评价中心的主要评价方法有.docx
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评价中心的主要评价方法有
评价中心的主要评价方法有
篇一：
评价中心法
评价中心法
【来源背景】
评价中心起源于德国心理学家1929年所建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。
后来首先被AT&T公司采用，用于评价高级管理人员。
评价中心技术在西方选用高级人才方面普遍使用，国内还没有普遍推广，但其效果是得到国内学术界和众多人力资源部门公认的。
【内容】
评价中心法是现代人员素质测试的一种新方法，是近年来高层管理者测评被较为广泛使用的方法之一。
评价中心法是将被测试者置于某种模拟的情境中，通过被测评者的行为表现对其进行评价。
评价中心法综合运用了各种测评技术，它的主要特点是使用情境性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评价。
这种方法通常将被置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，观察和评价被测试者在这种模拟工作环境中的心理和行为。
这种方法具有很高的针对性和有效性，相对于心理测量而言，更加强调针对具体的工作岗位，考察人员的实际的、全面的工作能力。
一个标准的评价中心一般可采用如下的评估方法：
“篮子练习”
被评估人拿到一个装满各种工作计划、备忘录、电话记录、需解决问题清单的“篮子”，应迅速做出判断，排出先后顺序,区分不同的重要性，将要处理的工作分派妥当，以此检验他的工作能力。
“无领导小组讨论”
让若干被考评者参加针对某一问题的讨论会，规定好会议时间。
考评者要注意观察，谁实际上主持了或控制了讨论，谁对问题的实质有更快的反应和更准确的判断。
个人发言
给被考评者一个题目，让其在5-10分钟时间内准备一个10-15分钟的发言，看看发言人的沟通能力、组织思路能力,能否镇静沉着，讲的是否入情入理。
心理测试
主要测量被评估人的特定心理素质和能力。
现在国外都已发展出各种各样的心理测量表，并在实践中得到了广泛的应用。
Y—G性格测验
日本东京大学教授矢田部达郎、关西大学教授过闪美延等以美国心理学家吉尔福特的性格测验表，即吉尔福特人格量表、吉尔福特一马丁人格量表为基础，根据日本人的特点编制了该测验，我国心理学家对此进行了修订，信度效度均得到了验证。
典型的性格特征如下表所示：
A、B、C、D、E五种类型中，D型属于稳定积极性，属于这种类型的人在人际关系方面较少产生问题，行动积极，所以无论是工作还是游戏具有领导性的性格。
问卷法
请你按照下列标准尽可能实事求是地对你自己进行评价。
以“乐于做决定"为例，如果你在5个号码的任何一处做记号的话，就意味着，你按照不同情况做出决定或不做出决定。
这个问卷属于被考评者的自我评价。
面试
主要了解被考评人的价值观、工作态度、兴趣等，一般都有事先准备好的提问提纲。
其他方法
采取某些非常规的方法进行测试。
比如，在不通知被评估人的情况下，以一个愤怒的顾客身份打电话，看看被评估人的应付能力。
【适用范围】
评价中心不仅可以用于组织的人事选择，特别是管理人员的选择中，还可以应用于组织的绩效评价、培训、管理等其他方面。
【总结与分析】
评价中心法有许多特征：
情景模拟性强。
评价中心法主要是通过情景模拟测评形式观察被考评者的特定行为，评价被考评人员如何与他人相处、分析问题和解决问题等复杂行为。
综合考察方法好。
评价中心这种方法对其他多种考评技术与手段的优势是综合兼并。
对于问卷、量表、小组
讨论等考评技术，往往是选择其中多种综合实施而不是择其一。
被考评人员在这种考评形式中的行为反应的多样性和广泛性，使评价中心考评的效度和信度大大提高。
动态考评灵活多样。
评价中心法的动态性体现在它的操作的具体内容、时间和程序，可以灵活变动，没有固定的模式。
信息量大。
与其他考评方式相比，评价中心法突破了许多限制，考评内容涉及到监督、管理与决策方面的技能。
预测性强。
评价中心法主要是以管理人员的管理能力与绩效进行预测为目的，因此评价中心法的主要考评内容是管理人员的管理素质和潜能，主要用于管理人员的选拔。
