管理的关键时刻.docx
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管理的关键时刻
管理的关键时刻
小李迟了两天完成交办报告，经理有点不满意，不过他心想：
“算了，只是迟了两天，并不是太严重问题。
”因此，没有纠正小李；老张这个月未达成绩效目标，他是资深员工，经理一方面担心伤了老张的自尊心，一方面认为不妨再观望，也许下个月就会有好表现，因此没有提出质疑；小曾在团队中一直表现不理想，团队领导人决定，与其花精力教导他，不如把心力集中于其他绩效优异的团队成员身上。
这样的情节其实很普遍，经理人在面对绩效不佳的部属时，常常不说实话、不知道该如何说实话，或是说实话的技巧不佳，而未能帮助部属改善绩效。
美国新近出版的《管理的关键时刻》一书提出“管理的关键时刻”（MMOT）这一新的概念，并指出，经理人回避说实话，表面上看来不是什么严重的管理缺失，殊不知这其实是导致部属，甚至整个组织绩效不理想的重要原因。
不过，说实话并非想像的那么容易，要达到目的，你必须有技巧地说实话。
○说实话的基本技巧
管理的关键时刻（MMOT），主要回答以下问题：
发生什么情况？
如何发生及为何发生此情况？
我们能从中学到什么？
（该如何改善？
）如何知道情况获得改善？
因此，MMOT的基本技巧包含以下四个步骤：
1、承认事实
小李未能准时交报告，你该如何妥善处理此问题？
第一步是承认事实。
承认事实并非只是陈述你的观点，小李也必须承认此事实；换言之，第一步的重点是，你们双方都必须了解事实是什么。
切记，在第一步时，你只需要陈述事实，不要说出你对此状况的感觉，因为，你要的是当事人认知或承认事实，然后进入后续步骤。
如果你陈述你的感觉、责怪或批评，对方很可能会为自己辩护，导致你们的谈话立即陷入争议。
因此，你可以说：
“小李，这份报告的截止日期是4月25日，今天是4月27日，对吧？
”面对此询问，小李当然必须回答：
“是。
”这就是承认事实：
小李的表现不符合标准，为后续的分析、改善等步骤奠定基础。
管理者一开始用这个方法的时候，当事人当然会感到不自在，但历经时日，部属就会习惯你的管理风格：
说实话。
更重要的是，历经时日，管理者说实话的作风也会感染整个组织，使组织成员习惯于彼此说实话。
光是这样，就对改善整个组织的绩效有所助益。
2、分析为何发生此情况
这个步骤是要帮助部属思考他执行工作的过程、使用的方法、所作的假设与决策，以发掘问题所在。
在帮助部属分析其表现时，可以从两方面着手：
设计与执行。
是某些制度或计划的设计有问题吗？
是这位部属本身的执行有问题吗？
切记，你的目的不是咎责，而是要通过客观的因果分析，来找出问题所在。
因此，你应该通过一系列循序渐进的问题，来帮助对方去分析、厘清导致绩效欠佳的问题。
有时候，问题可能不只一个。
3、研拟改善行动计划
找出问题所在后，你和当事人应该研拟改善的行动计划。
上述分析是这个步骤的重要基础。
通常，如果是设计上的问题，经理人必须扮演比较吃重的协助解决角色；反之，如果是执行方面的问题，主要应该由当事人思考他的改善行动计划，经理人可扮演提供建议或部分协助（例如提供必要训练）的角色。
若问题出在当事人本身，你在作出建议时，当事人可能会以种种理由否决你的建议，请实话告诉对方，你只是在帮助他，最终解决问题与改善绩效的责任在他本身。
4、建立回馈制度
在拟定改善的行动计划后，你和当事人应该决定如何定期进行后续追踪，以适时提出回馈意见，或及时作出必要调整，并督导当事人确实执行行动计划，改善行为或绩效。
