电子商务的联盟优势.docx

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电子商务的联盟优势

将企业竞争对手的不同电子商务平台整合到一个大的平台，将为电子商务联盟中的成员带来新的采购、计划和决策优势。

电子商务的目标是减少中间环节和重复流程，以提高效率和降低成本。

在行业范围内实施电子商务显然比每一个企业单打独斗要经济、高效得多。

国际上，汽车界的巨头联手建立电子商务联盟网站说明了这点。

在中国，科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟也印证了这一理念。

易达世网站的行政总裁姜旭在这里与大家交流利用电子商务联盟实现竞争优势的战术。

通用汽车（GM）公司于2000年3月将自己的B2B电子商务平台TradeXchange并入与福特（Ford）、戴姆勒－克莱斯勒（Daimler-Chrysler）联手建立的电子商务联盟网站Covisint，显现电子商务向联盟发展的趋势。

通用汽车的信息主管RalphSzygenda认为，当Covisint正式运营的时候，这种新的商务模式将为汽车制造商和供应商节省大量成本。

2000年5月，科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟，以Covisint为蓝本建立了易达世网站。

易达世行政总裁姜旭，在这里介绍了电子商务向联盟发展在中国企业间应用的迫切性、为企业带来的优势和易达世的架构。

新竞争优势的来源

供应链管理是企业将合作伙伴，即所有的供应商，与自己进行纵向整合以取得新的优势。

电子商务联盟则是将企业竞争对手的不同电子商务平台，整合到一个大的平台，即进行横向联合以减少同一资源在不同环节中重复低效率的分配和流通，为电子商务联盟中的成员形成新的采购、计划、决策优势。

姜旭分析说，一个行业就有一个社区。

以汽车制造行业为例，它有很多零配件供应商。

他们不是为一家服务，而是为多家汽车制造商服务。

如果每一个制造商都建一个电子商务平台，除重复建设三个平台之外，每个供应商还得应付三个不同的平台，增加了供应商的运作成本。

供应商成本的提升，最终还是要加在行业的制造成本上。

互联网的发展使企业对交易的监控和协调更加方便容易，费用更低。

从

某种意义上说，它促进了联盟的发展。

很多企业看到，自己做一个电子商务系统，达到的效果不如大家联合起来做一个电子商务系统。

投资数量上和风险上都低了，但整体效益反而高了。

而且，电子商务联盟有一定开放性和兼容性，它提供了一个交流场合，使企业之间能碰撞出更多的机会。

通过这种合作，引发出其它合作，进而整合企业资源，整合供应链资源，为企业其它联盟合作提供便利。

站在行业的高度

通过电子商务联盟，可以站在行业的高度来构造全行业的供应链，从而形成最有效率的供应链。

只有这样才能使企业成本得到最大限度的降低。

在需求饱和甚至超饱和的状况下，如何引发、刺激出新的需求？

降价这个手段是最实用的方式。

姜旭说：

“有眼光的行业制造商，会关心供应链上的合作伙伴，关注自

己上下游企业的成本，通过合作把供应链价格降下来。

只有这样，最终的产品制造价格才可以降下来，使消费者获得更大价值，使制造商的产品卖得更多。

”

需求饱和，并不是一个或几个企业要面对的问题，而是整个行业的问题。

姜旭说：

“企业应意识到，要提升自身的竞争力，还要帮助其上下游企业共同提高效益，才能实现最大的利润率。

”

这种涉及上下游的提高，往往不是一个企业能做到的，因为这个上下游也帮别的企业在做。

在某种意义上，他们应是一种利益共同体，大家一起合作，共同提高整个行业中的企业效益。

电子商务联盟平台可以把整条供应链的供货过程变得更快，更透明，更容易找到一个好的潜在供应商。

同时，它也为供应商提供了一个舞台，突破了局域限制，从而得以和更多客户发生关系，使供应商的业务和潜力不断提升和扩大。

供应商零配件质量的提高，反过来又促进终端产品质量的提高。

降低成本的关键

企业应该扩大自己的视野，将企业资源整合的概念扩展到整个行业资源。

姜旭认为，要整合行业资源，必须先要了解哪些资源可以整合，哪些不可以。

他说：

“现有行业整合资源，并不是竞争对手之间整合资源，而是整合整条供应链的资源。

而最大可整合的资源是一种信息资源，通过整合信息资源，提高整个行业的供应链效率，共同降低成本、提高效率。

”

将行业采购、制造、销售等供应链各环节的信息搬到一个虚拟的平台上去整合、共享，使不同企业联合起来互补、相互依靠、共同发展，以电子商务为纽带在供应链各环节建立起紧密的互动关系。

他说：

“通过这种方式，促进行业供应链伙伴间的协作，通过整个行业供应链一级一级地共同降低成本，使每一级成本都可以降低。

那么，累计出的效益，是一个非常大的效益。

这种不断循环降低的过程，随着合作的更加紧密，使成本不断得到降低。

”

