人力资源管理师考试案例分析题系列.docx
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人力资源管理师考试案例分析题系列
（一）案例分析
（1）背景综述：
洪亮的职业目标就是获得一个企业管理学位，毕业后开创自己的公司。
他人生目标就是自己当老板，并且把自己对于体育爱好与市场营销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。
1994年2月洪亮的公司正式开张，基于强调送货快速、顾客服务无错误、高折扣定价的市场营销计划，公司成长非常快速。
但当公司成长到目前阶段时，成长开始趋缓，人员争取绩效的态度也较为减缓。
目前公司人数已有33人：
其中18位顾客服务代表，每小时工资为45至50元之间；8个货运代理人，每小时工资为45-50元；六个文员，工资均为每小时46至50元；一个副经理，工资为每小时68-73元。
经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的，这样的薪酬体系主要是参考一般服务业公司，而并非自己按照同行业的参考标准。
洪亮希望新设一个管理职务：
采购代理，处理在众多的供货商中进行选择，采购高尔夫器具方面的复杂事务。
而且，公司还希望把经营范围扩展到网球器具上。
由于此职务是新设的，所以他还不知道需要支付多少工资，他希望雇用一位在体育用品采购方面有5-6年经验的人来担任这一职务。
然而目前公司没有参考标准来找出其该给多少薪酬。
在上个月有两个代表都表达了对其小时工资的不公平，并抱怨相对于他们对公司所作的贡献太少，相较于竞争对手薪酬偏低。
另外，有些管理级的干部觉得他们的薪酬制度并不能完全反映他们工作的复杂与辛苦程度。
策划要求：
假如公司希望你对其目前现有薪酬体系进行评估，并重新规划制定一个新的薪酬设计的执行步骤，并且用图加以表示。
参考答案：
问题分析
公司的薪酬体系需要以外部竞争薪酬与个人职务重新订定薪酬制度，以作为日后新职务和人员聘用薪酬的参考。
按照公平理论，公司薪酬可能缺乏内部与外部公平性。
（1）外部公平：
外部公平受外界环境的影响，可视为业界的报酬水平。
意指企业薪酬水准同其它组织的薪酬水准相比较，着重在组织之间的薪酬水准相对高或低。
透过外部薪酬调查可以搜集同业或相近企业有关薪酬水准的信息，以作为公司薪酬水准制定的参考依据。
（2）内部公平：
即薪酬政策内部的一致性，组织内部建立的报酬结构需符合内部公平。
其着重于组织内部不同工作或技能间的报偿水准相对高低，应该依据工作的内容或技能复杂度。
通过工作评价来比较每个工作的相对价值，以达到内部公平性。
在薪酬设计的步骤上，首先我们需要进行工作分析，制定出工作说明书，以便了解工作内容项目。
为了外部公平的原则，需要对外部薪酬作调查，以掌握相同职位在外界的薪酬水准为何。
然后要进行工作评价，工作评价是以有系统的方式来决定组织内每一个工作的相对价值，其方法有工作排序法、因素比率法、工作分类法和点数法等（填答者可自行选择），将组织内部的工作项目作比较，以找出其价值的优先级，以确保组织内部公平。
接下来要将工作的绝对价值以金额表示，建立在不同等级的薪酬范围，即完成薪酬制度并订定工作。
然而薪酬制定后，会遇到外在环境和组织内部的变化，因此，要随时作薪酬调查并加以合理地调整，以确保薪酬能符合合理、公平的原则。
（二）案例分析
（2）
金星公司是以生产精密机械器具为主的公司，在草创之初，规模不大时，公司有一套完善标准之员工福利制度，运作数年都很顺利，也无传出员工对福利制度不满的情况。
但随组织规模不断扩充，引进各式各样专业性人才后，这套福利制度就开始受到批评。
近年来金星公司因人才不足，导致产量在质与量上，皆略逊于竞争对手，这种状况实在为公司经营者的所隐忧。
于是他将掌管人力资源管理部门的王经理找来，要他调查出公司为何无法吸引优秀人才的原因，以及提出改善之道。
经过一个月的调查后，王经理发现两家公司在环境条件上差异不大，甚至在薪资方面，A公司还略高于竞争对手，但是在福利措施上，不论在质量和弹性上，皆远不及对方，于是王经理向公司建议要改善公司福利制度。
