运营管理课件.docx
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运营管理课件
从一个实例看运营管理---面包生产
•面包是按每炉100个生产的。
•面包房有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱。
另外，该面包房还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这一条包装生产线。
工序时间（分钟/炉）
搅拌45
发酵45
烘烤60
包装45
过程流程图
133/小时133/小时100/小时
制作面包的实例：
瓶颈与生产能力
•哪一道工序是瓶颈？
•每小时最高的产量是多少？
制作面包的实例：
瓶颈与生产能力
•哪一道工序是瓶颈？
对面包生产线来说,烘烤是瓶颈,因为它的节拍时间最长。
每条面包生产线的节拍是每小时100个面包。
共有两条线，所以面包生产的节拍是每半小时100个面包，比包装的节拍时间短（每3/4小时100个）。
所以，包装是整个生产过程的瓶颈。
•每小时最高的产量是多少？
因为包装（瓶颈）的节拍是每3/4小时100个面包，每小时最高产量是133个面包。
制作面包的实例：
资源利用率
•假定该过程连续运行。
如果包装机的节拍时间是3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。
求出以下资源的利用率
–包装机
–包装工
–搅拌机
–烤箱
制作面包的实例：
资源利用率
•假定该过程连续运行。
如果包装机的节拍时间是3/4小时包装100个面包，包装工每包装100个仅用时40分钟。
求出以下资源的利用率
–包装机
•100%
–包装工
•40/45=88.9%
–搅拌机
•1/2=50%
–烤箱
•60/（2*45）=66.7%
制作面包的实例：
加工时间
•假定面包是按每炉100个传运，那么，该过程的加工时间（生产流程时间）是多少？
•假定没有等候时间，生产流程时间就是所有工序加工时间的总和，（3/4）*3+1=3.25小时。
由于运输时间以及其他原因，实际生产流程时间要长的多。
制作面包的实例：
库存与生产能力
•如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少？
如果面包需要两个小时才凉下来,总体生产能力又是多少?
•问题:
–生产流程时间变不变？
–假如面包冷却存放空间有限，情况又会怎么样呢？
制作面包的实例：
库存与生产能力
•如果面包要冷却一个小时才能包装，而且面包在等着包装时有足够的地方存放，那么该过程的总体生产能力是多少？
如果面包需要两个小时才凉下来，总体生产能力又是多少？
–因为冷却不是瓶颈，生产过程的瓶颈（包装）和能力（每小时133个）都不变。
•问题:
–生产流程时间变不变？
–假如面包冷却存放空间有限，情况又会怎么样呢？
制作面包的实例：
瓶颈与生产能力的提高
•该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。
有两个选择：
（1）购买两个烤箱，每个烤箱每3/4小时能烘烤100个面包；
（2）购买一条新包装生产线，这条生产线在1/2小时之内即可包装100个面包。
哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力呢？
制作面包的实例：
转换时间与生产能力
•假定不更换设备。
该面包房打算除了生产白面包外再生产混合粉面包。
简单地讲，假定该面包房要生产的每种面包数量相等，并将一条面包生产线用于生产白面包，另一条用于生产混合粉面包。
但是，包装生产线在包装完100个面包，也就是一炉面包后，要从包装一种面包转到包装另一种面包。
两种面包必须用不同包装袋包装。
换包装袋需要1/4小时。
在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少呢？
我们能否在不增加任何设备的情况下提高其生产能力呢？
制作面包的实例：
转换时间与生产能力
•每种面包的生产批量为100个，包装转换时间为15分钟，那么包装的节拍是每（1/4+3/4=）1小时100个面包。
整体产出能力变成每小时100个面包。
•增加产出能力的方法之一是增大包装的生产批量。
譬如，包装200个白面包之后才包装另一种面包，反之亦然。
这样包装的节拍是每（1/8+3/4=）52.5分钟100个面包。
整体产出能力变成每小时114个面包。
但这样会带来其他问题吗？
制作面包的实例：
瓶颈与生产能力的提高
•该面包房打算用更先进、速度更快的设备替代部分现有的设备。
有两个选择：
（1）购买两个烤箱，每个烤箱每3/4小时能烘烤100个面包；
