大型国企员工晋升管理制度汇总4篇.docx
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大型国企员工晋升管理制度汇总4篇
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国企员工晋升管理制度汇总
撰写人：
人力资源部
大型国企员工晋升管理制度汇总4篇
员工晋升管理制度
（一）：
一、目的
为了提高员工的业务本事和素质，激励在职员工的工作进取性，提拔优秀人才，建立和储备适合公司发展的人才梯队，到达人尽其才，最大程度的开发公司现有的人力资源。
特制定本制度。
二、适用范围
本制度适用于公司所有员工。
三、概念定义
本制度所指的内部晋升：
岗位晋升、薪资晋级。
1、岗位晋升：
是指员工由低级岗位向更高一级岗位升迁，公司所有部门及门店都存在可能性。
发生岗位晋升后，职位和工资都会随着岗位的变化而变化。
2、薪资晋级：
是指同一岗位薪资由低一级向高一级升迁，那里主要是指总部各部门员工在同一岗位的情景下发生的晋级，薪资晋级职位不变，薪资变化。
四、内部晋升的优势
1、有利于公司员工对职业生涯规划的需求满足。
2、有利于公司员工各项优势的开发（本事、兴趣、特长）、有效利用。
3、有利于稳定、激励现有的人力资源。
4、有利于公司人才梯队的建立和储备。
5、更大程度的满足企业发展需要。
五、晋升较高职位必须具备以下条件：
定性指标
《1》晋升见习岗位的要求：
（门店员工的晋升都有见习期，经见习合格才转为正式岗位）
1、较高职位所需技能；
2、相关工作经验和资历；
3、在职工作表现优良；
4、具备较好的适应本事和潜力。
5、没有严重违反过公司规章制度
6、无一次拒客投诉
7、无一次打架现象发生
8、上级安排工作无一次顶嘴现象
9、无一次违规行为发生
10、员工投诉在四人以下。
《2》从见习岗位转正的要求：
1、见习领班的转正：
见习领班期间，无发生一齐忘记处理的日常管理工作（如卫生安排、桌椅摆放等），在服务员中明显优势于它人，能够起好带头作用。
2、见习主管的转正：
见习主管期间，发生处理事件不当在两起以内，无一齐违返规章制度行为（迟到不得超过三次），无一次客人投诉现象发生，直接下属无明显不服务意识。
3、见习店长的转正：
见习店长期间，门店业绩较前所有上进或坚持（不得下降）；门店内无发生重大事件；月员工流失率控制在于3%内；客流量在上升。
4、见习厨帅的转正：
见习厨师期间，无发生一齐菜品事故，无员工投诉，无严重违返规章制度行为，忠诚度高，进取主动工作。
5、见习主厨（后厨主管）的转正：
见习主厨期间，后厨无重大事件发生（菜品严重质量问题、人员安全问题），管理本事服众，安排事件合理员工投诉在三人以下，工作效率跟进（出菜速度的保障）。
6、见习片区经理的转正：
见习片区经理期间，所管理片区无不及时处理事件导致生产的；所管理片区业绩在同等的条件下无明显下降；所管理片区人员稳定月员工流失率在3%内。
7、见习其它管理岗位的转正：
见习期间，无明显企业规章制度，无带头找公司麻烦，无小帮派行为，管理本事服众，员工好评。
定量指标
《1》本人自荐的情景：
门店员工：
1、晋升见习领班：
必须入职六个月以上才能写申请。
2、晋升领班以上的见习管理岗位：
必须在原管理岗位工作1年才能写晋升申请，且不能越级申请。
3、厨工向见习厨师的晋升：
必须入职五个月才能写申请。
4、厨师向见习主厨的晋升：
必须在厨师岗位1年才能写晋升申请。
5、晋升见习片区经理岗位：
必须担任门店店长一年以上，门店季度业绩连续三次排在前三位才有资格写晋升申请。
6、所有见习岗位转正：
必须在见习岗位一月以上才有资格写转正申请。
习见期限视管理岗位的不一样能够一至六个月。
总部（各部门员工）：
晋升：
原岗位工作一年以上才能写申请，申请不能越级申请。
（总部员工的晋升无见习期直接晋升至该岗位的最低级别）
《2》直接上级推荐的情景：
直接上级推荐原则上参照本人自荐要求推荐（填写《推荐表》）即可，达不到自荐要求标准的需部门负责人附上对推荐人的《平时表现情景说明》文件一齐交公司人事部。
《3》公司出面提拔（含人力资源部推荐、总经理指定、董事会指定）：
不经任何入职时间及工作经历限制，能够无条件的提拔。
六、员工晋升形式
《1》岗位晋升
1、定期：
每年的6月、12月根据员工考核结果，结合公司组织运营状况，及人事部对公司整体人力资源部的规划，由人事部统一组织实施一年固定两次的内部晋升机制。
2、不定期：
结合公司现有人事缺口现象，人事有需求就可能有员工会发生岗位晋升的现象，对表现优异的员工随时能够提升。
《2》薪资晋级
1总部各部门员工而言：
每个季度结束后对员工上季度的工作情景进行评估，由评估结果而产生薪资晋级现象。
2、门店员工而言：
每个月员工的薪资等级都可能发生变化，由店长根据员工表现决定，表现优秀者当月就可能拿高级别工资。
七、岗位晋升的评审流程
1、员工本人自荐：
A）本人写申请交部门负责人（店长）；B）部门负责人收到申请7个工作日内上交公司人事部并在申请表上附上自我（店长）及片区经理（部门总监）的意见（注：