但是，评价中心法也有不足之处。
主要有:
费用大，代价高；
一般人操作不了，需要专家来进行；
应用范围较小，主要用于管理能力的考评；
评价中心法的质量很难鉴定；
存在一些不可克服的误差；
不同的工作岗位需要不同的能力，评估标准必须与要求相适应。
［实例】
美国电话电报公司开创了把评价中心法运用于企业界的先例。
1956年该公司采用这一方法，对几百名初级管理人员进行了评价，然后把结果封存起来。
八年以后，即1964年,将当时的结果拆封并与这八年来的实际升迁情况进行核对。
事实证明：
在被提升到中级管理岗位的员工中，80%的考核结果是正确的；在未被提升的员工中，有95%在那时就被预测到了。
篇二：
评价中心技术的应用
评价中心技术的应用
一、评价中心技术的概念与特点
1、评价中心的起源
评价中心被认为是现代人员素质测评的一种新方法，起源于德国心理学家1929年建立的一套用于挑选军官的非常先进的多项评价程序。
评价中心的起源，国内外有所不同。
从我国古代与现代的
情况来看，主要是以此代替或简化实践考查的形式，来测试被试的实际工作能力，但是更直接的原因则是源于管理能力的测评。
2、评价中心的定义
评价中心是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。
评价中心是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。
在这种活动中，包括多个主试采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理素质的测评。
3、评价中心的特点
评价中心最主要的特点之一就是它的情境模拟性。
它是通过多种情境模拟测评形式观察被试特定行为的方法。
除此之外，评价中心有以下几个突出特点：
（1）综合性
（2）与其他素质测评方法相比，评价中心最突出的特点之一是它
对其他多种测评技术与手段的综合兼并。
（3）动态性
（4）评价中心的第二个显著特点，是它表现形式的运动变化性。
与问卷测验、观察评定。
面试投射相比，评价中心中被试处于最兴奋状态。
评价中心的操作不像其他测评方法那样，
要求有一个统一的规定，它操作的具体内容。
时间与程序，可以灵活变动，没有固定的形式。
（5）
标准化
与行为观察、面试相比，评价中心更具有标准化的
整体互动性
（8）
与其他测评形式相比，评价中心的测评体现了整体互动的特
点。
主试对被试的测评，大多数是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。
（9）全面性
（10）评价中心既不是个别人评定说了算，也不像面试
那样仅仅以
谈话方式进行，而是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评。
（11）以预测为主要目的
（12）评价中心主要是对管理人员进行管理能力与绩效
预测，因此
它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。
（13）形象逼真
（14）与心理测验、观察评定以及面试相比，评价中心
法的另一个
显著特点是形象逼真，如管理游戏。
（15）行为性
（16）测评中要求被试表现的是行为，主试观察评定的也是行为。
二、评价中心的形式
评价中心是以评价管理者素质为中心的测评活动，其表现形式是多种多样的。
从测评的主要方式来看，有投射测验、面谈、情境模拟、能力测验等。
但从评价中心活动的内容来看，有公文处理。
无角色小组讨论、管理游戏、有角色小组讨论、演讲、案例分析、事实判断、面谈等形式。
评价中心的主要形式有以下几种。
1.公文处理
2.公文处理，也称公文处理测验，是评价中心用得最多的一种测评形
式。
它也是被认为最有效的一种形式。
主要以此测试被试的组织、计划、分析、判断、决策、分配任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。
3.小组讨论
4.小组讨论的形式有两种：
一是角色指定讨论形式，二是角色自由讨
论形式。
前者的代表是有领导小组讨论，后者的代表是无领导小组讨论。
5.管理游戏
6.管理游戏也是评价中心常用的方法之一。
在这种活动中，小组成员