但是公司财务部门高层主管却认为在公司财务支持程度有限的情况下，要全面地追赶对手，是有困难的。
但是公司福利确实遭受到公司内许多群体的抱怨，首先是公司主管们抱怨，在以前所服务的公司中都有提供主管特殊的福利，但如今却一视同仁，没有得到应有的尊重，再来是有些职业妇女希望能有教育子女的津贴以及多些休假来照顾自己的子女；而其它一般员工则是各有所需，年纪较大的员工较希望公司提供健康检查与多一些保险福利，而年纪轻者则希望多一些经济上实质的福利。
策划要求：
试分析该公司问题所在，假如你被临危受命，接受这个改造福利计划，请说明你的做法。
参考答案：
1、问题分析：
金星公司未能对福利予以重视，导致未能吸引优秀人才进入公司，也未能做个性化服务，因此公司须对不同个人提供他所需要的福利，最好的方式是在一定的限额下由员工自己挑选所要的福利。
2、措施
（1）首先要说服公司，特别是财务部门高层主管，说明改善福利制度的必要性与好处，务必要请他们支持。
（2）调查竞争对手的福利制度内容作为参考，并针对公司所有人员进行福利需求问卷调查，找出员工所需要福利内容。
（3）设计弹性福利计划，内容包含各群体所需要的福利项目，给定额度进行挑选。
弹性福利乃为使能达到激励员工满意的目标，提供针对员工需要而设计的福利项目，也就是说让员工依照自己个人的需求，从企业提供的福利项目中来选择自己所需并组合成一套福利的「自助套餐」。
①附加型弹性福利：
即在公司原有的福利制度以外，再增加一些可由员工自行选择的福利项目或对既有的福利加码。
②弹性支用帐户：
是指员工每年可以从税前收入中发出一定数额的款项作为自己的「支用帐户」，员工可拿帐户内的金额去选购各种福利措施。
帐户中金额若在本年度没有用完，不能在未来使用，也不能以现金形式发放。
③福利套餐：
是由企业同时推出不同但固定的福利组合，员工只能自由选择某种福利组合，但不能选择或更改每种组合所包含的内容。
（三）案例分析（3） 背景综述：
国华铸造钢铁厂为一家多年的国有企业，在七十年代为华中地区非常知名的铸造加工厂。
刚开始，公司主要生产一些当地居民需要的插销、水箱、火炉等等，并且为一些汽车公司生产零部件，包括保险杆、门把等。
当时薪资体制是由国家经济管理制度来决定，尤其在1966至1976年文革时期，员工的工资都按照国家给定的标准执行，一般工人每月可得大约两百元人民币。
直到了1978年逐步实施改革计划经济体制，开始引入新的管理制度，例如：
竞争机制的建立、薪资制度的调整、用人制度的革新以及社会保险制度的建立等。
国华铸造钢铁厂也开始以企业作为用工主体，以劳动合同确立劳动关系，以双向选择为手段。
员工薪资逐步调升，管理者平均每月工资可得八百元，工程师平均每月工资可得六百元，一般工人每月可得大约四百元人民币。
九十年代初期，国家开始破除有关传统做法，按照劳动法，实行全员劳动合同制，宏观配套改革，向现代企业制度下的人力资源管理转变。
公司因势利导，也开始进行差异化工资，除了每年提升工资水平外，也逐步进行差异化工资，加强人才的竞争机制。
九十年代中期，随着产能的扩增，全厂员工人数突破一万人，其中包含管理阶层人数共五百人，工程师一千两百多人。
但在连续五年，随着市场民营企业竞争者加入，人才的竞争日益剧烈，开始有了公司薪资逐渐偏低的现象。
此时公司薪资水平工程师为三千元，而一般工人则为两千元。
2000年初员工结构变动不大，但公司整体营运不佳，究其原因在于征才的困难与公司人才的流失。
经调查发现外界同业管理者薪资差异不大，但新进工程师一般起薪为四千元，而一般工人则为一千两百元。
此时公司虽经多年来的薪资调整，但依旧大约维持九十年代末期的情况。
策划要求：
请你分析问题所在，提供薪酬结构调整项目策划，并略估总薪资成本效益增加或减少多少。
参考答案：
1、问题分析：
薪资设计违反公平理论，该公司对于工程师的薪资结构不具外部竞争性，导致人才流失；而对于一般工人过高工资造成公司薪资成本负担，向下减薪势必引发抗争。
公司希望在薪资成本的节约与效益上，调整工程师与一般员工的薪酬结构，但他们确知任何有关薪酬的风吹草动势必会影响员工的士气，甚至引发员工抗争。
但公司却又不能看着人才不断流失。
2、项目策划：
