进度网络分析过程中调整提前与滞后时间量，以便提出合理、可行的项曰进度表。
10．进度模型
进度数据和信息经过整理，用于项目进度模型之中。
在进行进度网络分析和制定项目进度表时，将进度模型工具与相应的进度模型数据同手工方法或项目管理软件结合在一起使用。
8.6.3制定进度计划的输入
1．组织过程资产
2．项目范围说明书
3．活动清单
4．活动清单属性
5．项目进度网络图
6．活动资源要求
7．资源日历
8．活动历时估算
9．项目管理计划
8.6.4制定进度计划的输出
1．项目进度表【2012-上-上-39】
项目进度表可以简要概括，这种形式有时候叫做总进度表或里程碑进度表；亦可详细具体。
虽然可用表格形式，但更常见的做法是用以下一种或多种格式的图形表示。
（1）项目进度网络图。
（2）横道图。
（3）里程碑图。
2．进度模型数据
3．进度基准
4．资源要求（更新）
5．活动属性（更新）
6．项目日历（更新）
7．请求的变更
8．项目管理计划（更新）
9．进度管理计划（更新）
8.7项目进度控制
8.7.1项目进度控制概念及内容
进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。
【2011-下-上-39进度控制的作用：
判断是否需要对发生的进度偏差采取纠正措施】
进度控制关注如下内容。
（1）确定项目进度的当前状态。
（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
（3）确定项目进度已经变更。
（4）当变更发生时管理实际的变更。
进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。
当项目的实际进度滞后于计划进度时，首先发现问题、分析问题根源并找出妥善的解决办法。
通常可用以下一些方法缩短活动的工期。
（1）投入更多的资源以加速活动进程。
（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
（3）减小活动范围或降低活动要求。
（4）通过改进方法或技术提高生产效率。
对进度的控制，还应当重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。
定期举行项目会议，如每天早上的10分钟会议、下午的10分钟会议或周例会，也是进度控制的很好的办法。
8.7.2项目进度控制的主要技术和工具
1．进度报告
2．进度变更控制系统
3．绩效衡量
4．项目管理软件，
5．偏差分析
6．进度比较横道图
7．资源平衡
8．假设条件情帚分析
9．进度压缩
10．制订进度的工具
8.7.3项目进度控制的输人
1．进度管理计划
2．进度基准
3．绩效报告
4．批准的变更请求
8.7.4项目进度控制的输出
1．进度模型数据（更新）
2．进度基准（更新）
3．绩效衡量
4．请求的变更
5．推荐的纠正措施
6．组织过程资产（更新）
7．活动清单（更新）
8．活动清单属性（更新）
9．项目管理计划（更新）
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