建筑工程施工项目管理组织机构.docx

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建筑工程施工项目管理组织机构

建筑工程施工项目管理组织机构

一、施工项目管理组织机构的职能和作用

施工项目管理组织机构与公司管理组织机构是局部与整体的关系。

组织机构设置的

目的是为了进一步充足发挥项目管理功能，提升项目整体管理效率，以达到项目管理的最后

目标。

所以，公司在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。

效率的组织系统和组织机构的成立是施工项目管理成功的组织保证。

（一）组织的看法

“组织”有两种含义。

组织的第一种含义是作为名词出现的，指组织机构。

组织机构

是按必定领导系统、部门设置、层次区分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整

体，是社会人的联合形式，能够达成必定的任务，并为此而办理人和人、人和事、人和物的

关系。

组织的第二种含义是作为动词出现的，指组织行为（活动），即经过必定权利，和影响

力，为达到必定目标，对所需资源进行合理配置，办理人和人、人和事、人和物关系的行为

（活动）。

管理职能是经过两种含义的有机联合而产生和起作用的。

高

施工项目管理组织，是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设

计与成立、组织运行和组织调整三个方面。

组织系统的设计与成立，是指经过筹备、设计，

建成一个能够达成施工项目管理任务的组织机构，成立必需的规章制度，区分并明确岗位、

层次、部门的责任和权利，成立和形成管理信息系统及责任分担系统，并经过必定岗位和部

门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。

（二）组织的职能

组织职能是项目管理基本职能之一，其目的是经过合理设计和职权关系构造来使各

方面的工作共同一致。

项目管理的组织职能包含五个方面:

（1）组织设计。

包含选定一个合理的组织系统，区分各部门的权限和职责，确定各样

基本的规章制度。

包含生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。

（2）组织联系。

就是规定组织机构中各部门的相互关系，明确信息流通和信息反应的

渠道，以及它们之间的协调原则和方法。

（3）组织运行。

就是按分担的责任达成各自的工作，管理活动的运行过程。

组织运行要抓好三个重点性问题，

规定各组织体的工作次序和业务一是人员配置;二是业务交圈

;三是

信息反应。

（4）组织行为。

就是指应用行为科学、

社会学及社会意理学原理来研究、

理解和影响

组织中人们的行为、语言、组织过程、管理风格以及组织更改等。

（5）组织调整。

组织调整是指依据工作的需要，环境的变化，

统的缺点、适应性和效任性，对原组织系统进行调整和从头组合，

剖析原有的项目组织系

包含组织形式的变化、人

员的改动、规章制度的订正或取消、责任系统的调整以及信息流通系统的调整等。

（三）施工项目管理组织机构的作用

1、组织机构是施工项目管理的组织保证

项目经理在启动项目实行以前，第一要做组织准备，成立一个能达成管理任务、令

项目经理指挥灵巧、运行自如、效率很高的项目组织机构---项目经理部，其目的就是为了

供应进行施工项目管理的组织保证。

一个好的组织机构，能够有效地达成施工项目管理目标，

有效地对付环境的变化，有效地供应组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力，使组织

系统正常运行，产生集体思想和集体意识，达成项目管理任务。

2、形成必定的权利系统以便进行集中一致指挥

权利由法定和拥护产生。

"法定"来自于受权，"拥护"来自于信任。

法定或拥护都会

产生权利和组织力。

组织机构的成立，第一是以法定的形式产生权利。

权利是工作的需要，

是管理地位形成的前提，是组织活动的反应。

没有组织机构，便没有权利，也没有权利的运

用。

权利取决于组织机构内部能否团结一致，越团结，组织就越有权利、越有组织力，所以

施工项目组织机构的成立要陪伴着受权，以便便权利的使用能够实现施工项目管理的目标。

要合理分层，层次多，权利分别;层次少，权利集中。

所以要在规章制度中把施工项目管理

组织的权利论述理解，固定下来。

3、形成责任制和信息交流系统

责任制是施工项目组织中的核心问题。

没有责任也就不行其为项目管理机构，也就

不存在项目管理。

一个项目组织可否有效地运行，取决于能否有健全的岗位责任制。

施工项

目组织的每个成员都应肩负必定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和

生产活动的详细内容。

信息交流是组织力形成的重要要素。

信息产生的本源在组织活动之中，下级（基层）

以报告的形式或其余形式向上司（上层）传达信息;同级不一样部门之间为了相互协作而横向

传达信息。

越是高层领导，越需要信息，越要深入基层获取信息。

原由就是领导离不开信息，

有了充足的信息才能进行有效决议。

综上所述能够看出组织机构特别重要，在项目管理中是一个焦点。

一个项目经理成立

了理想有效的组织系统，他的项目管理就成功了一半。

项目组织向来是各国项目管理专家普

遍重视的问题。

据国际项目管理协会统计，各国项目管理专家的论文，有1/3是相关项目

组织的。

我国建筑业系统的改革及推行、施工项目管理的研究等，说究竟就是个组织问题。

二、施工项目管理组织机构的设置原则

l、目的性的原则

施工项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总

目标。

从这一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，

以职责定制度受权利。

2、精壮高效原则

施工项目组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务

尽量简化机构，作到精壮高效。

人员配置要从严控制二三线人员，

（事）为原则，

力争一专多能，一人多职。

同时还要增添项目管理班子人员的知识含量，

着眼于使用和学习锻炼相联合，

以提升人员素

质。

3、管理跨度和分层一致的原则

管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接收理的部下人员数目。

跨度大，管

理人员的接触关系增加，办理人与人之间关系的数目随之增大。

跨度（N）与工作接触关系数

（c）的关系公式是出名的邱格纳斯公式，是个几何级数，当N=10时，C=5210。

故跨度

太大时，领导者及部下常会出现目不暇接之烦。

组织机构设计时，一定使管理跨度适合。

然

而跨度大小又与分层多少相关。

不难理解，层次多，跨度会小;层次少，跨度会大。

这就要

依据领导者的能力和施工项目的大小进行衡量。

美国管理学家戴尔曾检查41家大公司，管

理跨度的中位数是6-7人之间。

对施工项目管理层来说，管理跨度更应尽量少些，以集中

精力于施工管理。

在鲁布格工程中，项目经理部下33人，分红了所长、课长、系长、工长

四个层次，项目经理的跨度是5。

项目经理在组建组织机构时，一定仔细设计确实可行的跨

度和层次，画出机构系统图，以便议论、修正、按设计组建。

4、业务系统化管理原则

因为施工项目是一个开放的系统，由众多子系统构成一个大系统，各子系统之间，

子系统内部各单位工程之间，不一样组织、工种、工序之间，存在着大批联合部，这就要求项

目组织也一定是一个完好的组织构造系统，

适合分层和设置部门，

以便在联合部上能形成一

个相互限制、

相互联系的有机整体，

防备产生职能分工、

权限区分和信息交流上相互矛盾或

重叠。

要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，

周祥考虑层间关系、

分层与跨

度关系、部门区分、受权范围、人员装备及信息交流等

;使组织机构自己成为一个严实的、

关闭的组织系统，能够为达成项目管理总目标而推行合理分工及协作。

5、弹性和流动性原则

工程建设项目的单件性、阶段性、露本性和流动性是施工项目生产活动的主要特色，

必定带来生产对象数目、

质量和地址的变化，

带来资源配置的品种和数目变化。

于是要求管

理工作和组织机构随之进行调整，

以使组织机构适应施工任务的变化。

这就是说，

要依据弹

性和流动性的原则成立组织机构，

不可以千篇一律。

要准备调整人员及部门设置，

以适应工程

任务改动对管理机构流动性的要求。

6、项目组织与公司组织一体化原则

项目组织是公司组织的有机构成部分，公司是它的母体，归根结底，项目组织是由

公司组建的。

从管理方面来看，公司是项目管理的外面环境，项目管理的人员所有来自公司，项目管理组织解体后，其人员仍回公司。

即便进行组织机构调整，人员也是出入于公司人材市场的。

施工项目的组织形式与公司的组织形式相关，不可以走开公司的组织形式去谈项目的组织形式。

三、施工项目管理组织构造的形式

组织形式亦称组织构造的种类，是指一个组织以什么样的构造方式去办理层次、跨

度、部门设置和上下级关系。

施工项目组织的形式与公司的组织形式是不行切割的。

增强施

工项目管理就一定进行公司管理系统和内部配套改革。

施工项目的组织形式有以下几种:

（一）工作队式项目组织

1、特色

（1）项目经理在公司内招聘或抽调职强人员构成管理机构（工作队），由项目经理指

挥，独立性大。

（2）项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门隔离领导与被领导关系。

原单位

负责人员负责业务指导及观察，但不可以任意千预其工作或调回人员。

（3）项目管理组织与项目同寿命。

项目结束后机构取消，所有人员仍回原所在部门和

岗位。

2、合用范围

这是依据对象原则组织的项目管理机构，可独立地达成任务，相当于个“实体”。

公司职能部门处于听从地位，只供应一些服务。

这类项目组织种类合用于大型项目、工期要求紧急的项目、要求多工种多部门亲密配合的项目。

所以，它要求项目经理素质要高，指挥能

力要强，有快速组织队伍及擅长指挥来自各方人员的能力。

3、长处

（1）项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，共同工

作，能够扬长避短，有益于培育一专多能的人材并充足发挥其作用。

（2）各专业人材集中在现场办公;减少了扯皮和等候时间，做事效率高，解决问题快。

（3）项目经理权利集中，运权的扰乱少，故决议实时，指挥灵巧。

（4）因为减少了项目与职能部门的联合部，项目与公司的联合部关系弱化，故易于协

调关系，减少了行政干涉，使项目经理的工作易于展开。

（5）不打乱公司的原建制，传统的直线职能制组织仍可保存。

4、弊端

（1）各种人员来自不一样部门，拥有不一样的专业背景，相互不熟习，不免配合不力。

（2）各种人员在同一期间内所担负的管理工作任务可能有很大差异，所以很简单产生

忙闲不均，可能致令人员浪费。

特别是对稀缺专业人材，难以在公司内调剂使用。

（3）员工长久走开原单位，即走开了自己熟习的环境和工作配合对象，简单影响其积

极性的发挥。

并且因为环境变化，简单产生暂时看法和不满情绪。

（4）职能部门的优势没法发挥作用。

因为同一部门人员分别，

交流困难，

也难以进行

有效的培育、

指导，消弱了职能部门的工作。

当人材紧缺而同时又有多个项目需要按这一形

式组织时，或许对管理效率有很高要求时，不宜采纳这类项目组织种类。

（二）部门控制式项目组织

1、特色

这是按职能原则成立的项目组织。

它其实不打乱公司现行的建制，把项目拜托给公司

某一专业部门或拜托给某一施工队，由被拜托的部门（施工队）领导，在本单位选人组合负责

实行项目组织，项目停止后恢还原职。

2、合用范围

这类形式的项目组织一般合用于小型的、专业性较强、不需波及众多部门的施工项

目。

3、长处

（1）人材作用发挥较充足。

这是因为由熟人组合办熟习的事，人事关系简单协调。

（2）从接受任务到组织运行启动，时间短。

（3）职责明确，职能专一，关系简单。

（4）项目经理无需特意训练便简单进人状态。

4、弊端

（1）不可以适应大型项目管理需要，而真实需要进行施工项目管理的工程正是大型项

目。

（2）不利于对计划系统下的组织系统（固定建制）进行调整。

（3）不利于精简机构。

（三）矩阵制项目组织

1、特色

（1）项目组织机构与职能部门的联合部同职能部门数同样。

多个项目与职能部门的结

合部呈矩阵状。

（2）把职能原则和对象原则联合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织

的横向优势。

（3）专业职能部门是永远性的，项目组织是暂时性的。

职能部门负责人对参加项目组织的人员有组织分配、业务指导和管理观察。

项目经理将参加项目组织的职强人员在横向上

有效地组织在一同，为实现项目目标共同工作。

（4）矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的两重领导。

但部门的控制力大于项目的控制力。

部门负责人有权依据不一样项目的需要和忙闲程度，在项目之间分配本部门人员。

一个专业人员可能同时为几个项目服务，特别人材可充足发挥作用，省得人

才在一个项目中闲置又在另一个项目中欠缺，大大提升人材利用率。

（5）项目经理对

"借

"到本项目经理部来的成员，

有权控制和使用。

当感觉人力不足或

某些成员不得力时，他能够向职能部门求助或要求调动，解雇回原部门。

（6）项目经理部的工作有多个职能部门支持，

项目经理没有人员包袱。

但要求在水平