（2）购买一条新包装生产线，这条生产线在1/2小时之内即可包装100个面包。
哪一项选择能最大限度地提高该面包房的总体生产能力呢？
烘烤不是瓶颈，所以增加烘烤能力不会增加总体产出能力。
–如果包装的节拍加快到每1/2小时100个面包，那么包装节拍就同面包生产的节拍一样了。
整个生产过程的节拍也是每1/2小时100个面包，这样，总体产出能力就增加到每小时200个面包。
•运营管理的定义：
•运营管理是指企业提供产品或服务系统进行设计、运作与维护过程的管理系统。
它包括对企业的生产或服务进行组织、计划和控制。
•其实质是在生产要素投入到产品或服务的转换过程中发生的价值增值。
运营管理的目的与任务
•运营管理的目的：
–建立一个高效的生产系统，为企业制造有竞争力的产品。
具体地讲就是高效、低耗、准时、灵活地生产合格产品或提供满意服务。
•运营管理的任务：
–全面完成生产计划所规定的任务；
–不断提高生产运作系统的效能和效率；
–不断提高生产运作系统的柔性,提高产品生产的应变能力；
–不断地降低成本，提高产品的竞争力。
典型系统的输入-转换-输出之间的关系
运营管理的重要性
•产品竞争力：
–产品性能：
指产品所具有的实际使用价值方面的特性；
–产品质量：
是用户对产品使用价值的满意程度；
–产品价格：
是用户为取得产品使用价值而付出的代价；
–交货速度：
满足交货的数量、时间、地点等的要求；
–服务：
是对用户需求的扩展；
•运营管理的重要性：
–产品竞争力的各要素主要取决于运营管理，而不是“营销”和“财务”职能的管理。
–产品的质量、价格、数量和交货时间等都与运营管理紧密相关。
–现代研究表明，产品的性能、质量、价格，首先取决于设计阶段，然后形成于制造阶段。
运营管理的地位
运营管理的发展动态
•管理范围的扩大
–从企业内部扩大到企业外部
–行业的扩展（制造业、服务业等）
•多品种小批量成为生产方式的主流
–需求多样化
–生产方式的转变提高运营管理水平
•信息技术和IT系统应用日益广泛：
–大规模定制
–虚拟企业
1.2生产运作管理的基本内容
1.为什么要学习生产与运作管理？
（1）思考：
如果你要创业，你将如何进行？
–生产系统设计
产品和服务设计
生产流程选择
生产能力规划
设备与设施布置
岗位与工作设计
–生产系统运行管理
生产计划
库存管理
物料需求计划
生产作业计划
项目管理
物流管理（后勤管理）
1.2生产运作管理的基本内容
（2）思考：
会计师、财务经理、营销专家
人事经理需要学习生产与运作管理吗？
●会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告
●财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理
●营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍
●人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术
●企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败
生产系统的改进
运营管理发展的动力
运营管理的特征
讨论题
•
•阿里巴巴CEO卫哲辞职马云:
对不诚信行为零容忍
•第十六章精益生产方式
•P394，精益生产在实际操作中会碰到哪些问题？
你是如何解决的？
【经典案例】耐克公司的战略及实施
耐克公司概述
（1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力
耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设计系统和销售系统。
（2）虚拟生产运营组织
耐克公司将设计图纸交由生产厂家,让它们在保证质量的前提下负责严格按图纸式样进行生产,尔后耐克公司再将自己的品牌商标赋予这些产品身上,并将产品交给公司自己的营销人员,通过公司的行销网络将产品销售出去。
【经典案例】耐克公司的战略及实施
（3）全球范围内优化资源配置
耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的不足和劣势。
通过全球范围内的供应链管理，耐克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。
这些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。
2.1引言
1.定义：
战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.