各被分配一定的任务，必须合作才能较好地完成，如购买、供应、装配或搬运等。
通过被试在完成任务的过程中所表现的行为来测试被试的素质，有时还伴以小组讨论。
7.角色扮演
8.角色扮演是一种主要用以测评人际关系处理能力的情境模拟活动。
在这种活动中，主试设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求被试扮演某一角色并进入角色情境去处理各种问题和矛盾。
主试通过对被试在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。
三、评价中心技术的应用
1、评价中心技术的应用形式
就一般情况来看，评价中心主要是用作高层管理人员的选拔与晋升中的考核
手段，据调查，1000家企事业单位所进行的评价中心测评,其中95%属于这一类。
然而，评价中心近来除用于选拔预测外，还广泛用于素质开发、标准研究、职业规划、非传统（特殊）管理评价等方面。
评价中心结论有时还被用来作为某种测评方法质量鉴定的标准，用作效率分析的关联效标。
2、我国现评价中心技术的应用现状
（1）评价中心技术在组织战略发展中的应用
（2）从战略人力资源管理的角度来看，评价中心应该是人力资源
管理工作的战略基础，战略性人力资（来自:
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评价中心的主要评价方法有）源管理就是获得员工的最适宜绩
效。
这种最适宜绩效的表达是建立在组织价值观上的。
在将企业愿景和
价值转化为现实的所有成分中，最重要的是拥有具有胜任力的经理。
（3）评价中心在人力资源管理决策中的应用
（4）评价中心的核心技术是情景模拟测试，即将候选人放入模拟
的管理情景或工作情景中，要求他完成特定的工作。
根据工作岗位要求
及企业组织特性进行评价，从而实现对其个性、动机和能力等较为准确
的把握，做到人职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。
因此，评价中心
现在各企业中基本用于人员招聘、选拔、培训、薪酬、评估等。
（5）总体来说，评价中心技术自传入中国以来，评价和发展中心
的建立为企业和组织带来了一系列发展优势并提升竞争力。
但是这一技
术在应用上耗资较大，成本较高，对使用技术的人员要求也较高，企业
接受度和采用评价中心技术的一定条件限制，使之仍然不能广泛使用，
仅在很少数的一些跨国企业和大型国企和民企集团中使用。
导致了目前
大多数人力资源从业者对其还不是很了解。
在我国基本还都是用于中高
层领导的选拔上。
四、评价中心技术存在的问题与改进
1、评价中心存在的问题
（1）花费大，代价高。
与其他素质测评形式比较，在所需人力、
物力、财力与时间上，评价中心都高于其他方法。
（2）应用范围较小。
这主要体现在测评的素质和人数上。
评价中
心主要是用于管理能力的测评。
（3）一般人操作不了。
虽然面试难以被一般人操作，实
际上评价
中心操作的难度远远高于面试。
如果草率运用，盲目接受评价结果，危害极大。
（4）评价中心法质量很难鉴定。
虽然评价中心结果可以
用来作为
鉴定其他测评方法或培训计划的效标，但其本身质量好坏却很难找到参照效标。
近期观察素质充分显示出来，远期观察的结果中，则已包括其他因素的影响。
（5）存在一些不可克服的误差。
首先，被试目前的工作
行为表现
并不一定能揭示他在以后新的工作中的管理能力。
其次,主试在观察评定中存在错误与偏见。
例如，当被试即将上任的工作与评价他的主试的工作完全两样时，主试总是用自己的行为模式来衡量被试的优劣。
2、失败原因分析
美国有研究认为，之所以许多评价中心陷入失败困境，原因大致如下。
（1）有些评价中心失败是因为没有充分的准备与计划。
有时是主
试本人对于评价中心的准备性工作不够注意，有时是因为有些评价中心工作没有得到上级主管的支持，有时是因为周围人对评价中心不够理解与支持，有时是因为评价中心解决不了人力资源管理中的问题，而被人丢弃。
（2）有些评价中心没有实施是因为准备工作过于烦琐。
在评价中
心准备阶段，必须进行工作分析、情境模拟调试与编制和评价员训练。
（3）有些评价中心失败是因为评价中心的结果缺乏预测效度。
