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能力素质模型建模资料库
`21项素质能力模型指标库
第一章成就和行动族2
一、成就和行动族释义2
二、指标分解2
1.成就导向（ACH）2
2.重视次序、品质与精确（CO）5
3.主动性（INT）6
4.资讯收集（INFO）8
第二章协助和服务9
一、协助和服务族释义9
二、指标分解9
1.人际了解（沟通）（IU）9
2.顾客服务导向（CSO）11
第三章冲击和影响13
一、冲击和影响族释义13
二、指标分解13
1.冲击与影响（IMP）13
2.组织知觉力（OA）15
3.关系建立（RB）16
第四章管理17
一、管理族释义17
二、指标分解17
1.培养他人（DEV）17
2.命令：
果断与职位权力的运用（DIR）19
3.团队合作（TW）21
4.团队领导（TL）23
第五章认知24
一、认知释义24
二、指标分解24
1.分析性思考（AT）24
2.概念式思考（CT）25
3.技术/专业/管理的专业知识（EXP）26
第六章个人效能28
一、个人效能释义28
二、指标分解28
1.自我控制（SCT）28
2.自信心（SCF）29
3.应变性（FLX）31
4.组织承诺（OC）32
其他个人特色与能力33
第一章成就和行动族
一、
成就和行动族释义
二、指标分解
1.成就导向（ACH）
概念阐释：
成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。
这个标准可以从下面几个方面体现：
超越个人自己的过去表现（积极的改善）；可达成目标的衡量（结果导向）；相对于他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或挑战甚至没有人曾经做过的事物（创新）。
其他成就导向的名称包括：
◆结果导向
◆效率导向
◆对于标准的关注
◆专注改善
◆创业精神
◆资源的充分使用
考察维度：
成就导向的考察从以下三个维度出发：
◆第一个维度：
（A）行动的强度和完整；从想把一件事情做好，到达成创新的结果。
◆第二个维度：
（B）说明一个企业的受影响程度；从个人工作影响到整个组织。
◆第三个维度：
（C）是创新；也就是个别行动与创意在不同组织或工作内容的新颖程度。
维度评分表：
成就导向（ACH）评分表
等级
行为描述
A
激励成就行动的强度与完整性
A-1
不符合在工作上的标准。
对工作职责与工作内容描述不清，无法描述工作的重心与具体细节，在工作上漫不经心，却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系。
A0
只专注在任务上。
仅仅努力完成工作，但是对工作的目标、意义以及改进方向未有清楚地思考，缺乏对工作的反思与总结。
A1
有较强的意愿想要把工作做好。
努力对工作钻研及改进，想要努力工作以符合工作上要求的标准。
偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。
A2
工作符合其他人标准。
能够认真努力的完成工作，能够达到公司要求的预期标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）。
A3
主动设立目标达到优异的标准。
主动思考优秀绩效达成的关键因素，能够主动根据工作目标设计关键性指标以其保证达成或超出现有业绩。
A4
持续不断地改善绩效。
根据工作的客观需求以及环境的变化不断改进工作，能够从系统的角度影响其他人一同参与到工作改善中来，而不仅仅局限于本岗位的绩效改善。
A5
设定具有挑战性的目标。
对本岗位工作具有足够的工作方法与完成信心，设定具有挑战性的工作目标，并据此制定较为严谨的工作计划，最终达成工作目标。
挑战性的工作目标不是无法达成的目标，而是指根据分析能够大幅度提升绩效的可实现的工作目标。
A6
科学系统的成本效益分析。
从公司整体运营的角度出发，综合考量工作的成本与收益，根据工作的投入产出比对工作内容进行科学的设计，有目的地开展工作以达到工作的效益最大化。
A7
衡量企业长短期利益与风险。
综合公司内外部情况分析长期与短期利益，平衡风险与收益制定具有挑战性的目标，投入相应时间与资源用于目标的完成及改善，促成公司持久竞争力的提升。
例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性；例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。
A8
坚持创新努力到底的精神。
不懈追求进步与革新，设立远大而艰巨的创新目标，采取充分的行动面对创新过程中带来的挫折与险阻，直至达成创新成果使其能够在企业中得到应用。
B