意见同意和不一样意都需交到公司人事部）；C）如果部门负责人不一样意的由人事部通知自荐人此次不能提拔；如果部门负责人及片区经理都同意的由人事部组织更高层领导讨论并调查本人情景在7个工作日内回复门店及本人结果，并办理提升见习手续。
2、直接上级推荐：
A）直接上级（部门负责人）以书面形式（填写《推荐表》）提名推荐，交至公司人事部；B）人事部在接到《推荐表》的7个工作日内回复其部门负责人并通知其本人。
3、公司出面提拔：
A）由人事部直接通知部门负责人和其本人回公司办理相关手续即可。
八、晋升操作程序
1、人事部依据公司组织运营状况和年度晋升计划，在必须的时间内依据员工综合考评资料协调各门店部门负责人提出的晋升提议名单，与相关的公司三岗领导（片区经理、行政总厨、市场总监、财务总监、生产总监）取得一致意见后，呈请总经理、董事会核定；不定期者，依据职位的需要在被推荐者中与相关领导取得一致意见后呈请总经理、董事会核定。
2、凡经核定确定要晋升的人员，人力资源部以电话通知其部门负责人和晋升者本人办理相关晋升手续，最终再以人事通报形式公布。
九、晋升核定权限
1、门店厨工向见习厨师晋升：
本人够条件写申请后交由后厨主管初审；店长、片区经理再审；（同意与不一样意店长均要把申请单上交人事部备案）；由人事部根据人事需求统一安排试菜时间；行政总厨作技术把关考核；人事部根据试菜考核结果结合人事全局情景最终决定见习厨师人员名单，同时上报总经理批示。
2、见习厨师转正式厨师：
本人写转正申请后交由后厨主管初审；店长、片区经理再审；（同意与不一样意店长均要把转正申请单上交人事部备案）；由人事部统一安排试菜时间；行政总厨作技术把关考核；人事部完全根据行政总厨的试菜评估结果决定该员工的转正情景，同时上报总经理批示。
3、服务员向见习领班晋升：
本人够条件写申请后交由门店店长、片区经理初审（同意与不一样意店长均要把申请单上交人事部备案）；人事部安排专人深入调查该员工的一切情景再接合人事全局情景及征求相关人事意见等最终决定该员工是否见习，同时上报总经理。
4、见习领班转为正式领班：
见习领班期间得到店长及员工的认可，见习时间一月以上后本人写转正申请，由前厅主管、店长、片区经理在转正申请上头签字后（同意不一样意均把申请上交人事部备案）；人事部根据直接领导、间接领导、及从侧应对该员工进行调查了解后给予门店店长及本人回复转正情景，并办理相关手续，同时上报总经理。
5、领班向见习主管的晋升：
本人够条件写申请后交由门店店长、片区经理初审（同意与不一样意店长均要把申请单上交人事部备案）；人事部接合企业人力资源总体战略规划的情景下，安排专人谈话并调查该员工的一切情景，最终决定是否能够见习，同时上报总经理。
6、见习主管的转正：
本人够条件申请后交由店长，由店长初审、片区经理再审（同意与否店长均把申请上交人事部），人事部根据店长意见，及门店员工的调查数据批示该员工的转正情景，同时上报总经理。
7、主管向见习店长的晋升：
够条件后交申请至该片区经理，片区经理初审后（同意与否上交人事部备案），人事部汇报到总经理，由人事部、总经理找本人谈话，人事部作专人调查该员工的管理本事，最终接合人力资源战略规划由总经理来决定该员工的晋升。
同时上报董事会。
8、见习店长的转正：
由人事、总经理、董事会层层审批。
9、店长向片区经理的晋升：
够条件后本人申请直接上交人事部，人事部汇报总经理，及董事会，由人事部、总经理、董会事领导找本人谈话，并作专人调查，最终接合人力资源战略规划由董事会来决定该员工的晋升。
10、片区经理的转正：
总经理直接考核。
十、公司各级员工接到晋升通知后，应在指定时间内办妥所有相关手续（《岗位变动交接表》）。
十一、本制度制定由人事部制定，解释权归人事部。
员工晋升管理制度
（二）：
第一条：
本公司各单位经内部人员调整不能满足经营管理和业务发展对人力的需求时，应采取晋升的方式引进人才。
为鼓励员工进取向上、奖励先进、选拔贤能，使公司员工晋升及调任有所依据，特制定本制度。
第二条：
本制度所谓晋升，是指公司对贴合晋升条件的员工给予工资晋级或职务升迁。
第三条：
确定用人单位岗位编制的原则。
（1）贴合公司及本单位长远发展规划、经营战略目标和为此需实现的利润计划的需要。
（2）贴合目前或近期生产、业务的需要。
（3）需做好劳动力成本的投放、产出评估。
（4）有助于提高办公效率和促进生产、业务开展，避免人浮于事。
（5）适应用人单位领导的管理本事和管理幅度。
第四条：
公司聘用人员均首先要求具有良好的品德和个人修养，在此基础上选择具有优秀管理本事和专业技术才能的人员。
各岗位人员要力争贴合德才兼备的标准。
第五条：
公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为晋升对象。
对员工的晋升应当严格要求，公平对待。
第六条：
员工晋升机制
（1）晋升原则：
①能调动大部分员工的进取性，提升的人大部分员工都心服。
②员工的晋升及调任应以部门编制及人数为基准，遇有缺额时方可办理。
③各单位编制及人数每半年至少应修订一次，并于每年6月、12月前提报人力资源部转呈总经理核定。
④单位人数未达编制人数时，为培养人员需要，能够较低职位人员占用较高职位的编制缺额。
