考试大论坛人资三级理论复习.docx
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考试大论坛人资三级理论复习
第二篇招聘与配置
第六章招聘准备
第一节招聘与配置的原则和原理
1.要想提高招聘效率，首先应确定一个大家公认的招聘原则。
2.招聘原则：
1>效率优先原则（择优而不是最优）
一个好的招聘系统，表现在效益上就是用最小的雇佣成本获得适合职位的最佳人选的过程。
效率优先是市场经济条件下一下经济活动的内在准则。
目前常用的降低招聘成本的方法：
①依靠证书进行筛选。
（能够节约招聘成本，但也可能带来统计性歧视）②利用内部晋升制度
2>双向选择原则3>公平公正原则4>确保质量原则
5>准确的原则（面试中有一种通行的能力考察方法叫做“行为面试法”BehaviorBasedInterview，考察应聘者以往的经历）
6>认同的原则（双方应在招聘环节对未来的工资收入达成共识，以取得认同，这样才是一个成功的招聘）
3.人员配置的原理
1>要素有用原理（扬长避短）
2>能位对应原理①使个人能力水平与岗位要求相适应；
②一个单位或组织的工作一般可分为四个层次，即决策层、管理层、执行层、操作层
③能为对应原理还揭示了人力资源能为结构必须是一个稳定的结构。
3>互补增值原理（组织群体合一）4>动态适应原理（动态调整人员配置）
5>弹性冗余原理（要求人与事得配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源生理的要求）
第二节制定招聘流程
1.制定招聘流程的目的1>规范招聘行为2>提高招聘质量3>展示企业形象
2.费用最高的来源通常是猎头公司。
3.人员招聘与录用工作的每个环节都包含两方面的结果：
录用过程与辞谢过程。
第三节招聘广告
1.招聘广告的编写原则1>真实2>合法3>简洁4>准确（干扰项：
详细）
2.广告招聘的内容（不包含组织结构与经营状况）
1>广告题目2>企业价值观或使命3>企业所从事业务4>招聘岗位信息5>相关政策
6>需应聘者提供的信息7>时间信息8>联系信息
3.选择同行业或竞争对手通常采用的媒介
第四节个人简历筛选和工作申请表格的设计
1.筛选求职者有很多种方法，工作申请表是其中最常用的一种，企业一般都把它最为筛选的第一步。
2.从一份填写完整的申请表中一般可以了解到四个方面的信息：
第一，可以对求职者得客观情况加以判断，了解他是否具备工作所需要的资格等；
第二，可以通过申请表上过去的经历部分评价求职者的成长和进步情况；
第三，可从求职者的工作记录中了解他的工作能力、稳定性等情况；
第四，可以运用申请表中的信息预测求职者的工作绩效。
3.工作申请表的使用都是建立在这样一个假设的基础之上的，即一个人完成将来工作任务的能力，取决于他过去完成工作任务的情况，或者可以通过他过去的工作情况加以判断。
4.个人简历基本上有两种：
按年代顺序写的个人简历和从经验出发写的个人简历。
5.在决定选择哪些项目时，一定要包括一些代表“关键的淘汰”因素的问题。
6.校园招聘的流程：
海报通知—招聘演讲—现场申请（在线申请）--简历（申请表）初审—笔试—面试
第七章面试的实施与技巧
第一节面试的概念与测评内容
1.面试法是通过主试与被试双方面对面观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员选拔技术。
第五节面试的形式与提问技巧
1.面试的形式
1>按照面试问题的结构化或标准化程度分类
1结构化面试（效率高）②非结构化面试（灵活）③半结构化面试
2>按照面试内容设计的重点分类
1行为表述式面试②情景式面试（主要关注应聘者与未来行为相关的意向或倾向，非过去行为）
③综合式面试
3>按照面试的组织方式分类
1列式面试②小组面试③压力面试（有工作经验，高职位高压力；不适合应届毕业生）
④一对一面试
2.STAR:
Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）
第六节面试结果处理
1.面试结果的处理工作包含三个方面：
综合面试结果、面试结果的反馈和面试结果的存档。
第八章心理测验及时应用
第一节心理测验简介
1.心理测验是指通过一系列的科学方法测试个体的智力水平和个性差异的一种科学方法。
（是对应聘者能力特征和潜力的测定）
2.心理测验根据测验的对象分：
智力测验、能力倾向测验、成绩测验、人格测验。
第二节心理测验的技术指标
1.一项好的心理测验应该是可信的、有效的，并且是可重复的。
2.标准化是收集信息的条件和程序要有统一的标准。
3.信度是衡量心理测验质量的指标之一，是指测量的可靠性或一致性。
4.效度是衡量心理测验质量的另一指标，是指测量的有效性或正确性。
5.区分度是指题目的鉴别力，即题目的效度。
第三节心理测验的方法和主要内容
1.在人员选拔过程中，常用的心理测验主要对人员的认知能力、个性和兴趣进行测量。
2.斯皮尔曼认为心智能力中存在两种因素：
一是普遍因素，用G表示，代表个人的普通能力；二是特殊因素，用S表示，代表个人的特殊能力。
3.认知能力的测验除了用于选拔目的外，还可用于衡量各种培训工作的绩效。
4.投射技术有主题测验和罗夏墨迹测验两种。
第五节测验是重要的心理学研究方法之一，是决策的辅助工具。
第九章招聘实施
第一节招聘时应注意点的问题
1.注意七个问题：
简历并不能代表本人；工作经历比学历重要；不要忽视应聘者的个性特征；让应聘者更多地了解公司；给应聘者更多的表现机会；面试安排要周到；注意自身面试时的形象。
第二节员工的录用
1.通过人才选拔的应聘者与正式录用岗位人数的比例是3:
1或2:
1.
