SupplyChain分解.docx
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SupplyChain分解
SupplyChain资料整理
----国航14中队
一、考试题型、分值及范围
1.判断题（共15分，每题1分）
2.单选题（共10分，每题1分）
范围：
学过的七章（1，3，6，8，9，10，13）
▲习题里占50%以上
3.填空题（共15分，每空3分）
范围：
Chapter3
Chapter6
注意：
1）每空填一个单词，可以填同义词；
2）A、B卷在这两章中任选一段，可能是书中一段的删减，也可能是几段的结合。
4.简答题（共30分，每题10分）
范围：
DiscussionQuestions
Chapter8
Chapter9
Chapter10
注意：
1）每章出一题；
2）回答可以是中文也可以是英文，重点在于理解。
5.计算题（共30分，每题15分）
范围：
Chapter6：
决策树模型（6-5例题P167）
Chapter8：
综合计划模型（8.4节已知决策变量、要求建模P228）
目标函数，约束条件
Chapter13:
Example13-1（P372）
Example13-4（P380）
Example13-5（P382）
二、各章重点内容
1.Chapter1理解供应链
1）什么是供应链
a.供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。
在每一个组织中，例如制造企业中，供应链包括接受并满足顾客需求的全部功能。
这些功能包括但不限于：
新产品开发、市场营销、生产运作、分销、财务和客户服务。
b.供应链是动态的，包括不同环节间的信息流、产品流、资金流的持续流动。
c.供应链环节包括：
顾客
零售商
批发商/分销商
制造商
零部件/原材料供应商
★供应链的各个环节间通过物流、信息流和资金流彼此相连，这些流动通常是双向的，可能通过其中一个环节或一个中介来进行管理。
2）供应链的目标
供应链的目标应该是供应链的整体价值最大化。
供应链盈余=顾客价值-供应链成本
3）供应链决策的重要性
4）供应链的决策阶段（取决于每一个决策的发生频率和决策阶段所能影响到的时段，每种决策都应该考虑决策时间范围内的不确定性带来的影响。
）
A.战略决策
B.计划决策
C.操作决策
5）供应链的流程观点
A.a.循环观点：
供应链运作的流程可以分为一系列循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。
b.推拉观点：
根据是响应顾客订货还是预计顾客订货，供应链的流程分为两大类型。
拉动流程是由顾客订单驱动的，而推动流程是由预计顾客订单驱动的。
B.企业中的供应链宏观流程
a.客户关系管理（CRM）
b.内部供应链管理（ISCM）
c．供应商关系管理（SRM）
2.Chapter3供应链驱动因素与衡量指标
1）绩效的财务指标
2）供应链绩效的驱动因素（重点）
驱动因素
在供应链中的作用
在竞争战略中的作用
组成
设
施
库存被运输的起点或终点
设施是影响供应链响应性和效率的关键因素
1）作用
2）选址
3）产能
4）衡量指标
5）总体权衡
库
存
1.通过备好货物、在顾客需要时随时可用来满足顾客，来增加需求；
2.在生产和分销过程中利用规模经济降低成本。
a.库存的构成、位置以及数量使得供应链的范围由低成本向高响应性转变。
b.好的供应链设计的目标是寻求合适的库存形式、位置以及数量，以尽可能低的成本提供合适的响应性水平。
1）周转库存
2）安全库存
3）季节性库存
4）产品可获性水平
5）库存的衡量指标
6）总体权衡
运
输
使产品在供应链的不同环节之间移动，对响应性和效率都有很大的影响。
使公司可以合理调整它的设施和库存的地理位置，以求得响应性和效率的适当平衡。
1）运输网络设计
2）运输方式的选择
3）运输的衡量指标
4）总体权衡
信
息
适当的信息有助于提升供应链资产的利用率以及供应链流动的协同性。
正确的信息有助于供应链以较低的成本满足客户需求。
信息技术的合理投资可以提高供应链交易的可视性和决策的协同性。
1）推动式与拉动式
2）协调与信息共享