方向和垂直方向有优秀的信息交流及优秀的协分配合，

对整个公司组织和项目组织的管理水

平易组织渠道通畅提出了较高的要求。

2、合用范围

（1）合用于周时肩负多个需要进行顼目管理工程的公司。

在这类状况下，各项目对专业技术人材和管理人员都有需求，加在一同数目较大。

采纳矩阵制组织能够充足利用有限的人材对多个项目进行管理，特别有益于发挥罕有人材的作用。

（2）合用于大型、复杂的施工项目。

因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实行，在不一样阶段，对不一样人员，有不一样数目和搭配各异的需求。

明显，部门控制

式机构难以知足这类项目要求;混淆工作队式组织又因人员固定而难以分配。

不可以知足多个项目管理的人材需求。

人员使用固化，

3、长处

（1）它兼有部门控制式和工作队式两种组织的长处，即解决了传统模式中公司组织和

项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了公司长久例行性管理和

项目一次性管理的一致性。

（2）能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。

一些项目上的闲置人材能够实时转移到需要这些人材的项目上去，

原由是经过职能部门的协调，

防备人材欠缺，项目组织

所以拥有弹性和应变力。

（3）有益于人材的全面培育。

能够便不一样知识背景的人在合作中相互扬长避短，

在实

践中拓宽知识面;发挥了纵向的专业优势，能够令人材成长有深沉的专业训练基础。

4、弊端

（1）因为人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝集在项目上的力量减弱，往

往使项目组织的作用发挥遇到影响。

（2）管理人员假如身兼多职地管理多个项目，便常常难以确定管理项目的优先次序，有时不免左支右绌。

（3）两重领导。

项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受公司中原职能

部门的领导。

在这类状况下，假如领导两方建议和目标不一致、以致有矛盾时，当事人便无

所适从。

要防备这一问题产生，一定增强处目经理和部门负责人之间的交流，还要有严格的

规章制度和详尽的计划，使工作人员尽可能明确在不一样时间内应该于什么工作。

（4）矩阵制组织对公司管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的做事效

率、信息交流渠道的通畅，均有较高要求，所以要精于组织，分层受权，疏导渠道，理顺关

系。

因为矩阵制组织的复杂性和联合部多，造成信息交流量膨胀和交流渠道复杂化，以致信息阻塞和失真。

于是，要求协调组织内部的关系时一定有强有力的组织举措和协调方法以排

除难题。

为此，层次、职贾、权限要明确区分。

存心见分歧难以一致时，公司领导要出头实时协调。

（四）事业部制项目组织

1、特色

（1）公司成立事业部，

事业部对公司来说是职能部门，

对公司外来说享有相对独立的

经营权，能够是一个独立单位。

事业部能够按地域设置，也能够按工程种类或经营内容设置。

事业部能较快速适应环境变化，提升公司的应变能力，调动部门踊跃性。

当公司向大型化、

智能化发展并推行作业层和经营管理层分别时，事业部制是一种很受欢迎的选择，既能够加

强经营战略管理，又能够增强处目管理。

（2）在事业部（一般为此中的工程部或开发部，对外工程公司是国外面）下面设置项

目经理部。

项目经原由事业部选派，一般对事业部负责，有的能够直接对业主负责，是依据

其受权程度决定的。

2、合用范围

事业部制项目组织合用于大型经营性公司的工程承包，特别是合用于远离公司本部

的工程承包。

需要注意的是，一个地域只有一个项目，没有后续工程时，不宜建立地域事业

部，也即它合用于在一个地域内有长久市场或一个公司有多种专业化施工力量时采纳。

在此

状况下，事业部与地域市场同寿命。

地域没有项目时，该事业部应予取消。

3、长处

事业部制项目组织有益于延长公司的经营职能，扩大公司的经营业务，便于开辟企

业的业务领域。

还有益于快速适应环境变化以增强处目管理。

4、弊端

按事业部制成立项目组织，公司对项目经理部的拘束力减弱，协调指导的时机减少，

故有时会造成公司构造松懈，一定增强迫度拘束，加大公司的综合协调能力。