⑤晋升各级主管以先晋升副主管再晋升正主管为原则，其任职副主管至少应满6个月以上，并经考核适任，方可晋升为正主管。
⑥本原则适用于公司所有员工。
（2）晋升条件：
品行良好，遵守纪律，忠于公司，在公司工作3个月以上且表现良好，并到达以下条件之一者，可给予晋升。
①业务有专长，个人业绩突出者。
②数次对公司发展提出重大提议并为公司采纳，产生重大经济效益者。
③非本人职责而为公司挽回重大经济损失者。
④领导有方，所领导的部门成绩显着者。
⑤领导亏损单位扭亏为盈，经营管理有方者。
⑥有其他突出贡献，董事局或总经理认为该给予晋级嘉奖者。
⑦成绩异常突出或贡献异常重大，同时具备领导才能者。
（3）有下列情景之一者，不得晋升：
①品行恶劣，对公司造成损失者。
②上季度曾记过或考核不合格者。
③拖欠账款不清者。
④参加非法组织者。
⑤吸食毒品者。
⑥经医院体检，身体不合格者。
（4）晋升程序：
①人力资源部会同各单位进行晋升前的筛选准备工作。
②确定需晋升的岗位、人数、要求（包括性别、年龄、学历和工作经验等），拟订日程安排，编制笔试问卷和审核纲要，成立审核小组，需要准备的其他事项。
③人力资源部会同各单位，经过员工推荐、本人自荐或单位提名等形式筛选出表现比较突出的人员，列出中选人员名单。
④人力资源部会同各单位对中选人员进行综合本事分析，包括品行分析、业务本事分析、管理本事分析、综合本事分析。
⑤人力资源部汇集、整理材料，会同用人单位根据要求进行初次筛选，向中选人员发出考核通知。
⑥人力资源部组织中选员工参加第一次考核，员工须填写“甄选人员基本情景登记表”,人力资源部对被考核者填写的“甄选人员基本情景登记表”进行整理、分析，组织被考核者个别面谈，进行评审。
⑦人力资源部会同用人单位根据第一次考核结果进行第二次筛选，向中选人员发第二次考核通知。
⑧人力资源部组织中选人员参加第二次考核，主要进行笔试。
⑨人力资源部会同用人单位根据第二次考核结果进行第三次筛选，向中选人员发第三次考核通知。
⑩人力资源部会同用人单位组织员工参加第三次考核，组织被考核者个别面谈，进行评审。
人力资源部会同用人单位根据评审结果确定待晋升人员名单，对待晋升人员进行岗前工作技能和管理本事的培训。
人力资源部会同用人单位对受训后的待晋升人员进行综合评估，确定晋升人员名单上报总经理审批，核准后向中选人员发出晋升通知，同时通知落选人员并给予鼓励。
（5）晋升监控：
人力资源部会同用人单位对晋升后人员进行为期3个月的跟踪考核，每月月底考核一次，每次需进行以下几项考核：
①品行分析。
②业务本事考核。
③管理本事考核。
④综合本事考核。
第七条：
总经理提名的由总经理批准；属总经理聘任的员工，其晋升由总经理审核，人力资源部和各单位提名的报总经理批准。
第八条：
本制度由人力资源部负责解释。
第九条：
本制度经总经理批准公布之日起实施。
员工晋升管理制度（三）：
第一章：
总则
第一条：
为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的进取性和创造性，结合公司实际情景，特制定本办法。
第二条：
适用范围
XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
第三条：
考核目的
员工考核的目的在于评价和开发。
评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条：
考核原则
（一）以提高员工绩效为导向；
（二）定性与定量考核相结合；
（三）多角度考核；
（四）公平、公正、公开。
第五条：
考核用途
考核结果的用途主要体此刻以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
（三）岗位调动；
（四）员工培训。
第二章：
考核组织和管理
第六条：
考核周期
考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第七条：
考核职责划分
（一）考核管理委员会职责
由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：
1、最终考核结果的审批；
2、中层管理人员考核等级的综合评定；
3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责
作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：
1、制定考核原则、方针和政策；
2、拟定考核制度和考核工作计划；
3、组织协调各部门的考核工作；
4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
5、对各部门考核过程进行监督与检查；
6、汇总统计考核评分结果；
7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
8、对各部门季度、年度考核工作情景进行通报；
9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；
