向丰田学习管理.docx
《向丰田学习管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《向丰田学习管理.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
向丰田学习管理
向丰田学习管理
向丰田学习管理
“我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。
”30年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业震耳发愦的警言。
30年后的今天，中国制造企图走出“血汗工厂”、走出产能过剩、学习丰田精益生产的关键时刻，转换角色后大野的警言一样令国人警醒，“并不是说凡是模仿日本的都不好，但是中国人别忘了，这些技术毕竟是在日本的环境中所产生，换言之是日本人花了心血创造出来的。
”
中国想成为全球顶尖制造业强国，必须充分根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越丰田生产模式的中国生产模式
“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。
”
美国股神巴菲特的这句名言，每一次在经济狂潮消退的时候，就会嘲讽中国制造业因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它一无遮羞地展览着中国企业的致命伤——低效和浪费。
2005年12月4日，在全国发展和改革工作会议上，
国家发改委主任马凯忧心忡忡地指出：
“中国汽车市场需求不到600万辆，全行业产能却达到800万辆，过剩200万辆。
目前仍有在建能力220万辆，未来5年中还有800万辆新上能力正在酝酿和筹划之中……”国家
商务部的最新统计也显示，2005年前10个月，
汽车行业累计产量虽然同比增长了9.18%，达到461.89万辆，但全行业实现利润同比却下降36.7%，亏损企业亏损额更增长了86.2%。
国家统计局工交司处长江源告诉《商务周刊》：
“2005年四季度汽车业利润降幅势必继续减缓，一批中小轿车企业面临淘汰威胁。
”他没有透露大规模生产积累的库存，但据市场人士保守估计，截至2005年9月，中国汽车制造业创造的库存不低于75万辆。
保管一辆库存积压车，包括人员、零部件损耗、管理等费用，每个月的费用在2000-3000元，75万辆意味着一个月就要花费掉汽车企业15亿-22.5亿元，这还不算库存车所占用的现金流部分。
同病相怜的还有家电行业，手机制造业是其中的“杰出代表”。
据国家信息产业部经济体制改革与经济运行司的一份分析报告显示，2005年中国可能有2000万部左右的新手机滞销，以每部500元成本计算，占用资金高达100亿元。
事实上，自1990年代以来，低效生产方式造成的浪费就持续损害着中国制造业的竞争力和国家GDP的质量。
据前外汇管理局局长郭树清在一次内部学术报告上的统计研究，中国的存货在资本形成中约占10%，相当于GDP的3%；近10多年来，累计存货高达2万亿元以上，由此增加的银行不良贷款至少在一半以上。
在中国凭借廉价劳动力充当“世界工厂”后，低效生产还在巨量耗费资源。
2004年中国制造业GDP产值占全世界1/30，大约5万亿-6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50%、钢铁的38%、石油的8%和原煤的35%，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。
“经济高涨时，中国企业开足马力大规模高耗生产；经济衰退时，守着庞大库存艰难过冬。
熬不过去的死掉，熬过去的下一轮继续玩这个游戏。
”天津大学管理学院院长齐二石告诉《商务周刊》，中国制造模式粗放低效而导致的“忽热忽冷”，像流感病毒一样，一次又一次在冷热之间折磨着中国整体经济。
