《人力资源开发与管理》复习资料.docx
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《人力资源开发与管理》复习资料
《人力资源开发与管理》
第一章人力资源管理及价值
第一节人力资源及其特征
人力资源概念在我国被提出并被人们所接受，大约在20世纪60年代，人力资源概念在我国是20世纪90年代形成英国古典经济创始人之一威廉.培迪（1665～1691）。
其代表作《政治算数》中提出了“土地是财富之母，劳动是财富之父”的著名命题。
P4人力资源在中国形成经历的四个阶段。
答：
传播阶段（87-91）专业化阶段（92-95）扩展阶段（96-99）全员化阶段或公共化阶段（2000-现在）
P5人力资源三种代表性观点。
答：
第一种，把人力看做劳动力，劳动力等同劳动者，16岁以上具有劳动能力的全部人口；第二种，认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员；
第三种，把人力看做是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。
P7人力资本和人力资源并非同一概念，表现在哪三个方面？
答：
人力资源本和人力资源有着不同的研究视角，而且两者关注的焦点也不相同；
人力资源与人力资本有着不同的计量方式，资源是存量的概念，资本兼有存量和流量的概念；人力资源或按劳动力的外延要宽于人力资本；
综上所述，我们认为，人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。
P8人力资源的18种特点。
答：
生活性；可控性；个体的独立性；群体组织性；社会性；内在性；无形性；变化与不稳定性；能动性；作用的不确定性；系统协调性；主导性；资本性；时效性；再生性与开发的持续性；价值性；稀缺性；难以模仿性。
第二节人力资源在不同经济形态中的地位与作用
P12人类社会发展至今，经历了哪几种不同的经济形态?
答：
土地资源主导的农业经济时代；
资本资源主导的工业经济时代；
人力资源主导的知识经济时代。
P13知识经济时代的特征主要表现在四个方面。
答：
人类经济活动的中心从农业经济时代以种植业为中心的农业生产和工业经济时代以制造业为中心的生产转变为以经济时代以知识创新为中心的知识产业；
社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者；
知识经济是促进人自然相互协调的、可持续发展的经济；
知识经济是真正意义上的全球化经济。
P15人力资源在21世纪的作用。
答：
人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志；人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间折博弈关系；
人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生关、生活方式。
P16人力社会的生产和生活方式具有明显的知识化特征，具体表现在三个方面。
答：
产业结构“软化”，使服务业（包括第四产业知识产业）在国民经济中的比重不断加大，并且逐步占主导地位；
现代科技革命向社会经济各个领域全方位渗透，生产方法的知识密集程度越来越高；
科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以被利用的各种资源。
第三节人力资源管理
P18人力资源管理的功能是多方面多层次的，但主要表现在四个方面。
答：
政治功能；经济功能；社会稳定功能；其他功能（资源配置与效能促进功能）。
P20人力资源管理是对人的管理，有四种人性假设。
答：
经济人假设（泰勒）；社会人假设（梅奥）；自我实现人假设（马斯洛）；复杂人假设（）。
P22人力资源管理有四种主要方法。
答：
1、以任务为中心的管理方法；
（1）管理工作的重点在于提高管理劳动生产率和完成
（2）使用胡萝卜加大棒的政策
（3）管理是少数人的事儿，与一般的员工没有关系
（4）组织等级森严，纪律严明。
2、以人为中心的管理方法；
（1）视人力资源为第一资源
（2）以激励为主要方式
（3）建立和谐的人际关系
3、以开发为中心的管理方法；
在自我实现人和社会人的假设基础上，是以人为中心管理方法的一种发展。
（1）强调员工的参与度
（2）重视对员工的开发
（3）重视环境的建设
4、以优化为中心的管理方法。
要在充分了解组织需求与员工素质的基础上，按照科学方法与程序，不断优化我们的管理工作，保持员工的作用于价值得到最大程度的发挥。
P25人力资源管理的目标与任务主要包括三个方面。
答：
保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；
最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；
维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
