二级管理冲刺要点.docx
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二级管理冲刺要点
2010长建教育培训中心二级管理冲刺要点
说明：
红字标注为基础班与冲刺班重合的部分，需重点记忆
宋体加粗为冲刺班要求重点掌握的知识
第一章
1.项目管理的核心：
项目的目标控制
2.建设工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
业主方项目管理是管理的核心
一个项目往往由众多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理
业主方是建设工程项目生产过程的总集成者
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期
业主方项目管理的目标和任务
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期
凡是涉及到产品生产过程的费用目标是成本目标。
涉及到业主方，费用为投资目标。
第一目标：
安全第二目标：
成本、费用
设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
建设项目工程总承包方项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
施工总承包方是工程施工的总执行者和总组织者
建设项目工程总承包管理方不承担或部分承担施工任务的执行；不参与施工和供货合同的签订；承担对分包的组织和管理责任；施工总承包管理方和施工总承包承担相同的管理任务和责任，负责组织和指挥分包施工单位的施工、与业主、设计、监理外部单位的联系和协调
控制项目目标的主要措施包括组织措施、经济措施、管理措施和技术措施，如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题组织决定目标的决定性因素
2Z1020建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征
（1）建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目
（2）建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长
（3）一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
图2Z101020-2组织论的基本内容（多选）
1.组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。
2．组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
3．组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
2Z1021项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码
项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础
常用的组织结构模式包括职能组织机构、线性组织结构和矩阵组织结构
职能组织结构：
每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
有多个指令源。
线性组织结构：
每一个工作部门只有一个指令源。
由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者的协调工作量。
（图2Z201022-7看一下）
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门或个人配合或参与。
管理是由多个环节组成的过程：
（1）提出问题
（2）策划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析（3）决策（4）执行（5）检查
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务
项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
管理职能分工表（表1Z201024－1）是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
2Z101030施工组织设计的基本内容：
（多选题）
根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：
（1）施工组织总设计；
（2）单位工程施工组织设计；（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）。
基本内容：
1、工程概况2、施工部署及施工方案3、施工进度计划4、施工平面图5、主要技术经济指标
单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制
施工组织总设计的编制依据主要包括：
1、计划文件2、设计文件3、合同文件4、建设地区基础资料5、有关的标准、规范和法律6、类似建设工程项目的资料和经验
施工组织总设计的编制程序：
1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究2.计算主要工种工程的工程量3、确定施工的总体部署
4、拟定施工方案5、编制施工总进度计划6.编制资源需求量计划7、编制施工准备工作计划8、施工总平面图设计9计算主要技术经济指标
以上顺序中有些顺序必须这样，不可扭转
2Z101041项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论
项目目标动态控制的纠偏措施：
1、组织措施：
调整项目组织机构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等
2、管理措施，调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等
3、经济措施，落实加快工程施工进度所需的资金等
4、技术措施，调整设计、改进施工方法和改变施工机具等
动态控制原理
1．项目目标动态控制的准备工作：
将对项目的目标（如投资/成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如投资/成本、进度和质量标准等）。
2．在项目实施过程中进行动态跟踪控制
（1）收集项目目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等；
（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；
（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
3．如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。
项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施
2Z101042比较的成果是进度跟踪和控制报告
施工成本的计划值和实际值的比较包括（图2Z101042）：
（1）工程合同价与投标价中的相应成本项的比较；
（2）工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较；
（3）施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较；
（4）工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较；
（5）工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。
2Z101050建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人
建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位
项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位
项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面
2Z101052项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定
编制项目管理目标责任书的依据：
（1）项目合同文件
（2）组织的管理制度（3）项目管理规划大纲（4）组织的经营方针和目标
二、项目经理的职责（参考《建设工程项目管理规范》GB／T50326－2006）