（1）调整薪资结构，将奖金制度设计在现有薪资制度上，工程师除现有的薪酬外，另外加一千元奖金幅度，以加强薪酬外部竞争性，或者另提供等值的福利与奖金。
对于一般员工则将奖金内含在现有薪资内，也就是本薪为一千两百元，八百元为奖金，以减少员工情绪波动。
（2）计算总薪资成本效益，假设一般员工奖金800元，平均可得400元，则可增加：
公司成本约340万人民币（400元×8500人），扣除掉多支付的工程师奖金部分100万人民币（1000元×1000人），约可节省薪资240万人民币。
考虑员工感受，加强对员工的薪资沟通；对于工程师则加强他们对未来绩效的承诺。
（四）案例分析（4）背景综述：
奇伟医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。
除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还没有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。
奇伟医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职工资的雇员。
奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，用得分因素法，奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。
每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。
没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限度的薪水。
随着雇员们在他们的工作中不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。
雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么的正式的抱怨。
然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。
黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是医院的薪酬造成了这一问题。
理疗师在薪酬等级中属于第8级。
奇伟医院对这一级别的薪酬范围是6，000~8，000人民币。
黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手，南利医院支付给它的理疗师的薪水为7，500~10，000人民币。
很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。
针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。
出席会议的有主管人力资源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。
李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。
而陈保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。
策划要求：
1、你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别第10级，会导致士气问题的说法？
薪酬管理应遵循哪些原则？
2、请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决此问题的办法。
参考答案：
1、问题分析：
该公司长期以来通过工作评价的方式，建立其整体的薪酬体系，已符合内部公平原则，但当原先建立的内部公正性原则被打破时，难免会受到其它员工的质疑，破坏公司制度，进而影响士气。
薪酬管理应遵循以下原则：
（1）对外具有竞争力原则，支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬，做到外部公平；