2.人员录用必须遵循的原则：
因事择人原则；任人唯贤原则；用人不疑原则；严爱相济原则。
3.录用是依据选择的结果做出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。
4.一般来说，人员录用的主要策略有：
多重淘汰式；补偿式；结合式。
5.我国《劳动法》第15条规定：
“禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。
文艺、体育和特种工艺单位招用未满16周岁的未成年人，必须依照国家有关规定，履行审批手续，并保障其接受义务教育的权利。
”
6.特殊群体人员是指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退出现役的军人等。
《劳动法》第13条规定：
“妇女享有与男子平等的就业权利。
在录用职工时，除国家规定不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。
”
7.义务兵退伍后，由原征集地的人民政府接收安置。
第十章劳务外派与引进
1.劳务外派的基本程序：
1>个人填写的《劳务人员申请表》，进行预约登记；2>外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3>外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函；4>录用人员递交办理手续所需的有关材料；5>劳务人员接受处境培训；6>劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》和《预防接种证明书》；7>外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8>离境前缴纳有关费用。
2.外派人员有下列情形之一的不批准处境：
①刑事案件的被告人，或公安机关、人民检察院、人民法院认定的犯罪嫌疑人；②人民法院通知有未了结民事案件不能离境的；③被判处刑罚正在服刑的；④正在被劳动教养的；⑤国务院有关主管机关认为处境后将对国家安全造成危害或国家利益造成重大损失的。
3.申请就业许可证：
用人单位应在被聘用的外国人入境后15日内
申请居留证：
已办理《就业证》的外国人，应在入境后30日内办理。
第十一章员工信息的管理
1.员工信息管理是指记述和保存员工在社会活动中的经历和德才表现等方面信息的管理。
2.员工信息的整理包括对新招聘员工信息资料的整理，也包括对原有员工信息资料的整理。
3.为了更好的保管员工信息，员工信息必须集中在人力资源部等相关部门。
第三篇培训与开发
第十二章企业培训概述
第一节企业培训的概念
1.企业培训就是要通过教学等方法，使员工在知识、技术和工作态度等方面有所改进，以达到企业要求。
2.培训的基本原则：
1>战略原则2>长期性原则3>投入产出原则4>学以致用原则5>专业知识技能和企业文化并重原则6>全员培训和重点提高结合原则7>严格考核和择优奖励原则
3.培训和开发的责任：
1>最高管理层（最关键因素：
决定培训是否成功）2>人力资源管理部门（组织、服务、协调）3>直属上司4>员工
第二节培训制度的建立
1.企业培训制度的类型：
a,培训服务制度b,岗前职前培训制度c,培训考核评估制度d,奖惩制度。
2.培训服务制度基本由两个部分组成：
一是培训服务制度条款部分；二是培训服务协议条款。
3.需要接受岗前职前培训的对象主要有以下几类：
进入企业的新员工；需要调整岗位的员工；与企业要引进的新技术、新产品工作相关的人员；即将升职的员工以及即将降职使用的员工。
4.培训评估考核必须100%进行。
5、奖惩制度是保障前面几项培训管理制度得以顺利进行的关键。
第三节培训管理培训需求分析表
对象
目的
具体方法举例
组织分析
决定组织中哪些部门和人员需要培训
考察组织长期目标、短期目标、经营计划，判定知识与技术需求
将实际结果与目标进行比较；制定人力资源规划；评价组织环境
任务分析
决定培训内容应该是什么
分析个人工作业绩评级标准，要完成的任务，成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度
人员分析
决定谁应该接受培训和需要什么培训
通过业绩评估分析造成差距的原因；收集和分析关键事件；进行培训需求调查
1.培训需求分析是培训的首要和必经环节。
2编制《职务说明书》和工作规范，是培训需求分析最容易获得的资料来源。
3.培训需求调研方法：
1>访谈法2>问卷法3>资料档案收集法4>重要事件访问5>观察法6>自我评估法