换
句话说，评价中心的结果与后来工作的实际绩效之间缺乏一致性。
（4）有些评价中心失败是因为评价中心的结果被错误使用或根
本不用。
（5）有些评价中心失败的原因在于得不到高层主管的支持与帮
助。
任何评价中心的实施都离不开上级领导人力、物力、财力与时间上的支持与帮助。
3、评价中心技术的改进
为了解决如何确认内容效度等许多问题，美国建立了《评价中心实施标准和道德准则L1978年修订了该《准则》，其目标是：
建立评价中心的最低专业标准，并有助于以后的实施，而不是具体地规定某些做法或方法。
其中最为关键的部分是定义评价中心是什么以及不是什么。
在该标准下，要建立一个有效地评价中心，必须做到以下几点：
（1）多种方法评价
（2）评价员必须接受培训。
培训内容包括了解要素、方法、程序
以及本计划的方针，还有观察、记录、划分以及汇总信息的行为技能。
时间可长可短，但必须保证评价员达到胜任其评判工作所要求达到的标准。
（3）评价中心必须加强技术上的革新。
（4）评价中心的实施要与其他措施相配套，保证评价中心的完
善。
本经济134********43441杨晓铃
意见与建议
一个学期已经即将结束，我的选修课程也将结束。
在选修这门课程之前，我对人力资源管理并没有了解，更不知道人才测评为何物。
感谢老师这一学期来的教导，在每一次上课前老师都会播放一段《职来职往》的精彩片段，由此引申对面试者的综合分析，包括学历、性格、能力的分析，进而引申到人才测评的理论知识。
这一点我觉得很好，可以让学生更直观的了解
以及减轻对枯燥的理论知识的抵触，更加深对理论知识的理解。
但在这一学期的学习中，明显感到课堂氛围不够活跃，学生的课堂参与度低，对老师的提问亦不够积极回应。
课堂上也是介绍理论知识较多，实践方面涉及较少，个人认为上课期间也可以出练习题增加师生互动性，这样既可活跃课堂气氛，又可更加吸引同学听课热情。
当然这只是个人看法。
再次谢谢老师这学期的指导，也希望在之后的学习中有机会可以继续做您的学生。
本经济134********43441杨晓铃
篇三：
关于评价中心的实验方案
关于评价中心的实验方案
一、评价中心概述
评价中心（AssessmentCenterorDevelopmentCenter）这
个词，顾名思义，似乎指的是一个机构或一个场所。
其实不然，评价中心是一种方法、一种技术，而不是一个地点。
评价中心是二战后迅速发展起来的一种人员素质测评的新方法，近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中高层管理人员的一种人事测评方法、许多跨国公司在人员招聘和考核中普遍使用了评价中心技术。
随着国外先进的人才测评技术的不断引进，以及我国企业人员招聘和选拔工作向着系统化和科学化的方向发展，评价中心技术在
我国企业和国家机关的招聘中也开始有了一定程度的使
学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。
评价中心不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐、角色扮演等情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。
评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作、比如，
在无领导讨论中，候选人与其他六、七名候选人一起围绕一个管理案例深入讨论，相互沟通、协调，进行集体决策，达成一致意见；在公文筐练习中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、预测；在角色扮演中，候选人面对一位难以应对的“下属"、“上级”或“客户”，与他们进行一对一沟通，说服影响对方、在这一过程中，专业考官在一旁认真观察纪录候选人的行为表现，然后客观评价候选人的若干能力和素质。
评价中心通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，解决了过去对候选人工作能力及潜能的测评这一人才测评中的难点问题。
二、评价中心法的主要方法
1.公文筐测验
这是一个模拟管理者文件处理工作的活动，是评价中心中
