项目监理部绩效考核管理办法.docx
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项目监理部绩效考核管理办法
项目监理部
绩效考核实施办法
（试行）
山东省建设监理咨询有限公司
二零一三年五月
第一章总则--------------------------------------1
第二章考核组织和管理----------------------------2
第三章考核程序----------------------------------2
第四章考核内容及办法----------------------------3
第五章申诉及其处理------------------------------4
第六章附则--------------------------------------5
附件一考核流程图--------------------------------6
附件二考核评分表及填表说明----------------------7
附件三考核申诉流程图---------------------------20
第一章总则
第一条为公司能平稳较快发展，使每位员工共享发展成果，进一步完善公司
与效益挂钩的薪酬制度，经公司总经理办公会研究决定，特制定本办法。
第二条适用范围
（一）公司在监项目监理部并实质在岗的总监/负责人、总监代表、专业监
理工程师、监理员。
（二）担任公司中层管理岗位（含副职）以上职务的员工不在考核范围之
内，确因主要工作业务在项目监理部的，经总经理办公会审批后参加绩效考核。
（三）对实习生、新入职员工、调动新岗位的员工在考核期内工作时间不
足三个月或有其它特殊原因的员工，经批准可以不参加考核。
第三条考核目的
员工考核的目的在于评价和开发。
评价的目的为了正确估价员工的行为和
绩效，以便适时给予奖惩，如调整绩效工资和岗位等，以提高项目监理部团队
意识，增强凝聚力、向心力。
开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知
识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整
体绩效。
第四条考核原则
（一）以提高员工绩效为导向；
（二）定性与定量考核相结合；
（三）多角度考核；
（四）公平、公正、公开。
第五条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
（三）岗位调动；
（四）员工培训。
1
第二章考核组织和管理
第六条考核周期
（一）考核分为年中考核（于每年七月份进行）和年终考核（于次年元月
份进行）。
（二）总监每季度考核一次，总监代表每两个月考核一次，监理师、监理
员每月考核一次，半年绩效总得分为每次得分加权平均。
第七条考核职责
（一）绩效考核小组成员由公司总经理办公会参会人员组成，绩效考核的
结果和重要决策事宜由总经理办公会批准。
（二）监理运管部由专人负责项目部总监/负责人的考核，对绩效考核小组
负责，考核结果提交总经理办公会审批；项目总监代表、专业监理工程师、监
理员由项目部总监/负责人组织考核，提交监理运管部复核。
（三）项目部总监代表、专业监理师、监理员绩效考核材料暂由项目部总
监/负责人留存，待年中、年终考核结束后提交至监理运管部，由专人负责材
料保管，考核结果抄送人力资源部存档。
（四）监理运管部负责员工考核申诉的处理。
第三章考核程序
第八条绩效考核的一般过程分为：
确定考核内容、制定考核计划、实施考核、
考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。
第九条考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
第十条每一个考核维度由相应的 KPI 指标（关键绩效指标）组成，对不同的考
核对象采用不同的考核维度、不同的 KPI 指标。
第十一条绩效考核指标体系
考核内容确定之后，就针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。
有效绩效考核指标体系特征：
（一）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；
（二）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；
2
等级
优
良
中
差
定义
实际表现显著超
出岗位职责要
求，在计划岗
位职责要求所
涉及的各个方
面都取得特别
出色的成绩
实际表现达到或
部分超过岗位
职责要求，在
计划岗位职责
工要求所涉及
的主要方面都
取得比较出色
的成绩
实际表现基本达
到岗位职责要
求，在主要方
面有明显不足
或失误
实际表现未达到
岗位职责要求，
在很多方面失
误或主要方面
有重大失误
等级
优
良
中
差
所占比例
前 20%
前 20%～60%
前 60%～90%
后 10%
（三）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；
（四）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。
第十二条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同
的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见绩效考核指标表相关内容。
第十三条考核结果的分析和评定
通过汇总考核评分表中的考核得分，得到被考核项目部的综合得分，监理
运管部汇总后，按由高到低得分排序分为优、良、中、差四个等级如表 1：
表 1 评分等级定义表
其中优、良、中、差具体定义见下表。