第二节培训经费预算
1.应该由企业高层领导确定培训预算的投放原则和培训方针。
2.有些企业会将70%的培训费用花在30%的员工身上，甚至将80%的费用用于10%--20%员工培训。
1>企业一般都会将培训预算向公司高级经理和骨干员工倾斜；
2>有关管理类培训的培训预算应重点集中在企业的高层经理上；
3>有关技术类培训的培训预算应该集中在公司骨干技术人员身上。
第三节通过挑选确定两到三家的候选机构，分别进行联系，比较。
第四节培训计划与实施
1.培训计划是企业对一个特定时期内将要进行的培训工作预先拟定的规划，包括培训的具体目标、内容、办法和步骤。
2.培训计划按照划分的对象不同，分为整体培训计划和部门培训计划；按照时间的长短可分为长期、中期、短期培训计划。
第五节培训效果评估
1.培训评估的主要途径：
一级评估:
学员的反应（反应层评估，主要方法是问卷调查）；二级评估：
学员所学知识（学习层评估，评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟）三级评估：
学员工作表现的变化（行为层评估，绩效考评）四级评估：
企业业绩的提高（结果层评估，劳动生产率）
2.评估的层次包括反应层、学习层、行为层和结果层。
第十四章职业生涯规划
第一节职业生涯规划概述
1.职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素进行分析，制定有关个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。
2.职业生涯规划的要数主要包括自身的性格、兴趣、特长、智商、情商等，以及就职单位的组织环境、组织发展战略、人力资源需求、晋升机会等。
第二节职业发展与管理
1.组织中职业生涯的三个运动方向：
横向运动（跨越职能边界的调动，岗位轮换）；纵向运动（沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升）；沿“核心度”方向的运动。
2.职业生涯规划类型
类型
定义及任务
人生规划
整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整个人生的发展目标。
长期规划
5~10年规划，主要设定较长远的目标。
如规划30岁成为一家中型公司的部门经理
中期规划
一般为2~5年内的目标与任务，如规划到不同业务部门做经理
短期规划
2年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。
如对专业知识的学习
第三节影响职业选择的因素：
1.个人因素（个人的心理特质，生理特质，学历经历，家庭背景）
2.环境因素（社会环境，政治环境，经济环境，科技的发展）
第四篇绩效管理
第十五章绩效管理概述
第一节绩效管理的定义
1.绩效管理是企业管理的重要内容，更是人力资源管理的核心内容。
2.绩效就是工作结果和工作过程的统一体。
3.绩效考评（PerformanceAppraisal,简称PA）是指考评主体对照被考评对象的绩效标准，应用科学的方法对其任务的完成情况、工作职责的履行情况和发展情况进行考评，并将考评结果反馈给员工的过程。
4.绩效管理（PerformanceManagement,简称PM）是依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式。
是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，实施一个双向式的沟通过程。
5.绩效考评是事后评估工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。
6.美国学者罗伯特.巴克沃认为，绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和其直接主管之间达成协议来完成的。
7.有效的绩效系统就是通过帮助主管和员工更好地工作而使组织完成其短期或长期目标的过程。
8.绩效管理与绩效考评的区别
项目
绩效考评
绩效管理
人性假设不同
把人当作实现企业目标的一种手段，理论基础是X理论
现代的管理思想，是以人为本的理念
作用不同
针对传统的HR系统
员工和企业共同的提升和发展
涵盖内容不同
输出结果的使用目的不同
用于薪酬的调整与分配
制定职业生涯发展规划
侧重点不同
参与方式不同
被动
亲自参与
达到的效果不同
反感
让员工认同
9.绩效管理包含的步骤：