P26人力资源管理专业部门在进行人力资源管理的目标与任务中，其主要任务有六项任务。
答：
规划；分析；配置；招聘；维护；开发。
第四节战略人力资源管理
P27战略人力资源管理概念突出了四个主要含义。
答：
一是人资源的重要性，组织的人力资源是组织获得竞争优势的主要资源；
二是系统性，为了获得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践以及管理行为提系统的；
三是战略性，即契合；
最后是目标性，人力资源管理是目标指向的，即组织绩效最大化。
P28战略人力资源管理产生的历史背景
随着以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入新经济（知识经济）时代，知识在造就组织竞争优势方面的决定作用日渐显现。
全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿。
由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变的复杂了。
P29组织能力理论提出了三个重要命题。
答：
组织在本质上永远是一个能力体系；
积累、保持和运用能力开拓产品市场是组织竞争优势的决定因素；
组织的能力储备决定组织的经营范围和业务边界，特别是多角化的广度和深度。
P31什么是职能人力资源管理。
答：
职能人力资源管理，简称为职能人力资源管理。
所谓职能人力资源管理，即根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性。
P31职能人力资源管理与战略人力管理有三种联系。
答：
两者管理理念一致：
两者都视人为组织的一种能动性资源，主张在工作中以人为中心。
两者的管理方式一致：
都意识到人力资源管理工作的专业性，意识到人力资源管理要能遵守相关的法律和法规。
两者所追求的最终目标一致：
两者都致力于保障组织对人力资源需求的最大限度满足。
P32职能人力资源管理与战略管理的五种区别。
答：
两者的理念背景不一致：
职能人力资源：
科学管理理论、行为科学理论、劳动经济学基础上的。
战略人力资源管理的背景是上述理论+知识经济的大背景+资源基础理论的发展。
两者支持组织总体战略的程度不一致：
职能人力资源将人力资源管理看作一个职能，因而职能人力资源管理知识组织的一个被动的反应者。
战略人力资源管理是则高度支持组织的总体战略，体现在组织的总体人力资源战略必须与组织的总体战略相互整合。
两者人力资源管理部门的角色不一致：
职能人力资源管理的角色是：
专家和救火队。
战略人力资源管理的部门角色是：
战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者。
两者的结果不一致；职能人力资源管理视人力资源管理为成本和消耗，希望通过管理降低组织的人力成本。
战略人力资源管理将组织的人力资源视为战略资产，对这种资产的投资会到来比物质投资更高的利益回报。
两者的管理主体和工作范围不一致：
职能人力资源管理仅涉及人力资源管理部门的人员。
战略人力资源管理的全局性意味着全体员工共同积极参与。
P37战略管理的三个目标。
答：
获取组织竞争优势；获取竞争优势是战略管理研究的核心。
提升组织绩效：
人力资源管理绩效是人力资源管理与绩效关系的中介变量。
服务组织战略：
人力资源与组织战略一致的三个优点：
A组织的执行能力增加。
B能使组织适应变化的能力增强。
C能产生组织活动中各种战略措施的一致性。
P39组织在不同的成长阶段，所对应的人力资源管理战略也不同，有三种基本假设。
答：
第一种为一般性或普遍性的观点，其基本假设是不管组织的战略各何，都存在着一种最好的HRM系统；
第二种为权变观点，即组织采取何种HRM系统应该根据组织的战略而定；
第三种为结构性点，认为将所有员工看成同质的且一种人力资源系统所管理的观点过于简单化了在现实组织中针对不同特征的员工管理有很大差异。
P39人力资源与组织战略一致的三个优点。
答：
一是使组织执行的能力增加；二是能使组织适应变化的能力增加；三是能产生组织活动中的战略措施的一致性，从而使组织更能符合顾客的要求。
第二章人力资源开发及其战略
第一节人力资源开发的概述
P47人力资源开发的特点。
答：
特定的目的性与效益中心性：
企事业组织开发的目的是提高员工整体的战斗力、竞争力，提高工作效率与效益，实现组织的经营目标与战略发展目标。
综合效益最大化是人力资源开发追求的最终目的。
长远的战略性：
培训是实现开发目标的一种手段。
目标一定是面向未来改革的需求，面向我们的战略规划和发展的需要。
人力资源开发是人力资源中长期规划实现的手段与途径。
基础的存在性：
开发的客体或对象具有一定的数量和质量时，才有可能进行有效的开发。
开发的系统性：
人力资源本身就是一个系统，人力资源的系统性决定了人力资源的开发必须具有系统性。
主客的双重性：
除了自我开发外，开发的主体是人或者组织，开发的客体也是人或者组织。