公司优秀项目监理部按照公司确定的名额数量，根据考核评定情况，从高
到低排列确定，且本项目须满足公司制定的全年平均产值以上。
第四章考核内容及办法
第十四条考核内容（详见考核流程图）
3
（一）项目部总监/负责人绩效考核：
监理运管部对项目部总监/负责人考核
期内监理工作情况、成本类、内部管理、能力素质四个指标维度进行考核，按
指标定义/公式计算得分，考核期结束两周内将考核结果提交总经理办公会审批。
对于兼职多个项目的总监/负责人，按在建工程建筑面积通过加权计算考核总得
分。
（二）总监代表绩效考核：
监理运管部根据相关部门提供的资料对总监代
表考核期内监理工作情况、成本类进行考核，由项目部总监/负责人对总监代表
能力素质进行考核，汇总后在规定时间内将考核结果提交监理运管部审核。
（三）专业监理工程师、监理员绩效考核：
监理运管部通过对监理人员考
核期内公司考评、业主考评两个指标维度进行考核得分，所在项目部总监/负责
人协同外联部按工作考评、职业道德、能力素质三个指标维度进行考核，汇总
后在规定时间内将考核结果提交监理运管部审核。
（四）项目部专业监理师、监理员的考核资料原件暂由项目总监/负责人留
存，每考核期末按时将考核结果以邮件形式发送至监理运管部邮箱，每半年汇
总一次。
第十五条考核评分办法
考核得分和绩效奖金挂钩，绩效奖金每半年发放一次，即年中（终）绩效
工资=前六个月绩效奖金（暂按岗位工资的 10%~30%，具体比例由总经理办公
会根据公司财务状况和效益确定）之和×绩效考核得分，于当年八月份和次年
二月份随工资兑现。
考核结果作为项目部员工薪酬和岗位调整的主要依据。
第五章申诉及其处理
第十六条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向监理运
管部申诉。
绩效考核小组是员工考核申诉的最终处理机构。
第十七条提交申诉
员工以书面形式向监理运管部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、
所在项目监理部、申诉事项、申诉理由。
第十八条申诉受理
4
（一）监理运管部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由监理运管部对员工申诉内容进行调查，然
后与员工所在项目监理部/负责人进行协调、沟通。
不能协调的，监理运管部上
报绩效考核小组处理。
（三）申诉处理答复：
监理运管部应在十五个工作日内明确答复申诉人；
监理运管部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核小组处理，并将进展情况告
知申诉人。
绩效考核小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，
并将处理结果通知申诉人。
详细流程见附件。
第六章附则
第十九条考核过程文件严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第二十条本办法由监理运管部负责解释。
第二十一条本办法自颁布之日起实施。
5
附件一考核流程图
期初启动绩效考核
确定考核维度、考核指标和权重
考核期末，考核人和被考核人讨论任务完成情况，调整下阶段工作计划，考核
人做记录，统计。
项目部总监/负责人对项目部总监代表、专业监理师、
监理员汇总考核评分表，得出综合评分
监理运管部统计项目部总监/负责人考评得分，
得出综合评分
一般人员：
由监理运管部对项目部总监/负责人评分审核；
项目部总监/负责人：
由公司总经理办公会审核。
监理运管部将考核结果反馈给员工，人力资源部备案
员工是否接受
受
是
考核结束
否
考
核
申
诉
流
程
6
被考核人
姓名
考核人
姓名
复核人
签字
项目部
部门
考核维度
KPI指标
权重
指标定义/公式（基准分为100分）
考核得分
资料来源部门
一、监理工
作情况
1.1总工办考评
30%
考评得分×权重
总工办
1.2 员工职业操守
10%
得分×权重
外联部
1.3业主满意度调查
（投诉与表彰）
10%
业主满意度调查得分×权重
另有业主投诉：
扣20分，业主表彰：
加20分。
投诉与表彰具体情况由运管部统计汇总，经总
经理办公会裁定。
运管部
1.4质量安全事故
如遭到通报或伤亡人数超过1人，第一项分数
为0。
主管部门
1.5主管部门检查情况
春检及专项检查等被通报或记不良记录，第一
项分数为0。
主管部门
二、成本类
2.1项目部人员成本
20%
人员数量比例大于2，120分；1.5-2（含2），
100分；1.2-1.5（含1.5）,80分，小于1.2（含
1.2）,60分
运管部
2.2监理费回收情况
10%
按监理费回收计划提前一个月内回收，120
分；一个月内回收，100分；两个月内回收，
80分；三个月内回收，60分。
合同额之外回收款，另行奖励。
财务部
市场部
三、内部
管理
3.1员工保有率
5%
除正常流动外，辞职率10%以下为100分；
10%-20%，90分；20%-30%，80分；以此类推
。
运管部
3.2员工出勤
5%
考勤失实每次扣10分；如有“吃空饷”现象，
扣除全部绩效奖金。
外联部
运管部
四、能力
素质
指标详见附表2-3
10%
附表2-3能力素质考核得分×权重
运管部
本次考核总得分
附件二考核评分表及填表说明
附表2-1 项目部总监/负责人绩效考核评分表
考核周期：
年 月至 年 月
注：
1、上、下半年监理费回收计划于6、12月份由监理运管部商市场部、项目部根据监理合同和项目实际情
况确定；
2、请各项目总监/负责人于每年12月15日、6月15日前将半年监理费回收计划报至监理运管部；
3、请所有资料来源部门于每年1月15日、7月15日前将考核得分提供给监理运管部。
7
被考核人
姓名
考核人
姓名
复核人
签字
项目部
部门
考核维度