1>绩效计划（目标设定，是整个绩效管理体系中的最重要的环节）2>动态、持续的绩效沟通指导（是绩效管理的灵魂）3>绩效考评4>绩效反馈与改进（在每一个绩效管理周期内的最后阶段就是绩效反馈）5>绩效结果的应用
10.绩效管理制度包括三个部分：
一、绩效管理环境二、绩效管理内容（计划‘plan’、实施‘do’、评估‘check’、反馈‘action’）三、绩效结果的应用。
第二节绩效计划
1.制定绩效计划的前提是参与和承诺。
2.制定绩效契约的过程是一个双向沟通的过程。
3.制定绩效计划的原则：
1>员工参与原则2>系统行原则3>限制因素原则4>承诺原则（任何计划都是对完成工作所做出的承诺，承诺越多，计划期限越长，实现承诺的可能性越小）5>投入原则6>灵活性原则7>导向变化原则
第三节绩效实施沟通方式比较表
沟通方式
优点
缺点
会议
便于团队沟通，信息传递迅速、准确
耗时长，难取得统一，容易流于形式，走过场，沟通内容有限制
工作总结
节约时间，有利于员工能力的提高，信息量大，可共享（网络），适用于主管和员工不在同一地点的情况
信息单向流动，员工容易抵触、应付，沟通不够充分
定期面谈
沟通较充分，沟通内容限制较小，容易营造和谐的气氛，沟通障碍小
主观性较强，信息不易共享，主管工作量大
非正式沟通
时间与地点灵活，解决问题及时，有利于提高员工满意度
应用范围有限，缺乏严肃性
2.上级获得绩效实施信息收集的途径：
一是工作表现的记录，二是定期检查记录。
第十六章绩效考评
第一节绩效考评的内容
1、绩效考评的重要目标就是：
促使员工为实现企业的发展目标而努力工作，促使员工和企业的绩效持续提高。
2、绩效考评指标：
一、定量指标（工作质量、工作的数量、工作的安全性、成本、时效性）二、定性指标
3、绩效考评特点：
可控性、符合实际、敏感性、可靠性、可接受性、实用性。
4、绩效考评内容表
考评对象
考评内容
高层主管
企业经营性硬指标的完成情况，如市场占有率、股东受益、资产增长率
中层主管
部门的工作绩效、计划完成情况，如部门费用的控制、任务完成率、质量合格率等
基层员工
工作效果、工作行为等，如产量、质量、出勤、标准化作业等
第二节绩效考评的主体
1、一般情况下，采取360度考评主要有上级、同事、下属和客户参加，有的企业还增加了自我考评环节。
2、
内容
优点
缺点
上级考评
最常见
最多被使用的
评估可与加薪、奖惩相结合，有助于上下级之间的沟通，了解下属的想法并发掘其潜力
若上级缺乏评估技能或存在偏见，结果会不公平
同事考评
最准确
最真实、全面、避免个人主观
小报告、感情因素
下属考评
换一个视角（提供一些有价值的其他方法不能提供的信息）
上级可能不尊重下属意见，意见不一定有价值
客户考评
客观、公正
配合度高，费时费力
自我考评
民主作风、自我检视、减少排斥
隐匿不足、膨胀性评分
3、各组织的分工：
人力资源部（制定绩效考评的计划与实施办法；培训考评者；考评结果整理、统计、分析、归档）；直接主管（与下属沟通，设计绩效考评的指标和绩效目标，帮助员工达成目标，进行考评，提供绩效反馈）；被考评者（与主管一起完成考评指标和目标，自我考评，结果不满可以向绩效考评管理委员会申诉）；绩效管理考评委员会（监督整个考评过程，受理员工申述）
第三节绩效考评的周期与流程
1、一般情况下，绩效考评设计者在设计考评周期时考虑一些重要因素，如考评目的、公司所在行业、考评对象的职务、奖金发放的周期等。
2、决定考评周期的最主要因素是考评的目的。
第四节绩效考评方法
1.平衡计分卡法（BSC）的四个维度：
（1）财务指标（常见的财务指标：
企业总资产、人均销售收入、总费用、存货周转率等）
（2）客户指标（包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等）（3）内部流程指标（如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。
内部流程是企业改善其经营业绩的重点）（4）学习与成长指标（包括人员、信息系统和企业程序三个部分）
2.一般的价值链包含新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。
3.关键绩效指标法（KPI）是明确部门人员的业绩衡量指标，是业绩考评建立在量化基础之上。
KPI是企业战略经过层层分解而成的，他是连接企业战略和员工个人绩效的桥梁。
SMART:
“S”-具体（Specific）；“M”-可度量（Measurable）；”A“-可实现（Attainable）;
“R”-现实性（Realistic）;“T”-有时限（Timebound）。