（2）对内具有公正性原则，支付相当于员工工作价值的薪酬，做到内部公平；
（3）对员工具有激励性原则，适当拉开员工之间的薪酬差距，做到个人公平。
2、对策 一个有效的薪酬管理制度，除了要重视内部公平性外，外部公平性亦不容轻忽。
当外部公平性无法满足时，最可能的结果，就如同个案公司一般，造成人员流动率偏高，或者招不到人的窘境。
有效的解决方式：
（1）定期调查外部市场的行情，以了解公司的薪酬制度是否已经偏离市场行情。
（2）定期地重新审视工作评价。
工作评价制度并非一经评价之后即一成不变，应定期地对全公司的各项工作重新评价。
（3）评价时所考虑的因素，建议可以包括“市场劳动力供给状况”的项目，如果该项短缺的职种，在劳动市场中需求大于供给，完全由卖方市场（劳工）决定，则该项短缺的职种在“市场劳动力供给状况”的项目，即可被赋予较高的权数，相反的，如果该职种在劳动市场上供应无缺，则在此项则可赋予较低的权数，甚至将权数等于0.如此，既能符合外部公平，又能兼顾内部公平。
（4）在考虑市场劳动力供给状况时，必须分析该职种劳动力的短缺系属长期结构因素，抑或只是短期的现象。
工作评价应强调的是较长期的因素。
工作评价若修订得过于频繁，对于成本及时间也是一种浪费。
（5）进行工作重组，对该项职种工作，增加其工作内容或工作的复杂度，使之能有较高的工作评价，且名实相符。
（五）案例分析（5） 背景综述：
王敏为某广告公司的老板，有员工40多人，经过几年的努力拼搏，该广告公司凭借创意独特、文案水平较高、服务耐心周到等优点在业界有了良好的声望。
2001年底，由于业务的增长和事物性工作的增加，王敏感觉有些力不从心，公司大小事都要自己来决定，麻烦而且效率低。
尤其是各部门之间、员工之间的工作协调，几乎占据了王敏近一半的工作时间，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽点时间来走访几个大客户都很难。
更令她头疼的是员工之间明争暗斗的现象屡禁不止，各部门之间协作不顺畅的现象也让王敏感到心烦，甚至经常出现部门经理与下属为客户信息而争斗的事，这与她向往并倡导的和谐的团队氛围有较大的差距。
王敏不是那种喜欢大权独揽的人，她希望事业成功的同时，自己不要太辛苦，公司效率还能高一些。
王敏对公司的薪酬激励机制作了认真分析，认为公司的薪酬制度与多数同行们基本一样，与业绩有关的部门就是以业绩指标为标准，基本工资加提成，部门经理也是如此；与业绩没有直接关系的部门就是往同行平均水平上靠，根据经理和老板的影响决定奖金的多少，大家都看中上司的评价，也都乐意在老板面前显示自己的努力和辛苦。
所以造成内部不协作、明争暗斗、遇到麻烦就找老板的工作氛围。
王敏提出了“维持现有水平、提高运作效率、促进团队协作”的目标，决定进行一次薪酬制度的调整，通过制度的调整来改变员工的工作状态、提高公司的团队协作精神。
策划要求：
1.假设你是王敏聘请的人力资源咨询师，你认为在制定新的薪酬激励制度前要做哪些工作？
2.你认为薪酬激励制度调整的重点在什么地方？
3.新制度在实施过程中应注意些什么问题。
参考答案：
策划要求1：
在制定新的薪酬激励制度前应认真考察和分析该广告公司的业务运作模式、公司结构、部门功能、岗位职责等因素，完善关键岗位的岗位职责。
策划要求2：
薪酬激励制度调整的重点是对岗位职责进行综合考核，而不仅仅是业绩和工作量。
其中，团队协作意识和行为、为企业整体效率和效益作出的贡献等成为考核的重要内容；而对部门经理的考核则强调部门的整体工作质量和下属的行为质量，而不是单纯看经理个人的工作业绩。
考核的权力不仅仅为部门负责人和总经理所有，每个员工对其他人的工作质量和绩效都有一定的评判权，可以对同事进行打分，从而影响他的薪酬。
策划要求3：
在公司经营良好的状态下进行变革，遇到的阻力较大。
首先，充分的沟通是必要的方法和过程，及时与下属沟通，可以使他们明白进行薪酬制度变革的目的，充分了解新制度的结构、实施过程的考核内容和标准。
其次，让员工们参与有关的工作事项，能有效地促使员工们去主动适应变革。
把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心。