运用得最多也是最重要的测量方法之一。
在模拟活动中，文件
录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息等，这样的资料一般有10到25条,有来自上级、下级的,有组织内部、外部的，有日常琐事和重大的紧急事件。
文件筐测验是对管理人员书面工作的典型模拟，它侧重于考察应聘者的组织计划能力、授权和管理控制能力、分析问题的能力、解
决问题的能力、创新能力等。
2.小组讨论
小组讨论是评价中心中常用的测量技术，其典型形式是无领导小组讨论。
具体的操作方法是给接受评价的一组应聘者一个紧急的压力性问题，要求他们在一个小时内解决。
小组讨论比较合适的情况是1个应聘者，6个主考。
主考不参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行为表现。
讨论小组的成员之间是平等、合作的，他们自己来决定和组织整个讨论的过程。
小组讨论比较独特的地方在于它能考查出应聘者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导能力。
同时,通过观察讨论过程中每个人自发承担的角色可以对应聘者的计划组织能力、分析问题和创造性地解决问题的能力、主动性、坚持性、坚定性和决断性等意志力进行一定的考察。
已有的研究和管理实践表明,小组讨论对于评定管理者分析问题、解决问题的能力,衡量他们的社会技能，尤其是“领导”素质有很好的效果。
3.角色扮演
“角色扮演”也是评价中心的项目之一。
在这个练习中，-般被评价人员扮演上一级领导者,评价人员扮演下一级工作人员。
根据不同内容。
也可以扮演不同的角色。
题目就是让候选人把一些工作交给下级去做。
这样，评价人员可以看出被评价人员是不是能够让下级接受这项工作，而不是命。
三、公文筐测验
在此，我们小组采用公文筐测验的方法。
1.公文筐测验的优点：
公文筐测验把被试置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，较能反映被试的真实能力水平。
与其他情境模拟测验如小组讨论相比，它提供给被试的背景信息、测验材料（文件材料及问题）和被试的作业（答题）都是以书面形式完成、实现的，一方面考虑应试者在日常工作中接触和处理大量文件的需要，而且也使测验便于操作和控制。
在设计和选择题目前，要先做工作分析，以确定所要评估的维度。
公文筐测验的优点在于：
•具有灵活性，可以因不同的工作特性和所要评估的能力而设计题目。
•作为一种情境模拟测验，它可以对个体的行为做直接的观察。
•由于把人置于模拟的工作情境中去完成一系列工作，为每一个被试都提供了条件和机会相等的情境。
•它能预测一种潜能，这种潜能可使人在管理上获得成功。
•由于公文筐测验能从多个维度上评定一个人的管理能力，它不仅能挑选出有潜力的管理人才，还能训练他们的管理与合作能力，使选拔过程成为培训过程的开始。
•在实践中，公文筐测验除用作评价、选拔管理人员外,还可用于培训，提高管理人员的管理技巧、解决人际冲突和
组织内各部门间
的摩擦的技巧，以及为人力资源计划和组织设计提供信息。
2.公文筐测验的取材
在测验材料的设计上，主要围绕管理者的能力取材。
管理者（这里特指组织领导者）的管理能力主要来自三个方面：
自
身素质基础、社会实践体验、所掌握的有关知识。
管理能力的水平和发展取决于以上三个方面的交互作用和整合的结果，故管理能力是复合性能力。
如以偏重知识性的，或经验性的或智力性的具体能力为主要测评内容，则难以保证较好的评价效果。
管理者的有关知识，特别是有关的管理技术知识和业务性知识，虽然对现实管理能力有较大影响，但不作为公文筐测验的主要测评内容。
其主要理由是：
1）管理者的知识水平可以通过其他简便有效的办法评价；
2）知识水平在一定程度上易于通过培训、锻炼等形式提高;
3）知识欠缺的弊端一般可以通过其有效的管理活动弥补。
管理活动与人的认知思维活动一样复杂，因此，在目前科学发展水平的条件下，有现实意义的是对管理者应具备的基本能力水平进行结构化的测评，它可以为管理人才的评价提供比较有效的客观依据，并加深我们对管理能力本身的认识。
公文筐测验的实施
1.测验目的与功能
（1）目的
管理者
升级会员 