3）销售和运作计划
4）使能技术
5）与信息相关的指标
6）总体权衡
采
购
采购是购买产品和服务所必需的一整套业务流程。
采购决策影响供应链可达到的效率和响应性的水平。
1）公司内生产或外包
2）供应商的选择
3）供货
4）与采购相关的指标
5）总体权衡：
增加供应链总利润
定
价
影响着选择购买此产品的顾客群和顾客期望，直接影响到供应链的响应性水平以及供应链努力满足的需求情况。
公司执行战略决策的重要因素。
1）定价与规模经济
2）每日低价与高-低定价
3）固定价格与菜单定价
4）与定价相关的指标
5）总体权衡：
增加企业利润
3）驱动因素的框架结构
3.Chapter6设计全球供应链网络
1）全球化对供应链网络的影响
a.全球化给企业提供了同时增加收入和降低成本的机会。
b.全球化的机会往往伴随着巨大的附加风险。
c.将适当的风险化解措施纳入供应链设计的能力往往是成功的全球供应链与那些不成功的全球供应链之间的差别。
d.需求和价格的不确定性提升了在一个工厂建立柔性生产能力的价值。
2）离岸外包决策：
总成本
a.离岸外包失败的两个原因：
1专注于单位成本而不是总成本
2忽视了关键的风险因素
b.一个有离岸外包的供应链增加了信息流、产品流和资金流的长度和持续时间。
c.评估离岸外包对总成本影响的关键因素：
1供应商价格
2条款
3交付成本
4库存和仓储
5质量成本
6关税、增值税、地方税收优惠政策
7风险成本，采购人员成本，代理费，基础设施以及工装和模具成本
8汇率变化趋势及其对成本的影响
d.在做离岸外包决策时仔细量化这些因素并随时间不短跟踪它们是很重要的。
3）全球供应链中的风险管理
4）贴现现金流
5）利用决策树评估网络设计决策
6）不确定性环境下全球供应链设计决策的实践
a.在全球网络设计中将战略规划与财务规划结合起来
b.使用多种度量体系来评估供应链网络
c.将财务分析作为决策的一个输入，而不是决策过程
d.结合敏感性分析进行评估
4.Chapter8供应链综合计划
1）综合计划在供应链中的作用
a.综合计划就是这样一个过程：
企业通过它决定在一段特定时间范围内产能、产量、转包、库存水平、缺货甚至定价等问题。
b.综合计划的目标就是满足需求并使利润最大化。
c.综合计划是思考3~18个月这样的中等时间范围的决策问题的有效工具。
d.运作参数：
⊙生产速率
⊙劳动力
⊙加班量
⊙机器产能水平
⊙转包
⊙延期交货需求
⊙现有库存
e.综合计划为生产运营提供了蓝图，为短期生产和分销决策的制定提供了必要的参数，使供应链可以有效改变资源配置和修订供应合同。
2）综合计划的有关问题
★一个拙劣的综合计划可能导致可用库存和产能不能满足需求，从而丧失销售机会、导致利润损失；也可能导致过量的产能和库存，使得成本增加。
3）综合计划策略
a.综合计划者要在产能、库存和延期交货三者之间进行权衡。
b.三种基本策略：
1追赶策略—将产能作为杠杆
2劳动力或产能的时间柔性策略—将利用率作为杠杆
3均衡策略—将库存作为杠杆
4）利用线性规划制定综合计划（计算题）
5）信息技术在综合计划中的作用
a.处理大型问题的能力
b.处理复杂问题的能力
c.与其他核心IT系统互动的能力
6）综合计划的实践
a.思考的范围从单个企业拓展到整个供应链
b.使计划具有柔性，因为预测总是不精确的
c.当新数据出现时，重新制定综合计划
d.当产能利用率提高时，使用综合计划
DiscussionQuestions：
5.Chapter9销售和运作计划：
供应链的供给和需求计划
1）应对供应链中可预测的波动
a.可预测的需求波动是指可以预测到的需求量的变化。
b.应对可预测的需求波动，企业的目标是平衡供给和需求以实现利润最大化。
c.应付可预测的需求波动的两种方案：
（1）通过使用产能、转包、库存和延期交货来实现供给管理；
（2）通过使用短期价格折扣和促销来实现需求管理。
2）供给管理
a.企业可以通过控制产能和库存的组合来改变产品的供给。
b.产能管理的方法：
1劳动力的时间柔性
2使用季节性劳动力
3使用转包合同
4双重设施—专用设施和柔性设施的使用
5在生产过程的设计中融入产品柔性
C．库存管理的方法：
①不同产品使用通用零部件
②为高需求产品或可预测需求产品建立库存