2005年11月3日，里昂证券（亚洲）发布的指数显示，当前中国制造业活动已降至50.1（100为基数），为19个月来最低，“这显示中国制造业未来可能因产能过剩及投入价格上扬又一次面临困境”。
当中国企业光屁股站着的时候，沙滩上却上演着另一幅令我们汗颜的景象。
2005年12月20日，丰田集团公布说，2005年该公司汽车全球销售增长8%，达到809万辆的规模。
2006年，丰田将透过集团全球各地的制造厂，包括大发汽车海外增产跃升38%等计划，全面增产达到906万辆的庞大规模，从而压倒通用，一举坐上世界汽车业的头把交椅。
而同日，身处破产边缘的通用，股价重挫至18年最低。
作为国内工业工程和生产模式最权威的研究专家之一，齐二石认为：
“这将是73年来汽车工业最重大的势力变更，也是美国制造业进一步衰退的标志。
”自1931年击败福特汽车后，美国通用汽车73年来稳居全球汽车老大。
丰田曾宣布过一个15/15计划，即到2015年要占据15%的全球市场份额。
而15%恰恰是通用汽车现在的市场占有率，丰田宣布的902万辆正好压过这个百分比。
最令人恐怖的还是丰田创造的利润。
2004年丰田净利润达到102亿美元，超过美国三大车商通用、福特、戴克的总和。
2005年10月17日通用汽车宣布，继上半年亏损21亿美元后，其第三季度净亏损再次冲上16亿美元的季度新高。
而10月31日的另一份报告则表明，丰田这个财政年度的净利润将达到创纪录的104亿美元。
同样在经济低迷环境下却一直能实现持续增长，并提前10年打败美国通用，齐二石把这归功于丰田在企业管理、精益生产、产品高质量和精明销售技巧上形成的TPS（Toyota’sProductionSystem丰田生产模式，也称精益生产模式）。
“丰田生产模式是奠定丰田乃至日本制造之所以强大的核心基础。
”齐二石说。
这样的现实和经济寒流的再次到来，正在惊醒中国企业“继续低效浪费的心”。
在市场的成本效益约束越来越强烈的影响下，中国企业对现有制造模式的无能，开始产生了切肤之痛。
《商务周刊》在调研中遇到了一位国内汽车制造公司负责生产和质量的副总经理，面对市场的惨淡，他告诉记者：
“高速增长的‘中国制造’过分依赖于廉价劳动力和过分高的资源消耗，‘今日有酒今朝醉’的掠夺式发展，将劳动力当作可以随意替换的工具而不是企业发展的资产，这是关系中国制造今后有没有资源可用和有没有满足技术发展需要劳动力的大事，是中国能否持续发展的要害。
”
他表情悲壮地告诉记者，尽管中国企业比美国企业更早学习TPS等精益生产方式，但20多年的“描红”换来的仍然是全行业的衰败。
“现在宁可跳楼自杀，也不愿意在我的生产线上继续生产卖不出去的库存。
”在他看来，中国企业现在只有一条道路可以选择，“像大野耐一创造TPS（丰田生产模式）那样，创造适合中国制造业成功的CPS（中国生产模式）。
”
被问倒的徐春
2005年初冬，在沈阳大东区山嘴子路14号华晨金杯汽车有限公司，冒着一场淅淅沥沥的细雨，《商务周刊》记者见到了华晨金杯总裁刘志刚推荐的爱将——32岁的工业工程处负责人徐春。
这位辽宁锦州工学院锻压专业出身的东北小伙子，1996年毕业进入华晨已经9年有余。
他现在主持的工业工程处是2003年4月海狮和中华两个分厂的工业工程室整合而来，目前直属于公司总裁。
这个只有11个人、平均年龄不超过28岁的团队，是整个华晨金杯学习和应用精益生产的主要“推动机”。
在一栋灰旧但整洁的办公楼里，夹杂着远处生产车间机器的轰鸣声，作为公司精益生产模式“布道团”首席“传教士”的徐春，为《商务周刊》讲述了华晨金杯17年曲折坎坷学习丰田的故事。
1988年，沈阳金杯汽车公司与日本丰田签订技术援助合同，生产日本技术的海狮轻型客车，成为最早接触丰田生产模式的中国企业之一。
1992年9月1日双方签订的技术合作合同“附件B-1”中，也明确规定了丰田公司“在丰田生产方式、生产管理、物流管理等方面”对金杯公司人员进行培训，由此正式拉开了沈阳金杯学习丰田生产模式的序幕。
但是，一开始，不论是生产线的布置、设备的使用管理以及生产规章制度，都是日本技术人员安排和规定，中国员工只是照章操作。
“至于为什么这么做，从公司领导到生产员工并不清楚。