因此，开发的主体要注意与开发的客体沟通，在开发目的、计划、与开发措施上达成一定的共识，不能强行开发。
这是人力资源开发与其他资源开发的区别之一。
开发的动态性：
人力资源开发必须根据开发过程出现的各种不确定因素及其变化，不断调整开发的阶段性目标、内容和措施。
由于人力资源具有可塑性，开发还必须具有持续性。
第二节人力资源开发战略及其价值
P49人力资源开发战略提出的背景。
答：
经济的全球化及市场的发展使得市场保护和市场控制的市场壁垒状况明显减弱；
发达的资本市场及各种创新性金融衍生工具的使用使得资金的灵活性和流动性已经不再是一个抑制组织发展的重要因素；
新技术以几何增长的方式涌现，要求人力资源不断掌握新的技术。
P50人力资源开发战略的概念与特点。
答：
概念：
人力资源开发战略，是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。
特点：
前瞻性；服务性；全局性；系统性；弹性；动态性。
P50人力资源开发战略的作用。
答：
1,于增强组织竞争力：
系统化的人力资源开发战略有助力于凸显人力资源的价值性；系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力源的稀缺性；系统化的人力资源开发战略有助力于凸显人力资源的不可模仿性。
2,有助力于提高个人绩效与组织绩效：
一方面，发挥员工的潜能，提高员工现有的能力；另一方面组织与实施人力资源开发对员工而言还是一种激励，能充分的调动员工的积极性。
3,助力于组织的续发展。
组织中的人力资源包括员工的个人知识水平、员工总体的知识结构与素质等，人力资源是组织可持续发展的基础。
P53人力资源开发战略的内容。
答：
树立以人为本的人力资源哲学：
首先，管理者应该了解人力资源的价值及其在获取竞争优势种的作用。
其次，管理者还应该分析以下三个问题：
A本组织的竞争优势是什么？
B在整个组织的价值链中，关键因素是什么？
C那些员工具有保持组织的竞争优势的巨大潜力？
最后，管理者应该向组织的每一名成员清晰的表达组织对人力资源高度重视的态度，将以人为本的哲学应用在组织的政策、制度、和实践中。
开展积极的组织学习：
即建立学习型组织。
学习型组织是一个通过培训弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织的本质特征就是组织学习。
学习分为四种类型，A照搬式学习B知识积累型学习C研究型学习D探索型学习
实施系统化的人力资源管理：
所谓系统化的人力资源管理是指，在遵循组织竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策的指挥下，有机的系统化的人力资源管理活动。
人力资源管理系统包括：
人力规划、人员招聘、人员培训、人员考评、人员报酬等管理活动。
进行立体多维的职业开发：
职业开发是指通过职业活动本身提高与培养HR的开发形式。
P53战略组织学习应注意三点。
（没找到在哪里）
答：
一是个人学习的目的性；二是应重视创新性学习；三是应鼓励员工分享错误。
第三节人力开发原理
P56人力资源开发原理的三大种原理。
答：
发展动力原理；素质开发原理；行为开发原理。
P56发展动力原理包含的六种基本原理。
答：
生存动力原理；需要动力原理；自主动力原理；目标动力原理；压力原理；群体动力原理。
P59素质开发原理包含的11种基本原理。
答：
用进废退原理；扬长避短原理；用人适中原理；生态限制因子原理；适合环境的整体性原理；富集原理；结构优化原理；层序能级对应原理；互补增值原理；持续开发原理；文化凝聚原理。
P63形为开发原理包含的四种基本原理。
答：
需求导向原理；利益对称原理；信息催化原理；竞争开发原理。
第四节人力资源开发的方法
P64人力资源开发的四大种方法。
答：
自我开发：
自我学习（主动学习）、自我申报
职业开发；P65
管理开发；P69
组织开发。
P65职业开发的概念及六种开发形式。
答：
职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。
工作设计；工作专业化；工作轮换；工作扩大化；工作丰富化；实践锻炼法。
P65工作设计的概念及工作设计的四种（书上写的五种）类型。
答：
工作设计，一般指根据组织目标要求与工作者个人需要面采取的工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定过程。
工作设计包括激励型、机械型、生物型与知觉型四种。
根据我国实际情况,可以把工作设计归纳为以下四种:
拔高型工作设计及其人力资源开发功效（双因素理论）;优化型工作设计及其人力资源开发功效（泰勒的科学管理）;卫生型工作设计及其人力资源开发的功效（人类工程学）;心理型工作设计及其人力资源开发的功效（人本主义）
P69管理开发的8个开发过程。
答:
人力规划：
是人力资源管理与非法战略的具体体现，是人力资源开发跟踪与管理跟踪的起点与目标。
人员的招聘与选拔;人员配置;人员培训;人员激励;人员考评;人员报酬;团队活动.