第三，要花一定的时间加强企业文化建设、员工观念和心态的调整及管理人员的素质与技能的培训，把基础工作做好，保障薪酬制度变革稳步推行，并为公司在其他方面的变革奠定坚实的基础
行，并为公司在其他方面的变革奠定坚实的基础
（六）案例分析（7）背景综述：
长城公司为充分调动技术人才的积极性和创造性，曾采取提高奖金系数的办法，但激励效果只维持了几个月。
后来，总经理王某在一次外出考察中，发现，某企业聘任技术专家的做法很好。
回来后便授意人力资源部门、建立了本公司技术专家聘任制度，明确了专家的任职资格条件，规定了相应的竞聘考核办法。
对于被聘任的技术专家，根据岗位特点给予不同标准的专家津贴，其标准具有很强的市场竞争力。
同时，对个别已被其他企业作为猎取目标的人才，给予最高标准的专家津贴，还将其配偶的薪酬标准提高了几个档次。
专家制度实施初期，极大地激发了专家们的干劲和责任感，但同时引起其他员工的强烈不满，主要有三种意见，
（1）部分骨干员工认为自己与那些专家从事相同的工作，只因聘任名额少，才没有被聘任。
况且专家的工作和未聘之前相比，并未发生明显变化，凭什么享受高薪。
（2）部分员工认为本公司生产连续性强，每个人的工作息息相关，如果其中任何一个环节出现问题，都可能造成重大隐患，而这种情况一旦发生，技术专家同样无能为力，所以本公司不适合建立专家制度，即使要建立，薪酬待遇也不应该相差太大。
（3）大多数员工认为，长城公司对技术专家的评聘是在只有少数人参加的情况下进行的，评聘过程不透明；而专家们则认为，自己是凭本事吃饭，因为自身价值大，所以应该享受高薪。
这些不满情绪在第一季度考核期来临之际变得更为激化，此时公司的外部环境迅速恶化，公司不得不抽出更多的时间和精力去处理层出不穷的问题，再三推迟对技术专家的考核，最终考评只是简单地走个过场。
此后，因为种种原因，专家津贴一直没有与本人的业绩挂钩，基本上成为一种固定的薪酬。
在一年一度的聘期到来时，公司还是没有进行公开竞聘，直接增补了几名技术专家，原有专家无一人落聘。
又过了一段时间，公司的决策层发现，无论是技术专家，还是其他员工，工作积极性和责任感明显减退。
技术专家们抱怨工作太辛苦，他人不配合；而其他员工则理直气壮地认为，既然专家们享受高薪，就应该付出更多的劳动，自己多劳也不能多得，只要把份内之事干好就行，何必多管其他事情。
策划要求：
如果你是公司的人力资源部经理，总经理要求你解决公司目前面临的问题，你将会提出什么解决问题的对策？
参考答案：
1.问题分析 长城公司建立专家制度的做法是积极的、值得肯定的，有助于吸引人才、激励人才、留住人才，提升企业的市场竞争力。
但是，在执行该制度的过程中，出现了一系列问题：
（1）专家制度缺乏有效考评，待遇与绩效脱节。
（2）评聘专家过程中，只有少数人参加，故考核结果不被广大员工认同。
（3）人为地提高待遇，破坏了整个薪酬体系的平衡。
（3）分配没有兼顾内外公平，虽留住了人才，但员工队伍凝聚力丧失。
（4）薪酬激励项目发生“固化”，激励效果大打折扣。
2.解决问题的对策 薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性，稳定人才、吸引人才，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置，从而促成组织目标的达成。
要想顺利实现这一目的就必须全面发挥薪酬体系的激励效果，保持激励项目的长期性和有效性。
（1）选择合理的薪酬激励方式。
组织对员工进行行为塑造时，可以采用四种方法，即正面强化、反面强化、惩罚、消退。
在完善薪酬体系时，要根据不同时期的不同情况选择不同的激励方式。
（2）建立灵活、多样的激励机制，切实避免激励项目“固化”。
建立一种动态的激励机制，使薪酬项目“活”起来。
如，可以采取适当提高奖金系数，结合公司效益浮动的办法。
（3）针对行为和事件进行激励。
进行薪酬激励时，应当非常明确地针对行为和事件，而不应该看“人”。
（4）薪酬分配应依据考核结果，严格兑现。
应当建立一套科学、完善的员工业绩考评体系，确保激励机制的良性循环。
（5）针对员工不同层次需求进行激励。
这样才能有效地提高激励的效力。
（6）薪酬激励必须遵守效益原则。