企业战略：
为实现企业目标对企业的长远的重大的问题进行的总体谋划。
包括企业宗旨、目标、总体战略、经营战略和职能策略。
战略定义
2.战略的目的——核心竞争力
（1）核心竞争力：
企业通过管理整合形成的，相对于竞争对手能够更显著地实现顾客的价值需求且不易被竞争对手所模仿的动态能力。
（2）生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和高效益的为顾客提高有形的产品或无形的服务。
（3）核心竞争力的12个决定因素
现代社会是基于核心竞争力的社会
2.2企业战略管理
潜在机会（O）：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
外部威胁（T）
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
竞争优势（S）
●技术技能优势：
独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：
先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：
优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：
关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：
高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：
产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势（W）
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
2.2.2战略分析
SWOT分析步骤
1.分析S、W、O、T各要素
2.构造SWOT矩阵
3.制定行动计划
2.3生产运作策略
小结
本章作业
用SWOT法进行个人求职、职业生涯规划的应用
提示：
1、评估自己的长处和短处
2、找出职业机会和威胁
3、提纲式地列出今后5年内您的职业目标
4、提纲式地列出一份今后5年的职业行动计划
•第三章产品/服务设计和技术选择
第三章产品/服务设计和技术选择
1.引言
20世纪90年代以来，企业所处的市场竞争环境日趋严峻，正面临着前所未有的压力：
技术进步越来越快
•高新技术的使用范围越来越大
•市场和劳务竞争全球化
•产品研制开发的难度越来越大
•可持续发展的要求
•全球性技术支持和售后服务
•用户的要求越来越苛刻
1.研发的质量直接影响企业的产品质量
2.研发的效率直接影响企业在时间上的竞争能力
产品生命周期缩短
2.研发的效率直接影响企业在时间上的竞争能力
设计时间占据产品开发时间的主要位置
并行工程（concurrentengineering）缩短产品开发周期的方法与技巧
3.R&D直接影响产品成本
VA/VE（valueanalysis/valueengineering）降低产品成本
产品开发决定因素构成及实际成本消耗比较
变更设计对成本的影响
4.R&D直接影响顾客满意度（customersatisfaction）
采用质量功能部署QFD（qualityfunctiondeployment）把顾客的要求转化为企业在产品中所要采用的技术及其规格，发现新产品开发中的核心技术问题
1.2现代企业的研究与开发
研究与开发（ResearchandDevelopment，简称R&D）包括基础研究、应用研究和技术开发。
什么是新产品呢？
•从生产技术角度来看：
–采用新技术、新材料，在技术、性能、功能、结构、材质等一方面或几方面具有先进性或独创性的产品。
–显著提高性能、扩大功能
•从市场营销角度来看：
首次投入市场
新产品开发面临的压力
费用高、成功率低、风险大、回报下降
据调查产品开发失败的原因，大致归纳为以下几点
♦市场调查不细致，预测发生错误。
♦构思、设计和制造方面的问题。
♦成本过高，或营销不利
♦产品开发时间过长，失去占领市场的好时机。
2.产品研究与开发管理
2.1产品开发过程
新产品开发程序
一、创意
二、筛选
三、产品概念形成和检验
四、经营分析
五、产品发展
六、试销
七、商业性投产
2.3技术活动过程
2.4结构设计过程