（三）各部门经理主任的职责
在考核工作中起主要作用的是各部门经理主任，主要负责：
1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、负责帮忙本部门员工制定季度工作计划和考核标准；
5、负责所属员工的考核评分；
6、负责本部门员工考核等级的综合评定；
7、负责所属员工的绩效面谈，并帮忙员工制定改善计划。
第三章：
考核程序
第八条：
绩效考核的一般过程分为：
确定考核资料、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。
第九条：
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
不一样考核对象对应不一样的考核关系。
第十条：
考核维度
贴合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要资料，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。
考核维度必须根据考核资料而设计，考核维度即对考核对象考核时的不一样角度、不一样方面。
公司对员工的考核维度包括绩效维度、本事维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不一样的考核对象采用不一样的考核维度、不一样的测评指标。
（一）绩效：
指被考核人员经过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1、任务绩效：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
具体参见《XXXA东环有限公司考核指标》。
2、周边绩效：
体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。
3、管理绩效：
体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二）本事：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊本事和岗位所需要的素质本事。
本事维度考核分为素质本事、专业知识和技术本事。
其中素质本事主要包括以下几类：
1、人际交往本事
2、影响力
3、领导本事
4、沟通本事
5、确定和决策本事6、计划和执行本事
（三）态度：
指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为进取性、协作性、职责心、纪律性考核。
第十一条：
绩效考核指标体系
考核资料确定之后，就必须针对考核资料设计出反映其本质特征的指标体系。
有效绩效考核指标体系特征：
（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。
关键特征：
目标项不宜过多，选择对公司利润价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情景增减；挑战性：
目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标能够到达，并具有必须的挑战性；一致性：
各层次目标应坚持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；
（二）考核指标是具体的且能够衡量和测度的；
（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；
（四）考核工作是基于工作而非工作者；
（五）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情景而变动；
（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。
第十二条：
关键绩效指标（KPI）设立的要求在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。
（一）S代表specific,即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体要做什么或完成什么；
（二）M代表measurable,即指标是“可度量的”,员工明白如何衡量他的工作成果；
（三）A代表attainable,即指标是“可到达的”,“可实现的”;
（四）R代表realistic,即指标是“现实的”,员工明白绩效可证明与观察；（五）T代表time-bound,即指标是“有时限的”,员工明白应当在什么时间完成。
第十三条
工作绩效目标的设立
（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第十四条
考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不一样的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见季度考核和年度考核的相关资料。