另外，制造商还可以通过开放供应商资源来提高供应商的素质。

姜旭说：

“供应商素质的高低，对企业的发展有很大关系。

电子商务联盟中，供应商本身就是一个开放的团体。

随着供应商为不同的企业服务，由于不同的企业有不同的要求，有些企业甚至有更高的要求，通过这种需求的演变，供应商的

生产制造能力和生产规模得以提高。

这种提高的过程，也是他们产品的质量、性能提高而价格降低的过程，为企业提供更好产品、更低价格的过程。

”

瞄准供应链系统

电子商务联盟可以将即时生产（JustinTime）和精益生产（LeanProductionSystem）提到一个新的层次。

姜旭在勾画前景时说：

“电子商务平台只是行业变化的第一步，将来的发展是整个供应链管理的信息系统。

将来实现的行业模式是，行业的竞争伙伴都连接在一个供应链里面，不但优化供应商和零部件的选择过程，使行业企业之间的采购流程实现自动化，还可以在整个供应链成员之间进行采购和协同计划的整合。

”

易达世就是要把它的B2B交易平台延伸为一个供应链管理应用系统，通过互联网将家电制造企业和供应商整合成一个虚拟的联合体，实现自动化采购流程，其中主要包括：

协同采购、协同计划、自动执行这三方面。

协同采购网网络的出现，使昔日的竞争对手认识到，联盟内的共享资源、共同投资、联合采购、参与国际竞争等，将为企业带来更多收益。

姜旭

说：

“协同采购就是将量比较大的东西集合起来采购，可以更好地讨价还价，得到更好的价格和服务。

”

通过给选中的供应商提供一个安全的互联网环境，让需求信息和反馈分析更快地进行交流，从而缩短资源的循环时间。

减低开发一个新供应商的成本，形成更有竞争力的资源寻求过程，更高效地处理过程和高质量的解决方案以及更有竞争力的价格。

协同计划网企业内部的电子商务系统，例如ERP（企业资源计划）和MRP（生产资源计划）体系，大大提高了公司持续制定供应链计划的能力，使限制性计划编制由几天或几周缩短为几小时甚至几分钟。

然而，这些体系仅依赖对零部件订货周期的假设，而对设计阶段输入的数据则无法维护。

由于没有供应链伙伴的实时数据，这些体系只能提高编制内部计划的速度，让公司对供应链问题做出更快的反应，而不能解决这些问题。

电子商务联盟的供应链管理应用系统则可以通过计划体系间的交互作用，完成商业伙伴间的协同供应和需求计划。

买方和卖方将能够通过实时的公布和预订模型，共享需求和供应计划。

一旦需求和供应计划改变，接受方将得到通知或者信息将自动更新。

自动执行网通过打电话、发传真、发电子邮件等人工方式同供应商联系的，一般需要一到两周的时间，材料单上的所有零部件才能得到最后确认。

执行信号一般仅在单独的买方和卖方之间，限制了整个供应链上的需求和供应的透明度。

缺乏透明度导致计划和购买行为的不稳定性和低效率，使得返回供应链的存货增加。

为了避免执行信号的延迟和确保选定的交易信号能立即传达到供应链的各级、自动执行解决方案，订单（包括增加、改变和删除）将能立即传达计划决定的完成，从而取代现有的、极为重要的电话/传真/电子邮件的作用，从而将需求传播的延迟从几周减少到几分钟，大大提高了对需求改变的反应度并减少供应链中的存货。

这不但使行业企业之间的采购流程实现自动化，还可以在整个供应链成员之间进行采购和协同计划的整合。

通过提高交易伙伴间的信息公开度，把当前手工操作为主的、预计基础上的计划体系改进成自动的、以事实为依据的计划体系，为采购商提供更多反馈，为供应商提供即时需求信息。

使用者可以通过日常定单的自动化处理以及供应链的快速反馈大大节省开支。

姜旭认为，企业外部协同采购过程，改变了采购商与供应商的供应链流程，提高企业之间的交易效率，加强了企业和企业间的合作。

这样，制造商与供应商之间可以实现一个长期的战略联盟，比如说供应商可以让制造商知道他的库存情况，还有他的制造能力。

制造商则能让供应商及时得到他们的采购计划。

这样，一个即时性生产体系就有可能建立起来。

同时，姜旭也承认这种电子商务联盟模式在实施的过程中，将会遇到很多困难。

最大的困难则在于，对相关联盟企业的运作方式和流程做适应性调整，难在企业领导人观念的改变。

他说：

“建立电子商务联盟平台不是一个技术问题，而是一种运作和行为的改变方式。

它不是一个目标，而是一个理念、一个不断提升的过程。

”