”徐春认为，这种学习至多是抄袭或者描红，“属于学习丰田精益生产模式的第一个阶段，初步认识阶段，只有一些方面肤浅的概念”。
但就是这个过程，华晨金杯“知其然不知其所以然”地整整走了近8年。
徐春回忆，工业工程处成立后，刘志刚两个问题把他问倒了，“第一个问题，从1993年开始实行精益生产，我们到现在为止到底得到了什么？
第二个问题，你怎么保证你所推出的一些项目能有力度地实行？
”
“我们回头发现，华晨金杯精益生产8年，走过很多弯路，也取得了一些成绩，但离真正的精益生产还有很大的差距。
”于是，徐春带领他的团队在2004年年底，停下来系统地整理和总结8年来这条路是不是正确，“我们转变了整体思路，从过程和结果全面反省对丰田模式的学习和应用。
”
徐春以精益生产模式里面非常重要的库存问题为例：
“比如要求降低库存50%。
在整个劳动生产率很低的前提下，如果只是追求一两个这样的硬指标而不是整体实效，最后不但提高不了生产效率，而且造成的浪费甚至超过那些指标的效果。
”
再比如精益生产模式提出的“一个流”，原来金杯的技术人员一直把其当作是生产线上输送带的搬用。
但日本专家指出这彻底误解了“一个流”的本质。
“一个流”是将原本未联结在一起的作业联结起来，建立无间断的操作流程，唯此才能维持生产最低的库存量，也唯此才能将问题和瑕疵暴露在生产线上，实现问题的即时解决，对品质做出快速反应，激励员工去思考、去解决问题。
“只有这样，才能实现‘质量是生产出来的，而不是检验出来的’的质量控制。
”徐春说。
另外，还有许多问题是中国具体环境决定的。
日本人工费用很高，可能占整个成本的20%，而中国企业的人工成本仅占整个成本的2.6%。
如果一个机器人能替换下来5个人，在日本使用机器人实现的是精益生产的省人化，在中国使用就是浪费。
徐春感慨地说：
“通过对这些问题的全面反思，我们清醒认识到精益生产是一种思想。
要实现精益生产，不是说照搬精益生产模式里面的一些条条框框就能学到的。
”
这一点，被丰田中国一位内部高层指认为中国企业20多年难以取得丰田生产模式“真经”的通病，她告诉《商务周刊》，精益生产的目的是杜绝一切浪费，认为质量高于一切，顾客高于一切，同时注重人才的培养。
这些目标是由“自化”、“准时生产（JustInTime）”、“标准作业”、“一个流”等多个技术层面支撑。
而“看板”、“安灯（Andon）”、“生产管理板”只是其实现管理的具体办法。
.
她说：
“令人遗憾的是，许多企业不是从精益生产的思想本质去学，而是把挂‘看板’、设置‘安灯’当作了学习精益生产的全部，最后‘南辕北辙’也就不难理解了。
”
危机下的求生之道
精益生产的发明者大野耐一在其《丰田生产方式》一书中的第一句话讲的是“1973年秋天的能源危机”。
徐春相信，这是理解精益生产最关键的背景。
“精益生产模式诞生在日本战后最困难时期，也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其几乎破产的时候，大野在回忆中称自己是‘抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的’。
而精益生产的威力最终引起全球强烈关注，也是在上世纪70年代能源危机之时。
”徐春认为，中国企业也同样如此，只有在强大的危机压迫下，才能有毅力学习和理解这种“痛苦得令人绝望”的生产模式。
2004年，经过两年短暂的“井喷式”繁荣，中国汽车制造业结束了“只要能做得出，就能销得出”的时代，“少种大量”的大规模生产模式让中国汽车企业深陷在“质量问题频出”、“库存剧增”和“价格战”的泥沼中。
在市场低成长的压迫下，中国企业纷纷重新捡起了学了一半或者锁在资料柜里的精益生产，“向丰田学习”成了汽车企业求生的“救生圈”。
在这个背景下，华晨金杯也面临巨大的危机压迫。
在车身车间里，记者看到，海狮线呈“鱼骨型”布置，各种部件生产按照车身成形顺序分别从两侧向主线流动。
每一个部件生产或部件与部件之间，通过“U型”尽量形成无间断的操作流程。
这种短而清晰的布置，使得任何质量问题都能直接解决在生产线上，完全可以使各个作业之间实现精益生产模式中强烈要求的“目视管理”和“拉动生产”。