第十五条：
实施考核
即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。
各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理主任；部门经理主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理主任将最终考核结果反馈给被考核人。
第十六条：
考核结果的分析和评定
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分
第十七条：
综合评定等级
（一）经过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，
得到被考核人的个人综合得分。
根据个人评分情景与比例限制综合评定个人等级。
综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，
（二）比例限制：
在综合评定等级时，对于不一样类型人员有等级比例限制。
对于“优秀”等级比例限制在15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
表3综合评定个人等级与得分系数对应表
第十八条：
部门评定等级
部门考核不单独设立指标。
每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。
根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。
表4部门评定等级与得分系数对应表
第十九条：
结果反馈与实施纠正
考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改善。
第二十条：
人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的月度绩效工资、年底奖金。
第四章：
季度考核
第二十一条
季度考核范围
中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。
第二十二条
季度考核维度与权重
针对不一样的考核对象，考核维度与权重不一样。
对中层管理人员考核维度（详见表5）包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；
不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；
不考核本事维度，本事是一项长期指标，在年度考核中使用。
11、对一般人员考核维度（详见表6）：
包括任务绩效；研究态度维度；
不考核本事维度，本事是一项长期指标，在年度考核中使用。
表6一般人员考核维度、权重表
第二十三条：
季度考核时间（如遇节假日顺延）
（一）第一季度考核：
4月1日—10日；
（二）第二季度考核：
7月1日—10日；
（三）第三季度考核：
9月1日—10日；
（四）第四季度考核：
1月8日—20日（其中包括年度考核）。
第二十四条
季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）：
（一）启动考核：
人力资源部在季度初启动考核工作。
上季度的考核评定和下季度工作计划确定一齐启动。
（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重
1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项资料与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表2-1），一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表2-4）中任务绩效部分。
从岗位可选考核指标（参见《XXXA东环有限公司考核指标》）中选择3~5个指标，确定要求到达的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。
确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。
员工直接上级须及时掌握计划执行情景，明确指出工作中的问题，提出改善提议。
（三）员工自评
季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情景部分，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一齐交直接上级。
（四）评价
1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情景（同
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