KPI符合一个重要的管理原理---“二八原则”；即80%的工作任务是由“20%”的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键。
绩效考评主要有两个目的：
一是绩效改进，二是价值评价。
4.目标管理法（MBO）普遍的用于对专业人士和主管的评价上。
在传统的绩效考评方法中，常常使用员工的个人品质作为评价业绩的指标。
5.工作指标法最常用于生产工人。
6.图标等级评价法（GRS）是一种要求评价者明确一种指标，以便对员工的工作量、独立性、出勤率、工作知识以及合作精神这些要素进行评价的绩效考评方法。
图表式评定量表向评估者展示了一系列被认为是成功工作绩效所必须的个人特征，每一个特征都伴有一个5分或7分的评定量级。
7.强制分步法是指假设员工的工作绩效成正态分布，需要评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态分布的有限数量的类型中。
8.关键事件法就是通过观察，记录下有关工作成败的关键性时间，以此对员工进行考核和评价的方法。
此种方法通常可以作为其他绩效考评方法的一种很好补充。
9.行为锚定等级评价法，其重点不是落在绩效结果上，而是在工作中表现出来的职能行为上。
第五节绩效考评中常见问题处理
1.考评者主观上错误：
（1）晕轮效应
（2）严格或宽松错误（3）趋中错误（4）近因效应（5）个人偏见（6）马太效应（绩效考评每次都是那几个人胜出）（7）偏见/定势错误（8）暗示/压力效应
2.考评技术上的问题：
（1）考评指标设计不合理
（2）绩效考评的标准界定不清（3）考评指标过于单一
第十七章绩效反馈与应用
第一节绩效反馈
1.绩效考评的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法和评价，从而发扬优点，克服缺点。
2.绩效不佳的因素可以分为两类：
一是个体因素，二是组织或系统因素。
第二节绩效结果的应用：
薪酬调整、人事调整、在职培训、员工职业生涯规划
第五篇薪酬福利管理
第十八章薪酬福利概述
第一节基本理论
1.美国心理学家马斯洛“需求层次理论”：
a.生存需要b.安全需要c.社交需要（隶属关系、友情、爱情）
d.尊重需要e.自我实现的需要
主要启示：
第一，员工的生理需求必须得到满足，这是员工的最基本的需求。
第二，要向员工提供有保障、有安全感的工作环境，减少冒险性可能性，使员工安心工作。
第三，要为员工创造交流机会，促进员工的和谐相处。
第四，要重视对员工的鼓励、表扬、嘉奖，提高员工工作积极性，而不是一味地批评。
第五，让员工认识到他们工作中的创新空间，认识到他们能得到发展机会和发展潜能的空间。
2.赫茨伯格“双因素理论”：
激励因素、保健因素（如基本工资、津贴等）
3.期望理论：
激励=期望值*效价（可正负）
启示：
一、注意努力与绩效间的关系。
二、及时对绩效予以奖励。
三、奖励内容要合乎员工要求。
4.公平理论：
对管理者而言，怎样使员工产生公平感、消除不公平是重要的。
（关注的是相对公平，而非绝对公平）
第二节薪酬的概念
薪酬的狭义理解：
企业为员工对企业所做贡献付给的相应回报。
（直接薪酬+间接薪酬+福利）
薪酬的一般理解：
是外在回报的总和，包含各种货币性和实物性回报，还包含外在的非财务性回报（如偏爱的办公室装潢、宽裕的午餐时间、特定的停车位等）
薪酬的广义理解：
企业给予员工内在和外在回报的总和，内在回报包括参与决策的权利，较大的工作自主权，较大责任，个人成长因素等。
第四节薪酬管理的含义和内容
1.薪酬管理就是企业对本企业员工薪酬的支付标准、发放水平和要素结构进行确定、分配和整理的过程。
2.传统的薪酬管理看中物质分配，而现代薪酬管理更加关注人。
3.薪酬管理的原则：
1）对外具有竞争性2）对内具有公平性3）对员工有激励性4）对企业有经济型
5）对社会有合法性
第十九章薪酬的组成
第一节基本工资
1.计时工资（月工资制、日工资制、小时工资制）；日薪制：
短期的、临时的；月薪制：
长期的、固定的
2.计件工资：
工资数额=计件单价*合格产品数量
第二节奖金
1.奖金是单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付奖励性报酬，是为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工货币奖励。
2.奖金的特点：
单一性、灵活性、及时性、荣誉性（员工获得奖金是企业对员工超额劳动的承认或认可，本身就是一种奖赏）
3.奖金类型：
按
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