此外，经理人不能只把回馈当成单一事件，应该养成习惯，及时对部属的优秀表现给予肯定，对错误或不合格的绩效及时纠正。
○范例
角色：
凯莉是团队经理，法兰克和苏珊属于行销部门，约翰及卡尔属于销售部门。
背景：
今天是行销资料完成的截止日期，但行销部门并未如期完成此工作。
会议开始时，凯莉首先说：
“今天是完成行销资料的截止日期，情况如何？
”团队成员全都低下头来，最后，法兰克开口：
“我们的进度有点落后，还需要三天。
”凯莉问为什么，法兰克说：
“我们还未能让所有相关单位完成行销资料的审阅。
”凯莉问：
“我们已经订定今天是截止日期，就必须在今天之前完成，不是吗？
”法兰克回答：
“是，但有时候，相关人员并未准时完成审阅并回报他们的意见，我无法强迫他们。
”
此时，凯莉发现，她并未做好第一个步骤：
承认事实，因此，她重回此步骤：
“好，等等，在进一步了解情形之前，首先，我们大家是否一致同意，今天是截止日期，而我们的进度落后三天？
”法兰克说：
“我们真的尽力了。
”凯莉说：
“我只是要确定大家是否都知道相同的事实：
今天是截止日期，而我们还需要三天才能完成？
”团队成员都点头：
“是。
”
第二个步骤，凯莉：
“好，现在，让我们来了解为何会发生此状况。
我希望我们能客观地共同分析，了解实际原因。
法兰克，你说相关单位花的审阅时间比预期来得长，是谁花比较长的时间呢？
”
法兰克：
“销售部门的某些人。
”
凯莉：
“是吗？
销售部门？
”
卡尔：
“我并不知道我们必须审阅它。
”法兰克：
“我寄了电子邮件给你。
”卡尔：
“我没有收到。
”法兰克：
“怎么会没收到呢？
”卡尔：
“我正在出差，无法收电子邮件。
”法兰克：
“那你应该……”
卡尔和法兰克似乎逐渐开始相互咎责，凯莉适时介入：
“等一下，我们现在是要分析情形，等了解实际状况后，再来讨论下次该怎么做。
所以，法兰克，你发出了电子邮件？
”
法兰克：
“对。
”
凯莉：
“卡尔，你没有收到？
”
卡尔：
“对，呃，我回来后收到了，但已经太迟了。
”
凯莉：
“销售部门，尽管你们在路上无法接收电子邮件，但你们知不知道今天是完成行销资料的截止期限呢？
”
卡尔：
“知道。
”
凯莉：
“你知道若未经你们的审阅同意，我们不能送出此资料吗？
”
法兰克：
“其实，我们是可以送出资料的。
”
苏珊：
“对，可是当我们这么做时，我们会被责怪未经销售部门的同意。
”
凯莉：
“我只是要再次确认大家都知道今天是截止日期，对吗？
”
大家点头或回答：
“是。
”
凯莉：
“卡尔，你知道行销部门必须在今天之前完成吗？
”
卡尔：
“我知道，可是，我太忙了。
”
凯莉：
“你是否有责任必须审阅，并向行销部门回报？
”
卡尔：
“是。
”
凯莉：
“这和‘忙碌’有什么关系？
”
卡尔：
“没有。
”
凯莉：
“所以，我们必须检讨两件事：
为何会发生今天的状况，以及未来该怎么做。
就我目前的了解，行销部门需要销售部门准时回报意见，而销售部门虽知道今天是截止日期，但因为无法接收电子邮件，因此未能准时回报，对吗？
”与会成员皆表同意。
现在进入第三个步骤，凯莉：
“好，下一步，我们从中学到什么？
”
法兰克：
“我们必须更主动地管理销售部门。
我寄了电子邮件给卡尔，却未确认他是否收到，我应该进行后续追踪才对。
”
卡尔：
“我应该检查行事历，那样便能注意到必须把资料准时送回给法兰克。
”
凯莉：
“很好，还有什么可以改进的做法吗？
”
苏珊：
“我们可以向大家公布更详细的处理进度表，不只是截止日期、还有何时需要定案最终版本、何时需要取得核准等。
”
凯莉：
“销售部门呢？
你们出差时不见得能收到电子邮件，要如何完成联系呢？