薪酬激励的方向要向效益高、利润大的部门和单位倾斜，向创造和带来效益的人才倾斜。
（七）案例分析（8） 背景综述：
是否要给予员工计时工资制或某种奖励的问题，一直让A很烦恼。
除了经理人“依其当年度经营状况”得到一笔年终红利之外，他的基本政策一直是给予员工计时工资。
但是，他在一家分店里已试办了一个绩效奖励计划。
A知道，一个烫衣服工每小时应烫25件衣服，但多数人未达此标准。
例如，有个叫苏平的工人每小时给薪人民币6元，A发现不论有多少工作要做，他一星期一定可以得到人民币180元。
若在有假日的一周内，有许多衣服要烫，他可能平均烫22-23件衣服，因而赚190-200元，他仍在每天三点前离开以接送小孩。
当不忙的时候，他的产量可能只有一小时12到15件，在周末他仍可赚得180元，而事实上也从来没有因事情忙而更晚回家过。
A与苏平交谈了很多次，虽然苏平答应要做得更好，但A发现他只是要赚每周180元。
虽然苏平没有直说，但A感觉到苏平有家庭要抚养，他不能少于180元的薪水，不论店里多忙。
问题是工作时间愈久，机器所耗用燃料的成本就愈高。
虽然A不想开除苏平，但他必须想办法解决开支问题。
他的解决方式是给付苏平每件0.25元，而非每小时6元。
A认为，若他每小时烫25件，每件0.25元，就等于小幅的加薪，他就会多烫一些衣服并早一点关机。
整体而言，此方法实施得不错，现在苏平每小时的绩效为烫25到35件，他可早一些离开，并且薪资也多一些。
但是目前有两个问题，苏平的工作品质稍减，而且他的经理也须计算苏平的工作件数。
除此之外，A认为此奖励制度很令人满意，并且正想把它推广于其它店及其它员工。
策划要求：
1、设你服务于管理咨询公司，A向你提出咨询，此奖励计划是否适合在此刻推广于其它分店的烫衣工人，请你提出建议报告。
2、A请你策划你认为更适合烫衣工人的奖励制度。
3、如果分店经理的基本任务是使总工资不多于30％的销售额，并使油料及供应品费用占销售额的9％。
经理也可以促进柜台的服务品质，及使工作做的更好，来直接影响业务。
请你给予A有关奖励计划的建议？
参考答案：
1、由于烫衣工人的工作性质可以用件数来加以衡量，故其报酬可以采计件制，一方面可以达到组织所要求最低的量，一方面可以让员工的薪酬和绩效相结合。
但此计划要立即推广至其它分店的烫衣工人，尚须先考虑解决下列问题：
（1）执行以件数绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流的缺陷。
（2）每一位烫衣工人的技术水平不一，均采用同一计算标准，并不适当，应依照各烫衣工人的技术水平，并观察其过去的每天的平均工作量，订定合理且可行的奖励制度。
（3）执行此一计划，必须花费人力计算每一位工人的工作件数，及担任品质管制的工作。
是否宜采用计件制，应视工作的性质是否可加以具体量化来决定。
有些工作并不适宜用计件的方式来计薪，比如：
柜台服务人员、会计人员，因其工作性质除工作时数外，并无具体的数据可供量化，或者即使有亦不甚合理。
故其它员工是否应有相似的奖励计划，应考虑其工作性质而定。
以绩效为导向的薪酬酬构比较适用的企业类型有：
任务饱满、有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。
2、可以采用组合薪酬结构，其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。
使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬。
以本个案为例，可规定烫衣工人以日薪计，平均每天需至少烫一定程度的量，则发给基本日薪，超过部分再按件加发超额奖励金，如每天8小时给予基本日薪30元；每天8小时工作时间超过133件部分，每件加发超额奖金0.3元。
3、
（1）实施员工绩效考核制度，并将之作为调薪或发给奖金的标准，考核项目例如：
1）柜台人员：
对客户的服务品质、仪态、沟通礼仪、能实时响应顾客所提的问题等。
2）后勤人员：
技术、工作品质、不合格品之件数等。
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