反观其他一些车身车间，一条长龙蜿蜒扭曲而去，所有部件的生产都承载在这条单薄的生产线上。
甚至在一个工段上，最后一个操作者也看不到第一个操作者在干什么。
为了不致让这种脆弱的生产线发生中断，又不得不在许多工序设置一些缓存库存。
一些企业规划设计，喜欢用固定式的旋转机械来联结生产线，记者看到机械装置来回旋转，在外行看来尽显技术的先进，但在内行看来，这种花哨的机械完全是对生产空间的浪费和破坏生产稳定性的根源。
徐春介绍，“精益生产在联结点上一般会使用吊装机械，这样不但能充分利用车间立体空间，而且不会发生地面固定式机械发生故障使生产中断。
”
徐春不胜感慨地回忆，“这样一个巨大差异的对比，使得从高层领导到一线员工，华晨金杯第一次对精益生产开始全面觉醒。
”在华晨金杯内部，掀起了学习精益生产的热潮。
尤其是，高层领导深刻理解到了精益生产是华晨金杯在恶劣环境下生存的重要因素，开始全力支持徐春的工业工程处全面负责精益生产在华晨金杯的推行。
华晨第一次动“刀”，挥向的是中华生产线的冲压车间。
此前，徐春向领导要了两把“尚方宝剑”：
“第一，你得给我停产的权力。
实行拉动生产和精益生产不是一蹴而就，肯定要付出代价，有很多生产的问题在预想的过程中发现不了，只有在生产实践中才能出现。
所以我必须有停产的权力；第二，准许我建立一个模拟停产的概念，把库存在实行精益生产的初期增大一部分，在拉动生产过程中逐渐逼近零库存。
”
按照丰田精益生产模式“流动中作业”的思想，徐春和他的团队把各个冲压作业无间断地联结了起来，一刀砍掉了原来“孤岛式”作业中工序之间的毛坯库。
“这一刀真的痛死了。
”徐春回忆说，“刚开始实行时，很多环节一下子在实践过程中不会玩了。
物流不知道怎么送货了，他不知道干出来的这个东西应该送到哪个工段上去，应该给谁，应该跟谁交接。
”
“原来有调度掌握和告诉这些信息，现在是成品库直接给原材库下定单，一步步往后推，相当于把中间环节串连在一起，拉动生产。
”徐春说，这种不适应产生了混乱，混乱产生了怨言，甚至连财务部门也提出了反对意见，指出毛坯库是入账项目，砍了毛坯库，就没法做账了。
现在回头想，他说自己最感谢的是公司高层在这最困难情况下对他团队义无反顾地支持。
整整半年多时间，中华冲压车间和徐春的团队终于挺了过来，实现了初步的精益生产。
中华冲压车间更因此尝到了甜头，成了华晨金杯和沈阳市学习精益生产的榜样。
“现在，中华冲压车间是全厂搞精益生产提合理化建议最多的车间。
”徐春对之颇多自豪。
“从上至下”
最终要实现的是“从下至上”
大野耐一多次特别强调：
“实行丰田生产方式是一次思想革命。
”在他看来，既然是思想革命，在精益生产推行过程中，第一步肯定需要自上而下的强制性措施，而这种自上而下的强制性推行，无论在学习精益生产的美国企业，甚至是创建精益生产的丰田公司，一开始都是无法绕过去的阶段。
大野耐一回忆，丰田公司在“看板”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。
他曾写到：
“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。
徐春认为，这种强制推行，对制造水平落后、缺乏标准化生产的中国企业来说还有更深层的意义。
“事实上，这也是精益生产在实践中标准化的过程。
”据他介绍，华晨金杯在推行精益生产过程中，实行两套体系来让精益生产的标准化在公司“生根”：
“一套是评估体系，针对过程；一套是评价体系，针对结果。
评估体系考查生产过程是不是符合精益生产思想，而评价体系是考核生产结果是不是达到精益生产追求的目标。
”
按照徐春在日本考察和具体实践上的总结，他把精益生产的学习分为4个阶段：
初步认识阶段、强制推行阶段、主动学习阶段和自化的形成阶段。
目前通过两套体系相互促动的标准化工作，徐春认为华晨金杯对精益生产的学习已经进入到第二和第三阶段之间。
“这也是最复杂、最关键的阶段，不但需要继续加强自上而下的推行，更要加紧培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神。