P71组织开发的5个重大作用因素。
组织开发是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动。
答:
组织性质;组织体制;组织结构;组织文化;组织的其他因素,组织发展的动机与发展阶段也对人力资源开发有着重要的影响。
组织发展的动机大致有三个：
A自我发展B追求个性实现C保住优秀人才与追求经济效益
第三章工作分析
第一节工作分析的基本概念
P81工作分析的性质.
答:
基础性;系统性;动态性;目的性;参与性;应用性.
P82工作分析的作用.
答:
在工作设计方面的作用;在人力资源规划方面;在员工聘用与甄选方面;在培训方面;在绩效评价方面.
P83工作分析的内容7个问题5个方面的内容
答:
7个问题是6个W和1个H
需要什么样的人完成此项工作（Who）;需要完成什么样的工作（What）；工作在什么时候完成（When）；工作将在那里进行（Where）；为什么要完成此项任务（Why）；员工为谁工作（forWhom）；如何做（How）
五个方面的分析：
工作名称分析;工作规范分析;工作环境分析;工作条件分析;工作过程分析.
第二节工作分析的方法与程序
P84工作分析的基本工具.
答:
观察法;访谈法;问卷法;工作日志法;主管人员分析法.
P84观察法的流程
答：
确定观察目标—制订观察方案—选拔和培训观察人员—实施观察—数据整理及分析—检验与修正
P85观察法的优缺点.
答:
优点:
真实性;深度性;灵活性;有效性.缺点:
时间;成本;难度;任职者的反应;表面性.
P86访谈法的流程
确定访谈目标—制订访谈计划—培训访谈人员—进行访谈—访谈信息处理
P87访谈法的优缺点.
答:
优点:
通过访谈双方面对面的交流,能深入广泛的探讨与工作相关的信息;
工作分析者能对所提问题进行及时解释和引导,避免双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确;
工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷,避免重要信息的缺失;
工作分析都有及时对所获得的信息与任职者进行现场确认;
对于对工作分析有敌对情绪的任职者,可以通过人作分析者与之的沟通,引导,最大限度使其参与其中,必要时可以更换访谈对象.
缺点:
工作分析者在访谈过程中易受到任职者个人因素的影响;访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转;由于访谈双方的公开性,可能导致任职者的不诚实行为或自利行为.
P89问卷法的优缺点.（问卷法是工作分析中最常用的方法）
答:
优点:
适应性强;较高的信度与效度;
问卷法与访谈法具有极高的互补性;
定量结构化问卷是按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷.
缺点:
问卷设计与问卷设计者素质高度相关;问卷回收难度较大;设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多;不容易了解被调查对象的动态和动机等较深层次的信息;调查之前,需要说明,否则调查对象会理解不同,产生信息误差.
P89工作日志法的优缺点
答：
优点：
十分经济的工作信息收集方法；更容易操作，控制及分析；工作活动后及时记录可以避免遗漏；可以收集最全面的资料；适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位分析。
缺点：
无法对日志填写过程进行有效的监控；任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志；日志的填写要求有足够的时间；职位中发生频率低但是影响重大的职能易被忽视，造成缺失；费时间、费成本容易干扰员工工作；整理、归纳的工作量大。
P91主管人员分析法的优缺点
答：
优点：
主管人员对这些工作有相当深刻的了解；
缺点：
主管人员在分析中容易存在一些偏见。
P92工作分析的综合方法定义.
答:
综合分析通过对工作结构要素与要求的静态分析（工作分析和完成工作任务的人的行为）对工作的动态分析（人员行为与工作任务的匹配后的动作方式）三个方面的揭示,形成工作定位分析,人员定位分析,方法定位分析.工作定位分析侧重于工作内容结构;人员定位分析侧重于工作要求;方法分析侧重于工作方法的揭示.
P98工作分析的原则.
答:
以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机衔接;
以现状为基础,强调职位对未来的适应;以工作为基础,
强调人与工作的有机融合;以分析为基础,
强调对职位的系统把握;
以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管理.
P98工作分析的流程与实施.
答:
明确工作分析的目的Why—确定参与人员Who—选择分析样本How—收集并分析工作信息Information—审查收集到的工作信息Check—编写职务说明书Action—运用,反馈及修改.