成就的影响（成就计分上是3或更高的）
B1
只管个人的表现。
经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，以达成个人绩效的提升。
B2
影响1个或2个人。
对工作的钻研、提升和改进在大部分情况下仅仅能够影响到少部分的人，如主要部属及秘书的效率。
B3
影响一群人（4—15）人。
工作成果能够在中等范围的员工当中产生较为明显的影响；或者其工作产出能够直接导致工作的一个主要模块产生明显的改善，导致群体效率的提升；或者其工作成果能够促进本岗及流程前后道的相关岗位产生较大的业绩产出或财务效益。
B4
影响一个部门的人（或超过15人）。
工作成果能够对一个部门的员工产生较为明显的影响；或者其工作产出能够直接导致工作中多个模块或整个部门产生明显的改善，或者其工作成果能够促进部门整体产生较大的业绩产出或财务效益。
B5
影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。
工作成果能够对一个大型的部门或一个系统（如物流系统、营销系统、财务系统等）的员工产生较为明显的影响；或者其工作产出能够决定整个系统的工作表现；或者其工作成功能够对公司业绩产生明显的影响或促成财务上效益的显著改善。
B6
影响一个大型组织（或是整个公司）。
工作成果能够对整个公司的产生十分明显的影响，是决定公司生存与发展的关键因素。
其影响与决策关乎公司战略走向与发展速度，其工作的成功能够促使公司获得现在与未来的竞争优势，巩固并发展公司业务。
B7
影响一个集团公司或整个产业。
工作成果能够对整个产业或者企业集团产生十分明显的影响，能够带领行业或集团不断发展，持续提升，对产业或者集团的发展起到决定性作用。
C
创新的程度（在成就计分3或更高的分数）
C0
不需要任何的创新。
C1
单个工作的创新。
需要进行自我钻研或者借鉴其他岗位的先进方法来对本岗位工作进行创造与优化。
C2
组织的创新。
需要通过系统性的学习或者尝试运用一些有创新性的手法对工作进行不断的改进与创新。
C3
产业的创新。
能够在对业务进行充分理解的基础上提出有建设性的想法，不断实践与突破，产生出产业内有革新意义的创新。
C4
系统性的产业改革。
对产业的发展与进步产生标志性的或者颠覆性的变革。
例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器，引导电器工业。
一般行为：
◆工作符合管理上的标准。
例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求。
◆设定及达成具有挑战性的目标。
例如6个月改善销售/品质/生产力15%，挑战意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度高，但却不是不可能达成的目标。
◆成本效益的分析。
依照明确的考量潜在的利润、投报酬率或成本效益分析来做决策，设立优先顺序或选择目标。
◆评量企业的风险。
投入组织重要的资源和时间进行绩效的改善，尝试全新而有挑战性的目标。
例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。
与其他能力的关联
所谓有效的使用成就导向的评量，通常也就是包括对以下相关项目的使用：
◆主动
◆资讯的收集
◆分析或概念化的思考与应变性
安排适当的人才以改善工作绩效，意指一个人具有成就导向A4（或可能高一点）与高层次的人际了解（对于其他人特殊的长处与短处的平衡看法），以及一个中等程度的分析思考能力。
2.重视次序、品质与精确（CO）
概念阐释：
重视次序、品质与精确的含义在于，人员是否需要通过流程与节点的管控来保障工作成果的最终品质，其中也隐含着对工作精确程度的要求：
◆监控
◆重视明确
◆降低不确定性
◆持续追踪
考察维度：
重视次序、品质与精确主要考察工作对流程、节点把控的要求，以及过程管控对最终结果的影响。
维度评分表：
重视次序与品质（CO）评量表
等级
行为描述
A-1
缺乏做事的方法与次序。
工作中缺乏条理，没有工作程序的概念，效率较为低下。
A0
无需对工作次序或方法进行约束。
主要处理零散杂乱的工作，即便缺乏工作次序也不影响工作绩效。
或者对工作次序性的要求较为宽容，对过程的控制与要求程度不高。
A1
对工位及办公场所环境的保持。
需要经常保证工位的整洁，对工作文档、工具进行有效率的归类与保存，能够在任何场合下有效率地找到所需的资料或工具。
A2
明确自身的角色与任务。
能够明确自身所处的工作角色和工作重点，能够根据工作任务的要求有顺序地回顾自己工作的内容、方法及关键节点。
A3
对自己工作的不断总结及查验。
不断反思与总结自己的工作，主动对自己的工作成果进行检视与复查，以不断提升与改善工作的精确程度。
A4