”
约翰：
“简单，若有截止期限，我们可以打电话进来确认我们是否跟上进度。
”
凯莉把他们的意见再综合一遍，然后，她问：
“我们下一次制作行销资料是何时呢？
”接着，他们开始讨论下一次该如何改善此流程，包括何时公布更详细的处理进度表、销售人员出差在外时该打电话给谁确认等。
进入第四个步骤：
由于下次行销资料的制作是由苏珊负责，因此，凯莉跟苏珊商议下星期二早上十点会面，讨论这些流程的改善情形。
○重要的原则与技巧
一些原则与技巧可帮助推进这四个步骤：
步骤一：
承认事实
◇在第一个步骤中，只需要你和当事人共同认知事实，绝对不要讨论造成此事实的原因。
◇必要时，再次对事实作客观的陈述，复述几次有助于确认事实，以作为接下来讨论的基础。
◇让当事人对事实陈述的正确性，回答肯定的“是”或“否”，才能奠定稳固的后续讨论基础。
◇留心当事人把回答予以质化，例如报告的截止日期是星期二，今天已经是星期三，当事人可能会回答：
“报告几乎已经完成了，我只是需要再作最后的修改润饰。
”你必须坚定地再问：
“但不论如何，你就是没有在星期二完成，对吗？
”
◇有时候，绩效问题并非像“截止日期”这般绝然，因而出现了你和当事人看法不同的情形，例如你认为这位部属撰写的报告品质不佳，但当事人不这么认为。
在这种情况下，在第一个步骤中必须先进行厘清，才能对事实获致一致的认知。
◇小心辨识当事人回答的“是”或“对”，是否反应他真的承认事实，或只是敷衍。
步骤二：
分析为何会发生此情况
◇详细分析事情发生的经过，因为其中任何细节都可能是问题的关键。
◇当你在聆听当事人叙述经过时，在脑海中把对方的话转化为景象。
这种技巧非常有助于你站在对方的立场设想，思考对方的观点。
◇避免作出揣测、假设或应用理论，这样极可能蒙蔽事实，尤其是我们脑海里总是潜存着根深蒂固的因果关系推论，例如为何降低品质？
因为竞争对手降价，我们也必须降低价格，因此连带降低产品品质。
但事实上，降低产品品质和降价竞争之间，不必然存在关连。
◇在分析当事人的情节时，不要只专注于当事人的执行问题，要留意流程或制度的设计问题。
尤其是当你发现不同的人，在相同的职务上都出现相同的行为型态时，通常是设计方面出了问题，而不是执行的问题。
步骤三：
研拟改善行动计划
◇研拟改善行动计划的最佳技巧之一，就是让当事人重新思考，若下次再发生相同状况时，应改采什么方法。
◇若有下一个类似的工作，可以此作为改善对象来研拟行动计划。
◇经理人在这个步骤中，应该引导当事人想像各种可能的情节，以帮助对方思考、调整及强化其改善行动计划，并让对方思考你在这些情节过程中所运用的原则。
步骤四：
建立回馈制度
◇电子邮件是一个可用来建立后续追踪制度的简便管道。
◇回馈会议应该定期、及时、不费太长时间，尽量不增加经理人的工作负担。
◇经理人应善用检讨与回馈的时间，提供部属指导。
◇在提供回馈意见时，应尽量从各种角度思考，避开盲点，考虑更多可能性，产生更有创意的做法，并促进部属的学习。
杰克尼柯逊在电影《军官与魔鬼》中说了一句经典名言：
“你无法承受事实。
”这句话，其实反映了许多经理人在面对绩效欠佳的部属时，所抱持的心态。
他们担心，说实话会伤害到部属，或是造成冲突对立。
但绝大部分例子证明，不说实话，往往只会使问题日积月累地变得更严重，甚至等到无法再忍受时，干脆解雇部属。
善用技巧说实话，在部属能够承受事实时提出指正，让他们有改进的机会，不要拖到最后，让大家都得面对无法承受的事实。
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