”在他看来，如果在这个过程中，不能及时实现员工精益观念的自主意识，华晨金杯的学习就有可能夭折。
而这也是中国企业学习丰田精益生产最容易倒下去的“坎”。
为突破这一点，华晨金杯从1995年开始每年拿出100万元，奖励对改善生产提出合理化建议的员工，迄今为止产生了4万多条改善提案，落实率达到了40%。
徐春抱来了一大摞改善提案，记者随便抽出一份，是海狮冲压车间修模工段张建提出的“加装弹性初始定位的建议”。
提案显示，从建议提出到最后完成，一共花了10天时间，奖励金额50元。
2005年11月29日上午，是身为华晨金杯总裁的刘志刚每周例行的车间现场点检。
无论刘再忙，这项工作都雷打不动。
在该次点检记录上记者看到，刘在总装车间现场又一次发现了问题：
总装线上放置某部件的空间超过吊装机械最大延伸距离，也就是超出位置摆置的部件，必须通过人力搬回到吊装机械下。
刘当即要求重新画该部件的放置区域，退回到吊装机械范围内。
徐春说，“从现场工人眼睛里，你就能看到对这次改善的佩服。
”持续不断的改善，现在正在一点一滴浸透进华晨金杯。
随着华晨金杯学习精益生产进入新阶段，徐春主持的工业工程处的角色也逐渐发生了变化。
一开始的强制推行时期，在华晨金杯，工业工程处被称作“纠察大队”，到处得罪人。
现在，在精益生产的标准化逐步确立的同时，华晨金杯的工业工程处正在向“参谋部”转变。
徐春说，目前工业工程处主要给公司和各个车间制定一些精益生产的方向，具体实践则由车间和班组做。
“上海大众也在推行精益生产，他们实行的是以工业工程为主、相关车间为辅的形式。
我们跟他们不太一样，采用的是车间为主、工业工程为辅。
”他戏称自己的团队现在是华晨金杯“保健医生”。
但这并不意味着徐春和他的团队工作和责任轻了。
徐春认为，自己到现在仍然还不能令人满意地回答总裁刘志刚当年给他提出的那两个问题。
徐春说：
“对于中国制造业来讲，竞争最后就是品质的竞争，而精益生产也不能追求一时的效果，它是一个企业长期要做的工作。
”
尴尬的“照猫画虎”
华晨金杯学习精益生产过程中遇到的最大“滑铁卢”，就是中华轿车总装车间搞的拉动式生产。
拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（JustInTime）”得以实现的技术承载。
这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。
相对于过去的推动生产中，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。
“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。
2002年10月，中华轿车总装车间决定实施拉动式生产后，总装线上的拉动最后“卡”在了配料上。
徐春说，“拉动式生产，本质上就是把最末一个工序的需求体现到所有工序上来，说实话这个东西做起来挺难。
我们实行拉动的时候，规定要按照看板反映的需要从物流库补充物料，但出现了许多意想不到的问题。
”
他举例说，按照计算某个件发5个看板就足够了，但作为配料厂，可能觉得装半车效率不高，装个满车就过来了，但满车过来只能进来5个，“配料厂家提出强烈抗议：
你拉动了，却把库存放我这里了”。
徐春又讲了座椅厂发生的故事：
该厂配套5种类型的座椅，华晨的计划是提前一天下，座椅厂的生产周期是3天，这就产生了矛盾。
配套商说，还不如给他下计划，干出1个月的量都送过来。
但这显然完全违背了“拉动”的初衷。
他认为，这是中国企业学习精益生产最典型的特色和无奈。
这其中还有许多哭笑不得的例子。
华晨要求车桥厂分别在9点、11点和13点三批送货。
沈阳市规定二环路行驶的车必须带厢，可车桥厂的车没有厢，安车厢要花钱，只愿意在晚上7点以后发货。
再或者是，发动机按看板走，但变速箱和发动机是合在一起过来的，订单下的是发动机，但变速箱也过来了。
最后的结果是，总装车间34个件实行拉动生产，最后18个件无法实行。