监督管理他人的工作。
根据工作既定的标准与要求查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。
A5
对单个项目或整个流程进行负责。
对具体的项目或者系统性的工作流程进行设计与规划，依照计划表或流程要求监控专案进度，根据工作要求发现缺点或漏掉的资料，维护与提升工作的精确性与完整性。
A6
设计与规划某一领域的工作系统。
对某一系统性的工作领域进行把控与设计，对内部的关键管控点及流程进行监督、管理、设计与优化。
A7
设计与规划复杂的工作系统。
对整个公司的业务流程或多领域、多系统的业务流程进行监督、管理或设计、优化，以开创性的思维降低流程的内部成本或强化对质量的精确性要求。
与其他能力的关联
◆重视次序与成就导向中较低层级的重视维持品质与精确的标准有关。
◆重视次序与一些较高层级的主导性的才能或中等层级的发展部属才能有关，例如对于绩效的监控或面对问题的反馈等，提供精确的资料。
◆一个低层级的分析性思考，可能隐含在低到中等级的重视次序，或至少是最高层次里中等程度的重视次序。
3.主动性（INT）
概念阐释：
重点在于采取行动，主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一新的机会，其他可代表主动的名称包括：
◆行动
◆果决
◆未来策略导向
◆把握机会
◆前瞻
考察维度：
主动性的考察主要从以下两个维度出发：
◆第一个维度：
（A）是时间维度的评量，此维度为主动性的主要考察指标，体现对于即将到来的事物提前准备，创造良机的程度；
◆第二个维度：
（B）自我激励，主要考察对工作的态度与表现，对工作热情的狂热性以及持久性。
例行的计划不包含在主动性之中。
计划性的思考包括在主动的评量里，内容有自动自发的、非计划里程的、预期未来可能发生的问题或机会，并采取适当的行动。
适当的行动意思是在有限的资源里，收集到相关的资讯。
但如果只是思考而不行动，则不予计分。
维度评分表：
主动性（INT）评量表
等级
行为描述
A
时间维度
A-2
从未想过未来的计划与行动，只会回想过去，错失良机。
A-1
缺乏主动性，对未来的工作缺乏计划。
A0
对现有的工作表现出坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。
A1
能够深入研究现有工作，辨识目前所处的情况下面临的机会与问题，对未来的发展与应对有一定的思考。
A2
对潜在的危机进行预防与决策，能够准备好应急方案以便在危机时快速采取行动及决策。
A3
预想未来2-3个月内面临的困难与挑战，能够制定较为严密的计划提早两个月进行布署，采取行动，通过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。
A4
预想未来3-12个月内将要面临的机遇与挑战，并为之设定比较严密的规划，采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。
A5
预想未来1—2年工作的计划和目标，制定中期规划，基于规划进行较为系统地储备与拓展，采取行动，为了规划的实现而做好充分的准备。
（例如对企业而言设定战略方向，对个人而言根据业务需求参与学习或培训，帮助业务的提升）
A6
预想未来2—5年工作的计划和目标，制定中长期规划，明确各阶段发展目标与实现关键点，提前做好充足的准备，采取积极的行动。
（例如对企业而言设定中长期战略方向，对个人而言系统性地进行学习或深造，帮助业务的提升）
A7
预想未来5-10年工作的计划和目标，制定中长期规划，明确各阶段发展目标与实现关键点，提前做好充足的准备，采取积极的行动。
（例如对企业而言设定长期战略方向，对个人而言系统性地进行学习或深造，有意识地拓展人际关系，帮助业务的提升）
B
自我激励，自我努力成果
B-1
逃避自己的工作，认为工作是对自己的约束与拖累。
B0
对工作缺少积极的态度，只做领导要求的必要的工作
B1
保证完成指派的工作，能够对自己的工作成果负责。
B2
为更好地完成本职工作，付出额外的努力来对工作进行完善、改进，即使没有被上级要求。
B3
能够很好地完成本职工作，即便是工作的细节也能完成的很好，本职工作十分出色。
B4
能够在很好地完成本职工作的同时承担工作职责外的新专案的任务
B5
表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。
B6
加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。
一般行为特征：
◆坚持，当面对障碍与困难也不放弃
◆了解及把握机会
◆超出工作要求的绩效表现
◆事先准备面对一个尚未发生的特殊机会及问题。
与其他能力的关联
主动支持有许多的才能：
◆成就导向
◆影响