2.5工艺设计过程的基本内容
2.6面向成本的设计系统的基本内容
2.7产品设计的原则和绩效评价
1）产品开发原则
•设计用户需要的产品或服务
•设计出制造性强的产品或服务
•设计出鲁棒性强的产品或服务
•设计绿色产品
2）产品开发绩效评价指针
[小案例]某工业企业新产品评价指标
2.8国际产品开发的新特点
（1）技术外包
（2）合作开发
（3）全球化与虚拟化
（4）定制化产品开发
（5）强调环保意识
3.并行工程
3.1串行的产品设计方法
1）串行的产品设计方法
2）存在的问题
•各下游开发部门所具有的知识难以加入早期设计
•各部门对其他部门的需求和能力缺乏理解，目标和评价标准的差异和矛盾降低了产品整体开发过程效率
3.2并行的产品设计方法
1）并行工程主要思想
•并行的活动和过程连续的信息转化
•连续的完成各阶段的工作
•高效率的组织结构
2）并行工程所考虑的因素
•设计时同时考虑产品生命周期的所有因素
•产品设计过程中各种活动并行交叉进行
•产品生命周期有关的不同领域技术人员的全面参与和协同工作，实现生命周期中所有因素在设计阶段的集成，实现技术、资源、过程在设计中的集成
3）并行工程设计方法
3.3并行工程技术
1）虚拟设计
2）产品数据管理
3）产品系列化，领部件标准化、通用化
4）成组技术
5）减少变化方案
3.4并行工程人员构成
4.计算机技术在产品设计中的运用
1）CAD/CAPP
2）计算机支撑技术
3）拟实产品开发
并行工程案例
1.美国“战区高空领域防御”（Thaad）的开发
该计划是由美国洛克希德（Lockheed）导弹与空间公司（LMSC）于1992年10月接受了美国国防部（DOD）用于的新型号导弹开发，该公司的导弹开发一般需要5年时间，为缩短开发周期，公司采用了并行工程的方法。
1）具体的实行如下：
（1）改进产品开发流程。
在项目工作的前期，LMSC花费了大量的精力对Thaad开发中的各个过程进行分析，并优化这些过程和开发过程支持系统。
采用集成化的并行设计方法。
（2）实现信息集成与共享。
在设计和实验阶段,一些设计、工程变更、试验和实验等数据，所有相关的数据都要进入数据库。
并各应用系统之间必须达到有效的信息集成与共享。
（3）利用产品数据管理系统辅助并行设计。
LM-SC采用了一个成熟的工程数据管理系统辅助并行化产品开发。
通过支持设计和工程信息及其使用的7个基本过程（数据获取、存储、查询、分配、检查和标记、工作流管理及产品配置管理），来有效地管理它的工程数据。
2）CE带来的效益
导弹开发周期由过去的5年缩短到2年，产品开发周期缩短60%。
大大缩短了设计评审与检查的时间（一般情况下仅需3h），并且提高了检查和设计的质量。
3）Siemens重型雷达设备也采用并行工程来改进产品质量及缩短开发周期。
其实施有6个方面的要求：
（1）建立“一次开发成功”团队和技术中心；
（2）开发一种新的设计过程控制工具来跟踪循环中的时间延迟，消除无效的等待时间；
（3）引入IDEF建模系统，使工程师在建模过程中质疑并改进；
（4）过程控制工具。
其软件包含获得每个通过设计中心的设计文件的历史资料以及记录DCI的根本原因；
（5）采用1个在线系统要求对取消DCI负责的工程管理员写出详细原因；
（6）将产品设计小组和产品测试小组合并为数字小组，并在以后负责开发测试，测试考虑则将成为设计过程的一部分。
2.国内
截止1999年，我国部分大中型企业实施并行工程情况如下表所示
注：
数据来自于
1.清华大学国家ＣＩＭＳ工程技术研究中心
2.航天工业总公司二院科技委
其改进的措施包括：
在产品开发的早期阶段，就能够充分考虑冲压件、铸钢件等零件的可制造性问题和铁路货车的结构强度、刚度及动力学品质等产品性能问题，从而能够尽量减少设计错误，提高设计质量；同时增加DFX，使得在产品设计阶段即可考虑产品加工、装配和工艺等问题,提高一次设计成功的可能性。
实现工艺和工装的并行开发，精简设计过程；制造系统与产品开发过程不构成大循环，从而缩短产品开发周期，提高产品质量与水平。
1）在已有软件系统的基础上，开发支持飞机内装饰并行工程的系统工具，包括：
适用于飞机内装饰的CAID系统、DEA系统和模具的CAD/CAE/CAM系统。
如Y7-200A内装饰设计制造借助以上工具，研制周期从1.5年缩短到1年，减少设计更改60%以上，降低产品研制成本20%以上。
2）波音737-700垂直尾翼转包生产