3）需求管理
a.影响促销活动时机的因素：
因素
对促销时机/预先购买的影响
预先购买量高
最好在淡季促销
抢占市场能力强
最好在旺季促销
市场整体增长能力强
最好在旺季促销
产品利润高
最好在旺季促销
产品利润低
最好在淡季促销
制造商库存持有成本高
最好在淡季促销
改变产能成本高
最好在淡季促销
零售商库存持有成本高
减少了零售商预先购买
消费者促销弹性大
减少了零售商预先购买
b.需求增长的因素：
1市场增长
2抢占市场份额
3预先购买
4）销售和运作计划的实践
a.供应链各企业协同计划
b.制定战略性决策时考虑可预测的需求拨动
c.设计销售和运作计划以理解和管理需求以及使用行为的驱动因素
d.当实际情况或预测发生变化时，确保销售和运作计划过程不断修正以适应变化
DiscussionQuestions：
6.Chapter10供应链的协调
1）供应链失调和牛鞭效应
a.如果供应链的各个环节采取一致的、增加供应链总利润的行动，那么供应链的协调性就会得到改善。
供应链协调要求供应链的每个环节都共享信息并且考虑自身的行为对其他环节的影响。
b.由于供应链不同环节的目标互相冲突或者环节之间的信息传递发生延误和扭曲，供应链失调就出现了。
c.供应链失调的一个后果就是牛鞭效应，也就是订单的波动沿着供应链从零售商到批发商到制造商再到供应商不断加剧。
牛鞭效应扭曲了供应链中的需求信息，每个环节对需求有着不同的估计。
2）失调对绩效的影响
绩效指标
失调的影响
生产成本
增加
库存成本
增加
补货提前期
增加
运输成本
增加
发货和收货的劳动力成本
增加
产品可获性水平
降低
利润
降低
3）供应链协调中的障碍因素
★主要障碍因素：
a.激励障碍：
当供应链中不同环节或参与者得到的激励导致了增加需求波动性和降低供应链的利润的行为时，激励障碍就发生了。
ⅰ职能部门或者供应链环节的局部优化
ⅱ销售人员激励
b.信息处理障碍：
如果需求信息在供应链不同环节传递时发生扭曲，信息处理障碍就发生了，从而导致供应链中订单波动增大。
ⅰ基于订单而不是顾客需求的预测
ⅱ缺乏信息共享
c.运作障碍：
当发出订单和完成订单过程中的行为导致波动加剧时，运作障碍就出现了。
ⅰ大批量订购（订单批量比需求批量大得多时）
ⅱ补货提前期长（牛鞭效应影响会加大）
ⅲ配给和短缺博弈
d.定价障碍：
当产品的定价策略导致了订货量的波动加大时，定价障碍就出现了。
ⅰ基于批量的数量折扣
ⅱ价格波动
e.行为障碍
ⅰ供应链的每个环节只考虑自己行为的局部影响，而不能看到自己行为对其他环节的影响。
ⅱ供应链的不同环节只是对目前的局部情况做出反应，而不是努力找出问题的根源。
ⅲ基于局部分析，对于造成波动的原因，供应链的不同环节互相责备
ⅳ一个环节的行为导致了问题却责怪其他环节。
ⅴ信任缺失，信息不能共享。
4）实现协调的管理杠杆
★下面的管理行为可以增加供应链总利润并减弱信息扭曲：
a.使激励与目标一致
b.提高信息的可见性和准确度
c.提高运作绩效
d.设计定价策略以平滑订单
e.构建战略伙伴关系和信任机制
5）持续补货和供应商管理库存
CPR（持续补货计划）：
分销商或制造商定期的基于POS机数据为零售商补货。
在CPR中，零售商处的库存归零售商所有。
VMI（供应商管理库存）：
制造商或供应商负责零售商处产品库存的所有决策，因此，补货决策的控制权转移给了制造商而不是零售商。
6）协作计划、预测和补货
★供应链中的销售者和购买者可能会针对下面四项活动中的任一项或所有项开展合作。
a.战略和计划
b.需求和供给管理
c.执行
d.分析
◎零售活动协作
◎配送中心补货协作
◎商店补货协作
◎协作分类计划
◎成功实施CPFR的组织和技术要求
◎实施CPFR的风险和障碍
7）供应链协调的实践
a.量化牛鞭效应
b.得到高层管理者对协调的承诺
c.投入资源以实现协调
d.注重与其他环节的沟通
e.努力实现整个供应链网络的协调
f.使用技术手段来提高供应链的连通性
g.公平分享协调带来的利益
DiscussionQuestions：
1）Whatisthebullwhipeffectandhowdoesitrelatetolackofcoordinationinthesupplychain?