◆关系建立
◆技术专家
◆顾客服务导向
◆发展他人
◆团队领导
主动A5及以上（了解及采取行动，对于未来的机会或问题）者其能力素质需要至少包含中低层级的分析式思考或概念性思考。
资讯收集和更高层级的分析及概念性思考，可能会被认为是主动性的特殊案例——智慧的主动性。
4.资讯收集（INFO）
概念阐释：
由于人们强烈的好奇心渴望，因想知道更多的人事物或特殊议题，而主动进行资讯的收集；也就是说花费力气去获得更多的讯息，而不是接受眼前现成的内容。
资讯收集因此也被称之为：
◆问题定义
◆诊断焦点
◆顾客/市场敏感度
◆探究真象
考察维度：
资讯收集只有单一考察维度，评量表说明一个人收集资讯的区隔类别（从探讨总是涉及的人到深刻的研究，甚至建议其他不相干的人以获得资讯）。
维度评分表：
资讯收集（INFO）评量表
层级
行为描述
A0
除了已经给的资料，完全没有搜寻任何相关的必要讯息。
A1
根据个别项目要求，通过间接渠道搜集信息，如对网络资料的搜集、文档资料的搜集、向有经验的人员进行询问等。
表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料
A2
偶尔需要进行走访调查，或者亲身实践，通过现场的检查或自我实践总结出现的问题，了解问题发生的背景和原因。
A3
较多地进行系统性的推理与思考，有目的地挖掘问题的真相，通过持续性的调查与深入的询问了解问题核心，明确事实的真相。
A4
经常性地在内部搜集资讯的同时寻找外部的相似信息与经验，通过走访与学习掌握他人的相关信息与处事经验，为问题的解决提供参考路径。
A5
有系统性地建立信息搜集的渠道或方式开展信息的搜集与研究，能够随时对信息进行高效有序地搜集。
A6
持之以恒地搜集信息资讯，拥有庞大的数据库和信息来源渠道对信息进行高效率的整合，能够根据业务需求出具相应的资讯分析报告。
A7
能够对获取的资讯进行准确有效地研究，通过对数据的分析与解读能够准确帮助其他部门预测未来市场走向以及给出有效地决策建议。
一般行为特征
资讯的收集意思是超乎例行的讯息，例如
◆借由探知一系列的问题，针对矛盾之处，不断挖掘真正的解决之道。
◆侦察未来可以使用的潜在机会或多样的信息。
◆直接去观察现场。
与其他相关能力的关联
资讯收集对于以下才能，是首要重要的工作：
◆主动性
◆概念式思考
◆分析性思考
◆人际了解
◆技术专长
◆顾客服务
◆团队合作
第二章协助和服务
一、协助和服务族释义
二、指标分解
1.人际了解（沟通）（IU）
概念阐释：
人际了解能力主要体现在想要了解他人，通过适当的沟通来了解他人的想法，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来的意图，感觉及考量他人的观点。
这里所称的“他人”是既指组织内部相互协作的同事，也指外部的客户或第三方机构。
人际了解与沟通也称作：
◆同理心
◆倾听
◆对他人的敏感度
◆洞悉他人的感觉
◆诊断式的了解
考察维度：
人际了解的考察主要从以下两个维度上面出发：
◆第一个维度：
（A）对他人了解深度或复杂度。
从明确的了解意思或情况到了解持续行为背后暗藏的复杂原因及内在联系。
◆第二个维度：
（B）倾听与回应他人。
从基本的倾听解释他人过去的行为，到特意协助他人解决个人或人际之间的困难。
维度评分表：
人际了解沟通（IU）评量表
层级
行为描述
A
对他人了解的深度及复杂度
A-1
缺少对他人的了解，不关心他人的想法及行动，经常会误解或错误理会他人的想法和意图，对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。
A0
对他人的洞察不够仔细、确切，不能有效地掌握真实的资料与信息，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相结合（影响力A2）
A1
能够准确地判断对方的情绪与意图，有效地对他人的意图予以合适的回应，让大多数人能够满意其所做的回应与解答。
A2
能够对对方情绪与意图进行准确地判断，深入同对方进行研讨或探究，在保证主要需求解决的前提下高效率地完成沟通。
A3
能够了解对方的真实含义以及隐含的意图，根据自己的阅历与经验帮助对方分析其所处的困境及问题所在，给出合理的解决方案帮助他人解决问题；或发现他人的问题与不足，运用较为合适的方式敦促他人自动自发的采取行动改正不足。
A4
能够同各种人员从容妥善地进行交流，运用适宜的沟通方式以及沟通技巧了解对方意图，深入沟通，快速有效地了解对方诉求，并给予最合适的回应。
A5
能够有效明确群体性人员的心理与诉求，适合在公开场合下对某一特定人群进行公开的沟通与演讲，快速得体地回答各种公开的质疑与评论，能够掌握最佳时机以恰当的方式处理好外部沟通的工作。
B
倾听与回应他人
B-1