剩下的即使仍在以看板形式做，也名存实亡，看板变成一种库存的信息。
徐春评价说：
“这几乎是一场完败。
”
事后，华晨金杯请来了麦肯锡公司做咨询，结论是，中国企业学习拉动式生产过程中，与供应商之间的矛盾太大。
“这种方式最终的结果是一种‘假大空’，是一种库存的转移，不是精益生产意义上的拉动生产。
”麦肯锡开出的药方是通过第三方物流来实现库存整体的降低，相当于华晨金杯付管理费，让别人实现库存的管理。
这样的结果是令人沮丧的，尤其是对深谙精益生产之道的日本专家来说。
日本米其林轮胎公司生产总监KenjiHara通过E-mail告诉《商务周刊》，他为丰田公司整整服务了16年，在开始目前工作之前，他一直在中国、印度和泰国的制造业中努力进行指导和培训，介绍丰田生产方式，为此渡过了“艰难的”4年时间。
“我比任何人都知道推广精益生产有多难。
”KenjiHara说自己在中国遭遇了太多华晨金杯这样的经历，“我总是告诉中国公司的高层主管，推广精益生产是艰难、漫长的旅程，有时候你甚至可能想放弃，如果你没有准备好的话，最好不要玩火”。
在他眼中，中国公司和员工对精益生产有太多的误解，认为精益生产就是运用看板、安灯、自化系统、“一个流”或者U型作业小组。
他们投入大量资金改造生产线、安装看板，但结果以失败告终。
而且企业甚至没有考虑为什么会失败，就开始尝试着去寻求其他顾问或者运用其他生产方式了。
KenjiHara指出，丰田管理形态的一个实际例子是看板，它只是各种精益生产途径中的一种工具。
“你必须明白的是，精益生产是丰田公司自身的本质。
它就是一种基础，一种使你公司中的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，尊重其特殊利益和抱负的基础。
”在他看来，“这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。
”
最后，KenjiHara小心翼翼地告诉记者：
“以我些许的经验为依据，是否可以假设中国人在引进精益生产方面比其他国家更困难？
丰田本身在中国就曾有过一段艰难历程，中国的员工在接受丰田的价值观方面感到不太容易，中国的个体原则和日本的集体原则不容易匹配。
”
因为这些差异，KenjiHara在中国经历了一段艰难的时期。
“有时候会莫名地想，丰田有一种无私奉献的意识，但同时有一种将团队利益转化为个人利益的意识。
而中国人在某种程度上与美国人具有相同的理性主义。
”KenjiHara对《商务周刊》说，“我有时感觉，精益生产的内容不太容易被中国公司和人员接受，因为精益生产的精神不太容易复制到中国的公司。
”
超越“丰田模式”
KenjiHara的判断，肯定会强烈刺激像徐春这样在中国不畏艰辛搞精益生产的工程师。
但徐春在接受采访中，却完整接受了这位日本专家的一个观念：
“精益生产是一种不断追求进步的求索精神，其他都是实现这个目标的工具。
”
“丰田生产方式是一种精神、一种思想，至于如何实现，有很多种方法。
实际上，有很多土办法或者说中国人的办法，能实现精益生产的具体要求，并不是非要按照丰田的样子才能实现。
”徐春敢说出这样的话，是有十足底气的。
因为，在华晨金杯，徐春最初是在不知道精益生产为何物的情况下搞出来了精益生产。
徐春1997年毕业分配进入金杯生产线冲压车间，被分配管理原料库。
天生爱琢磨的他第一眼就对原料库的混乱产生了不满，“经常是有些物料堆积如山，有些却到处找不到”。
徐春按照他在学校里初步掌握的运筹学知识，根据冲压车间物料需求的生产周期，设计了一个阶梯库存法，按照每天生产需求的多少，来动态控制仓库各种物料进料和储料，在保证生产需要的同时，真正实现了“零库存”。
等他后来接触了精益生产，徐春才知道自己的阶梯库存法就是精益生产理念的实现。
因此，徐春得到了公司高层的刮目相看，2002年9月，让他正式负责中华厂的工业工程室。
搞阶梯库存法的经历，使徐春少了一般人学习丰田生产模式时的盲目崇拜和被条条框框局限的困惑，他从内心深处认识到，精益生产并不是要照本宣科、完全照搬。
“精益生产本身是科学管理的一种方式，精
升级会员 