项目经理应履行下列职责：
（1）项目管理目标责任书规定的职责；
（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；
（3）对资源进行动态管理；
（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；
（5）进行授权范围内的利益分配；
（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；
（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；
（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
三、项目经理的权限（参考《建设工程项目管理规范》GB／T50326－2006）
项目经理应具有下列权限：
（1）参与项目招标、投标和合同签订；
（2）参与组建项目经理部；
（3）主持项目经理部工作；
（4）决定授权范围内的项目资金的投人和使用；
（5）制定内部计酬办法；
（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；
（7）参与选择物资供应单位；
（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；
（9）法定代表人授予的其他权力。
项目经理由于主观原因：
或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。
政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任
2Z101062建设工程施工风险的类型：
1、组织风险2、经济与管理风险3、工程环境风险4、技术风险
2Z101062风险管理工作流程：
风险识别→风险评估→风险相应→风险控制
2Z101071建设工程监理是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。
建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，我国的建设工程监理属于国际上的业主方项目管理的范畴
《建设工程质量管理条例》中的有关规定1．“工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任”（引自第三十六条）。
2．“工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。
未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。
未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”（引自第三十七条）。
3．“监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理”（引自第三十八条）。
建设工程监理的工作性质的特点：
1、服务型
（2）、科学性3、独立性（4）公正性
2Z101072实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位，监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业
工程建设监理的工作程序：
（1）、编制工程建设监理规划
（2）、按工程建设进度、分专业编制工程建设监理实施细则（3）按照建设监理细则进行建设监理（4）参与工程竣工预验收，签署建设监理意见（5）建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理资料
工程建设监理规划：
（1）工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主
（2）与建设工程的相关法律、法规及项目审批文件
（3）监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件
施工企业需要实施旁站监理的关键部位、施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构派员实施监理。
项目监理机构应当安排旁站监理人员按照旁站监理方案实施旁站监理
第二章
2Z202000施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算为止
2Z102010建筑安装工程费用由直接费、间接费、利润和税金组成
直接工程费包括人工费、材料费、施工机械使用费
人工费：
1．基本工资2．工资性补贴3．生产工人辅助工资
病假在六个月以内的工资及产、婚、丧假期的工资。
4．职工福利费5．生产工人劳动保护费
材料费1．材料原价（或供应价格）。
2．材料运杂费。
3．运输损耗费。
4．采购及保管费。
5．检验试验费。
施工机械使用费：
折旧费、大修理费、经常修理费、养路费及车船使用税、人工费
燃料动力费、安拆费及场外运费
掌握措施费的组成一、环境保护费二、文明施工费三、安全施工费四、临时设施费五、夜间施工增加费六、二次搬运费七、大型机械设备进出场及安拆费
八、混凝土、钢筋混凝土模板及安拆费九、脚手架费十、已完工程及设备保护费
十一、施工排水、降水费
规费1．工程排污费2．工程定额测定费3．社会保障费:
社会保障费包括养老保险费、失业保险费、医疗保险费。
4．住房公积金5．危险作业意外伤害保险
2Z102015发包与承包价的计算方法分工料单价法和综合单价法
以直接费为计算基数例2Z202015建筑安装工程造价计算过程
2Z102016工程量清单的作用
工程量清单是在发包方和承包方之间，从工程招标投标开始，直至竣工结算为止，双方进行经济核算、处理经济关系、进行工程管理等活动不可缺少的工程内容及数量依据
1、工程量清单为投资人的投资竞争提供了一个平等和共同的基础
2、工程量清单是建设工程计价的依据
3、工程量清单是工程款支付和结算的依据
4、工程量清单是进行工程索赔和现场签证的依据
5、工程量清单是进行工程价款调整和竣工结算的依据
建设工程定额的分类：
按生产要素内容分类：
1、人工定额2、材料消耗定额3、施工机械台班使用定额
人工定额按表现形式的不同，可分为时间定额和产量定额，它们互为倒数
人工定额的制定方法有技术测定法、统计分析法、比较类推法和经验估计法四种
机械产量定额和机械时间定额互为倒数关系。
按编制程序和用途分类：
1、施工定额2、预算定额3、概算定额
4、概算指标5、投资估算指标
按编制单位和适用范围分类：
1．全国统一定额2．行业定额3．地区定额4．企业定额
2Z102016直接成本分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、间接费
间接成本包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等
施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和
建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。
施工成本管理的任务和环节包括：
施工成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核。
（顺序不能颠倒）
施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其是在工程施工以前对成本进行的估算施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案效益指标。
施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划依据
施工项目成本计划：
建立成本管理责任制，开展成本控制和成本核算的基础是降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据
施工成本计划的要求：
（1）合同规定的项目质量和工期要求
（2）组织对施工成本管理目标的要求（3）以经济合理的项目实施方案为基础的要求（4）有关定额及市场价格的要求
施工成本计划的三类指标：
（1）成本计划的数量指标
（2）成本计划的质量指标（3）成本计划的效益指标
施工项目成本控制：
贯穿于从投标阶段到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节
合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料
施工成本核算包括两个基本环节：
一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本
施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据