P100工作分析过程中应注意的问题
答：
员工恐惧问题：
对员工适当的承诺，消除其有关顾虑；工作分析结束后，给员工一定的信息反馈。
动态环境问题：
将企业战略落实到工作分析中，综合交叉适用年度工作分析和适时工作分析。
形式主义问题：
要充分了解工作分析的目的，选择合适的方法和技术，对工作说明书的使用方法进行培训，在实践中及时补充和修正。
此外还存在：
工作分析的主体不合适；领导层支持不够；缺乏质量鉴定；工作分析契约鉴定模糊等问题。
第三节工作分析的结果及编写
P101工作分析的结果.
答:
工作描述;工作说明书;资格说明书;职务说明书.
P102工作描述的基本内容.
答:
工作识别;工作编号;工作概要;工作关系;工作职责;工作条件和工作环境.
P102工作描述的作用.
答:
基础作用;直接作用;研究作用.
P107编写职务说明书的原则.
答:
统一规范;清晰具体;指明范围;共同参与.
P107职务说明书的编写步奏
答：
工作标识—工作概要—责任描述的编写—资格说明书的编写
一般职责描述的书写格式是行动或角色（动词）+具体对象+职责目标（成果）
P109职责描述的书写规则
答：
必须采用“动词+名词+目标”或者“工作依据+动词+名词+目标”的书写格式
必须尽量避免采用模糊性的动词；
必须尽量避免模糊性的数量词；
必须尽量避免采用任职者或其他上级所不熟悉的专业化术语；
尽量避免含义含糊的语言
当存在多个行动和多个对象时，可能会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别描述。
第四节工作分析的应用
P112工作分析应用的方面.
答:
工作分析在人力资源规划中的作用;
在招聘,甄选和作用中的作用;
在员工岗位培训的应用;
在绩效管理中的应用;
在职位评价和薪酬设计中的应用;
在职业生涯规划中的应用.
第四章人员招聘与配置
第一节人员招聘的作用与流程
P119人员招聘的含义.
答:
人员招聘,是指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,通过各种信息途径,寻找,吸引那些组织内部或外部的,有能力,有兴趣到需要岗位任职的人员,并从中先出适宜的人员加以录用并合理配置的过程.
P119人员招聘的价值.
答:
有利于确保实现组织的目标;
有利于节约人力资源成本;
有利于增强组织的凝聚力;
有利于树立良好的组织形象.
P120人员招聘的形式.
答:
内部招聘;外部招聘.
P120内部招聘的优缺点.
答:
优点:
一是内部招聘相当于组织为员工提供的一种变相的激励政策;
二是有利于提高招聘的成功率;
三是内部员工更了解本组织的运营模式,能更快适应新的工作;
四是内部招聘可以节约大量的广告,差旅,培训等费用.
缺点:
一是可能会在组织中造成一些矛盾;
二是内部招聘也容易抑制组织的创新.
P121外部招聘的优缺点.
答:
优点:
一是外部招聘可以为组织带来新的思想和新的方法;
二是外部招聘的人员来源广,选择余地很大;
三是外部招聘也是一种有效的交流方式,组织可以借此在其员工,客户和其他外界人士中树立良好的形象.
缺点:
一是筛选难度大,时间长,成本高;
二是外来招聘的员工进入角色慢;
三是决策风险大.
P122-124人员招聘的流程.
答:
招聘需求—人力规划—招聘策略—组建招聘工作组制定招聘工作计划—发布招聘信息—接待应聘者及收集其资料—筛选简历—笔试,面试—心理测试—体检
—录用决策—签订劳动合同—入职培训—招聘评估
第二节人员招聘
P124有效人员招募包括四大要件:
答:
申请者----职位匹配
申请者----组织匹配
职位------组织匹配
时间---方式----结果匹配
P125内部招募的主要渠道.
答:
提升;工作轮换;人员返聘或重新聘用
P126外部招募主要渠道.
答:
人员举荐;求职者;失业者;竞争者与其他公司;职业介绍机构；学校；人才市场
P128内部招募的方法.
答:
职位公告法;内部推荐法;人才储备法.
P129外部招聘的方法.
答:
外部举荐法;广告法;校园招募法;网络招募法;外包法.
第三节人员测评
P131人员测评的含义.
答:
人员测评也称人员素质测评.素质测评是指测评主体采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息,针对某一素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程,或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程.
P132人员测评的功能
答：
人员测评是人力资源开发的基础；
人员测评是人力资源开发的重要手段；
人员测评是人力资源开发效果检验的“尺度”；
建立促进性素质测评模式，可以提高人力资源开发的效果。
P132测评的步奏
答：
1测评准备阶段
（1）明确测评对象和内容
（2）设定选拔标准（3）设计测评方案（4）选择测评人员（5）培
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