Answer:
Manyfirmshaveobservedthebullwhipeffectinwhichfluctuationsinordersincreaseastheymoveupthesupplychainfromretailerstowholesalerstomanufacturerstosuppliers.Thebullwhipeffectdistortsdemandinformationwithinthesupplychain,withdifferentstageshavingaverydifferentestimateofwhatdemandlookslike.Theresultisalossofsupplychaincoordination.Thisleadstoincreasedinventories,poorerproductavailability,andadropinprofits.Thebullwhipeffectnegativelyimpactsperformanceateverystageandthushurtstherelationshipsbetweendifferentstagesofthesupplychain.Thereisthetendencytoassignblametootherstagesofthesupplychainbecauseeachstagefeelsitisdoingthebestitcan.Thebullwhipeffectthusleadstoalossoftrustbetweendifferentstagesofthesupplychainandmakesanypotentialcoordinationeffortsmoredifficult.Itfollowsthatthebullwhipeffectandtheresultinglackofcoordinationhaveasignificantnegativeimpactonthesupplychain'sperformance.Thebullwhipeffectmovesasupplychainawayfromtheefficientfrontierbyincreasingcostanddecreasingresponsiveness.Thebullwhipeffectreducestheprofitabilityofasupplychainbymakingitmoreexpensivetoprovideagivenlevelofproductavailability
2）Whatistheimpactoflackofcoordinationontheperformanceofthesupplychain?
Answer:
Alackofcoordinationoccurseitherbecausedifferentstagesofthesupplychainhaveobjectivesthatconflictorbecauseinformationmovingbetweenstagesgetsdelayedanddistorted.Differentstagesofasupplychainmayhaveobjectivesthatconflictifeachstagehasadifferentowner.Asaresult,eachstagetriestomaximizeitsownprofits,resultinginactionsthatoftendiminishtotalsupplychain.Informationisdistortedasitmoveswithinthesupplychainbecausecompleteinformationisnotsharedbetweenstages.Thisdistortionisexaggeratedbythefactthatsupplychainstodayproducealargeamountofproductvariety.Thelackofsupplychaincoordinationleadstoincreasedinventories,poorerproductavailability,andadropinprofits
3）Howdoimproperlystructuredincentivesleadtoalackofcoordinationinthesupplychain?
Answer:
Incentiveobstaclesrefertosituationswhereincentivesofferedtodifferentstagesorparticipantsinasupplychainleadtoactionsthatincreasevariabilityandreducetotalsupplychainprofits.Incentivesthatfocusonlyonthelocalimpactofanactionresultindecisionsthatdonotmaximizetotalsupplychainprofits.Buyingdecisionsbasedonmaximizingprofitsatasinglestageofthesupplychainleadtoorderingpoliciesthatdonotmaximizesupplychainprofits.
Improperlystructuredsalesforceincentivesareasignificantobstacletocoordinationinthesupplychain.Inmanyfirms,salesforceincentivesarebasedontheamountthesalesforcesellsduringanevaluationperiodofamonthoraquarter.Thesalestypicallymeasuredbyamanufacturerarethequantitysoldtodistributorsorretailers（sell-in）,notthequantitysoldtofinalcustomers（sell-through）.Measuringperformancebasedonsell-inisoftenjustifiedonthegroundsthatthemanufacturer'ssalesforcedoesnotcontrolsell-through.Thisleadstospikesinordersthatdonotreflectactualcustomerneeds.
7.Chapter13最优产品可获型水平的确定
1）产品可获得性水平的重要性
产品可获得性水平可用周期服务水平或满足率来度量，它是用来衡量现有库存可以满足的顾客需求占总需求的比率。
产品可获得性水平又称顾客服务水平，是衡量供应链响应性最主要的办法。
2）最优产品可获得性水平的影响因素
★影响产品可获得性水平的两个关键因素：
a.产品超储成本
b.产品欠储成本
3）改善供应链盈利的管理杠杆
★提高盈利性的两种管理杠杆为：
a.提高单位残值以提高利润（和最优周期服务水平）
b.降低缺货的边际成本以提高利润（和最优周期服务水平）
◎提高预测水平：
对利润和库存的影响
预测准确性的提高能够极大地帮助企业提高利润，同时减少过剩库存，降低欠储成本。
◎快速响应：
对利润和库存的影响
快速响应是供应链采取的缩短不火提前期的措施。
缩短补货提前期能帮助供应链管理者提高预测准确性，从而更好地平衡需求与供给，提高供应链盈利。
◎延迟：
对利润和库存的影响
延迟意味着将产品差异化推迟到最接近销售的时候发生。
通过延迟，产品差异化之前的所有需求行为都需要集中进行预测，这使得预测的准确性相对于单个产品的预测大大提高。
4）产能约束下多种产品可获得性水平的设定
在供应产能约束情况下订购多种产品时，产品的产能分配应当基于每种产品的预期边际贡献。
这种分配方法将使边际超储成本较高的产品获得更多的产能。
5）最优产品可获得性水平的设定实践
a.注意预先设定的产品可获得性水平
b.因为利润最大化解决方案的适应性强，所以可采用近似成本
c.估计欠储成本的变化范围
d.让你的响应性水平与不确定性相适应
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