形象进度、产值统计、实际成本归集三同步。
成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心
成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。
成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。
施工成本管理的措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。
经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。
技术措施：
纠偏关键，一要提出多个不同的技术方案；二要对不同的技术方案进行技术经济分析。
合同措施：
选用适用的合同结构、在合同条款中仔细考虑影响成本的因素；特别是潜在的风险因素、处理与索赔有关的事宜
以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标
成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段
成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。
2Z102032施工成本计划的类型
一、竞争性成本计划：
工程项目投标及签订合同阶段和估算成本计划，这类成本计划是以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸或工程量清单等为依据
二，指导性成本计划：
选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。
它是以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下只是确定责任总成本指标
三、实施性计划成本：
工准备阶段的施工预算成本计划，以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额，通过施工预算的编制而形成的实施性施工成本计划。
施工预算和施工图预算虽仅一字之差，但区别较大。
1．编制的依据不同：
工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据2．适用的范围不同：
施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算既适用于建设单位，又适用于施工单位。
3．发挥的作用不同
施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据
施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与建设单位无直接关系。
施工图预算既适用与建设单位，又适用于施工单位
施工成本计划的编制方法：
（1）按施工成本组成编制施工成本计划。
施工成本可以按成本组成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施费和间接费，编制按施工成本组成分解的施工成本计划。
（2）按项目组成编制施工成本计划。
大中型工程项目通常是由若干单项工程构成的，而每个单项工程包括了多个单位工程，每个单位工程又是由若干个分部分项工程所构成。
（3）按工程进度编制施工成本计划
在编制成本支出计划时，要在项目总的方向考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费
项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键路线上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内
2Z102041施工成本控制依据：
1、承包合同2、施工成本计划3、进度报告4、工程变更
施工成本控制步骤：
1、比较2、分析3、预测4、纠偏5、检查
2Z102041施工成本的过程控制方法：
（一）人工费的控制
（二）材料费的控制：
材料用量控制的具体方法：
定额、指标、计量、包干控制（三）施工机械使用费的控制：
主要由台班数量和台班单价两方面控制（四）施工分包费用的控制：
对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工施工验收和分包结算等工作
赢得值法的三个基本参数
1、已完工作预算费用已完工作预算费用为BCWP=已完成工作量×预算单价
2、计划工作预算费用计划工作预算费用为BCWS=计划工作量×预算单价
3、已完工作实际费用已完工作实际费用为ACWP=已完工作量×预算单价
赢得值法的四个评价指标
在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1．费用偏差Cv（CostVariance）
费用偏差（CV）＝已完工作预算费用（BCWP）—已完工作实际费用（ACWP）
当费用偏差（CＶ）为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差（CV）为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
2．进度偏差Sv（ScheduleVariance）
进度偏差（SＶ）＝已完工作预算费用（BＣWP）一计划工作预算费用（ＢＣWS）
当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差（SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3．费用绩效指数（CPI）
费用绩效指数（CPI）＝已完工作预算费用（BCWP）／己完工作实际费用（ACWP）
当费用绩效指数CPI＜1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；
当费用绩效指数CPI＞1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
4．进度绩效指数（SPI）
进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）／计划工作预算费用（BCWS）
当进度绩效指数SPI＜1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；
当进度绩效指数SPI＞1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。
但是绝对偏差有其不容忽视的局限性。
偏差分析的方法：
1、横道图（形象直观、一目了然，反映成本的绝对偏差，能感受到偏差的严重性）；
2、表格法
（1）灵活、适用性强
（2）信息量大（3）可借助电脑，最常用方法
纠偏措施：
（1）寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案
（2）购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品
（3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间
（4）改变实施过程（5）变更工程范围（6）索赔
2Z102044、施工成本分析，根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料
会计核算主要是价值核算。
资产、负债、所有者权益、营业收入、成本、利涧等会计六要素指标，主要是通过会计来核算。
业务核算是各业务部门根据业务工作的需要而建立的核算制度，它包括原始记录和计算登记表
统计核算是利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性。
施工成本分析的基本方法包括：
比较法、因素分析法、差额计算法、比率法
比较法
（1）将实际指标与目标指标对比
（2）本期实际指标与上期实际指标对比
（3）与本行业平均水平、先进水平对比
因素分析法又称连环置换法。
这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。
比率法：
（1）相关比率法
（2）构成比率法（3）动态比率法
比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。
综合成本的分析方法包括：
1．分部分项工程成本分析2．月（季）度成本分析（一年结算一次，不得将本年的转入下一年）3．年度成本分析4．竣工成本的综合分析
分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础，分部分项工程成本分析的对象为已完
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