借助CE，研制周期缩短3个月；节约工装引进费用370万美元；减少样板1165块，合计人民币50万元；减少标工、二类工装23项，合计
人民币125万元；减少过渡模136项，合计人民币68万元；提高数控编程速度4～5倍，减少数控零件试切时间40%；工艺设计效率提高1.5倍等。
•第4章.生产/服务设施选址与布置
4.1选址决策
4.2设备/设施布置决策
4.3流水线设计
4.1选址决策
一.选址的分类
对于制造型企业，可能是工厂、办公楼、车间、设备、原材料仓库
对于服务型企业，可能是配送中心、分销中心、零售商店、银行、超市等形态
4.1选址决策
二.影响选址的因素
思考
设施选址问题对你个人选择就业地点，有何启发？
三.设施选址基本流程
四.设施选址的基本方法
优缺点比较法是一种最简单的设施选址的定性分析方法，尤其适应于非经济因素的比较。
该方法的具体做法是：
罗列出各个方案的优缺点进行分析比较，并按最优、次优、一般、较差、极坏五个等级对各个方案的各个特点进行评分，对每个方案的各项得分加总，得分最多的方案为最优方案。
四.设施选址的基本方法
德尔菲法又称专家调查法，最早由美国兰德公司首先使用，并盛行世界。
1）组成专家小组。
按照设施选址所需要的知识范围确定专家，人数一般不超过20人。
2）向所有专家提出设施选址的相关问题及要求，并附上各选址方案的所有背景材料，同时让专家提交所需材料清单。
3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的意见。
4）将专家的意见汇总，进行对比。
并将材料反馈给各专家，专家根据反馈材料修改自己的意见和判断。
这一过程可能要进行三到四次，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。
5）对专家的意见进行综合处理以确定选址方案。
四.设施选址的基本方法
影响企业选址的因素多种多样，包括定性和定量因素都要考虑。
可以使用不同的权数来评价因素的重要性。
因素评分法一般有以下几个步骤：
1）决定一组相关的选址决策因素；
2）根据企业目标为每个因素赋予一个权重，以此显示它与所有其他因素相比的相对重要性。
各因素比重总和一般是1.00。
3）对所有因素的打分设定一个共同的取值范围，一般是1-10，或1-100。
4）对每一个备选地址，对所有因素按步骤3所设定的范围评分。
5）用各个因素的得分与相应的权重相乘，并把所有因素的加权值相加，得到每一个备择地址的最终得分。
6）选择具有最高总得分的地址作为最佳的选址。
四.设施选址的基本方法
四.设施选址的基本方法
四.设施选址的基本方法
设施布置设计要考虑的基本原则
•移动距离最小原则。
产品搬运距离的大小，不仅反映搬运费用的高低，也反映物料流动的通畅程度，因此，应以搬运距离最小原则选择最佳方案。
•流动性原则。
良好的设施布置应使在制品在生产过程中流动顺畅，消除无谓停滞，力求生产流程连续化。
•空间利用原则。
无论是生产区域或储存区域的空间安排，都应力求充分有效地利用空间。
•柔性原则。
在进行厂房设施规划布置前，应考虑各种因素变化可能带来的布置变更，以便于以后的扩展和调整。
•安全原则。
应考虑使作业人员有安全感，方便、舒适。
•整体综合原则。
设计时应将设施布置有影响的所有因素都考虑进去，以达到优化的方案。
一.设施块状布置设计方法
理查德·缪瑟（RichardMuther）的系统布置设计（SystemLayoutPlanning,SLP）方法，使工厂布置设计由定性阶段发展到定量阶段，广泛应用于各种生产系统与服务系统。
SLP是一种条理性很强，物流分析和作业单位关系密切程序分析相结合、寻求合理布置的技术，不仅适合各种规模或种类的工厂的新建、扩建或改建中对设施或设备的布置或调整，也适合制造业中对办公室、实验室、仓库等的布置设计，同时，也可用于医院、商店对服务业的布置设计
作业相关图法
SLP法工厂总平面布置步骤
●对各作业单位之间的相互关系作出分析，包括物流和非物流的相互关系，
●经过综合得到作业单位相互关系表（相关图），
●根据相关图中作业单位之间相互关系的密切程度，决定各作业单位之间距离的远近，安排各作业单位的位置，绘制作业单位位置相关图，
●将各作业单
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