缺乏耐心与同情心，经常会在无意间冒犯他人，造成不必要的误解。
B0
未表现出明显的倾听能力，但同时也未见明显冒犯他人的情况。
B1
能够表现出耐心与同情心去倾听，尊重对方，并能够给予适当的回应。
分析判断对方的问题原由，尽自己所能了解对方情况并给予合适的建议。
B2
普遍被人认为是一个很好的交流与倾诉对象，好似“一扇打开的门”，能够让对方认为是一个十分友好的交流对象。
谈话时能够刻意营造谈话的氛围，或是积极设法去了解对方的想法。
B3
有丰富的沟通经验，了解他人的谈话意图以及目的，能够准确抓住谈话人隐含的意图及想法，给予准确的回应。
B4
能够很快了解对方的谈话动机与谈话意图，有条理地予以回应。
能够快速抓住对方的主要需求与次要需求，在进行商务谈判时争取到有利的谈判时机与谈判条件。
B5
基于倾听与沟通的信息能够预知对方面临的问题和困难，给出有前瞻性的建议与意见。
同时运用自己的专业知识与能力对他人的问题给予有针对性地指导与帮助，或者是通过沟通与交流充分了解他人所面临的创新性的问题，在某些关键点上给予恰当的协助与配合。
一般行为特征：
◆认知他人的情绪和感觉。
◆利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。
◆了解他人的态度、兴趣、需求和观点。
◆了解他人的基本态度，行为模式或问题的原因。
与其他能力的关联
◆资讯收集可协助人际了解与沟通，这个步骤包括观察、直接询问、间接收集资料以及证实假设的各种办法。
◆人际了解与沟通可以形成更高层能力的冲击与影响，并成为对顾客服务导向不可或缺的基础。
顾客服务以及冲击与影响的效力，受限于了解的深度。
◆他也支援类似的议题，协助他人发展，组织洞察力，团队合作和建立关系等。
◆他的B4隐含有适当的主动性以及近似于影响与冲击之意，差异在于：
在影响与冲击当中，发话者有自己预设的想法，但此处的意图，其实仅止于想帮助或有所回应，事实上没有其他进一步目的。
当发话者的看法与其正在倾听的人有冲突时，人与人之间的了解与沟通才趋向第一级的应变性的意思。
但是B4等级也的确含一些应变性在内。
2.顾客服务导向（CSO）
概念阐释：
顾客服务导向是指有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要。
此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人。
在这里，顾客既指实际接触的顾客，也指同一组织内的未端使用者。
也可称之为：
◆协助与服务导向
◆以客户需求为焦点
◆成为客户的伙伴
◆未端使用者的焦点诉求
◆重视满意度
考察维度：
顾客服务导向从以下两个考察维度出发：
◆第一个维度（A）：
在顾客服务过程中自我的定位。
整个行动当中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点，据此表现出顾客服务动机的强度与行动的完整度。
◆第二个维度（B）：
是顾客服务的主动性程度。
代表客户付出心力或采取行动的程度，从花费时间多少到自愿为客户付出异常心力的举动。
维度评分表：
顾客服务导向（CSO）评量表
层级
行为描述
A
以客户需求为重点
A-3
表现出对客户的负面看法。
对一些客户的评价，缺乏客观性，有较强烈的人身攻击态度。
包括对客户的种族或性别的歧视。
（评价注意事项：
对于客观属实的负面评论不予计分）
A-2
缺乏对顾客的了解与沟通，不清楚顾客的需求和自己需要提供的帮助，且未对此作出任何明显的改进。
A-1
以自我为中心，能够将自我可提供的服务展现出来但未关注顾客的需求，缺乏有效的交流与沟通。
A0
能够提供基本的服务，基本了解顾客的显性需求，对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需求或问题，及试图了解客户提问的来龙去脉。
A1
基于顾客的疑问及需求进行跟踪与反馈，能够根据用户关心的问题予以较为妥善地处理与解答，让顾客/相关部门了解计划进展的最新状况。
（但缺乏对客户问题的根本原因的探究）
A2
能够同顾客/相关部门保持持续而亲密的沟通，主动了解客户需求，及时提供有助益的资讯给顾客/相关部门，并且提供亲切愉快的服务，保证顾客的满意程度。
A3
能够深入探究顾客的需求，主动查找、跟踪、优化流程或服务当中对顾客产生的问题与影响，主动承认内部工作存在的不足，从深层次上分析、检视问题出现的原因，妥善解决、处理问题，防止问题的再次出现。
A4
让顾客值得信赖，成为顾客的朋友，让顾客随时能够找得到自己。
对自己所提供的产品或服务负责，并且提供持续的信赖及保障，让顾客产生依赖。
A5
持续了解客户的内在需求，不断优化及改进现有服务，提供
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