KPI指标
权重
指标定义/公式（基准分为100分）
考核得分
资料来源部门
一、监理工
作情况
1.1总工办考评
30%
考评得分×权重
总工办
1.2 员工职业操守
10%
得分×权重
外联部
1.3业主满意度调查
（投诉与表彰）
10%
业主满意度调查得分×权重
另有业主投诉：
扣20分，业主表彰：
加20分。
投诉与表彰具体情况由运管部统计汇总，经总
经理办公会裁定
运管部
1.4质量安全事故
如遭到通报或伤亡人数超过1人，第一项分数
为0。
主管部门
1.5主管部门检查情况
春检及专项检查等被通报或记不良记录，第一
项分数为0。
主管部门
二、成本类
2.1项目部人员成本
20%
人员数量比例大于2，120分；1.5-2（含2），
100分；1.2-1.5（含1.5）,80分，小于1.2（含
1.2）,60分
运管部
2.2监理费回收情况
10%
按监理费回收计划提前一个月内回收，120
分；一个月内回收，100分；两个月内回收，
80分；三个月内回收，60分。
合同额之外回收款，另行奖励。
财务部
市场部
三、能力
素质
指标详见附表2-3
20%
附表2-3能力素质考核得分×权重
项目部总监/
负责人
本次考核总得分
附表2-2 项目部总监代表绩效考核评分表
考核周期：
年 月至 年 月
8
被考核人
姓名
项目部
岗位
指标
要素
评价
得分
A
B
C
D
能力素质
人际交往能力
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力
评估
反馈和训练
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力
战略思考
创新能力
解决问题能力
推断评估能力
决策能力
计划和执行能力
准确性
效率
计划和组织
本次考核总得分
考核人签字：
年 月 日
附表2-3 项目部总监/负责人、总监代表能力素质考核评分表
考核期间：
年 月至 年 月
9
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
80
60
40
能力素质考核评分表填表说明
1.考核人在对被考核人评分时参照对应的人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策
能力、计划和执行能力的具体描述进行评分。
2.考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下：
评分结果与分数对照表如下：
3.项目部总监/负责人能力素质考核评分表由监理运管部根据各个指标的定义及评分情况统计出被考核
者能力素质综合得分。
4.项目部总监代表、专业监理师、监理员能力素质考核评分表由所在项目部总监/负责人根据各个指标
的定义及评分情况统计出被考核者能力素质得分。
10
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
容易与他人建立可信赖
的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖
的长期关系
较为自我，不易与他人
建立长期关系
刚愎自用不易与他人相
处，自我封闭
团队合作
善于与他人合作共事，
相互支持，充分发挥各
自的优势，保持良好的
团队工作氛围
能够与他人合作共事，
相互支持，保证团队任
务的完成
团队合作精神不强，对
工作有影响
不能与他人很好合作，
独断专行
解决矛盾
巧妙地和建设性地解决
不同矛盾
能够解决已发生的矛
盾，不致对工作产生负
面影响
解决矛盾手法生硬，影
响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
对他人较关心，容易感
知别人的想法，体谅他
人，善于领会他人请
求，并付之于适当言行
能关心他人，体谅他
人，领会他人的请求，
有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会
人的苦衷
不太关心他人，对他人
的需求毫无感觉
影响力
团队发展
A
B
C
D
易于与他人沟通，积极
促进团队协作，在团队
中是自然的核心人物，
并能引导团队达到组织
目标
能够根据公司要求努力
促进团队的协作和沟
通，使工作顺利开展
尚能与人合作，但协调
不善，影响工作
无法与人协调
说服力
能够表述自己的主张、
论点及理由，比较容易
说服别人接受某一看法
与意见
能说服下级、同事、上
级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄
逼人，或逃避退让
应变能力
待人处世很灵活，善于
审时度势，很容易适应
岗位、职位或管理的变
化所带来的冲击，并能
顺应变化很快适应环境
待人处世较灵活，能够
根据公司要求，认可公
司变化所带来的冲击，
并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的
转变不太适应，工作开
展有困难
待人处世刻板，适应性
差
影响能力
能积极影响他人的思维
方式和发展方向
能以自己积极的言行带
领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
A
B
C
D
能合理评价他人的技能
和绩效，使下属心服口
服，并能使下属明确努
力方向
能较为合理的评价他人
的技能和绩效，指出其
不足
能够按公司要求对他人
作评估
无法正确评估他人
附表2-4 能力素质考核指标评定表
11
反馈和培训
善于了解下属需要，通
过一对一的反馈和培训
以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通
过培训和反馈帮助他人
成长和发展
不能很好的利用反馈和
培训的手段
对下属的工作无反馈和
培训
授权
善于分配工作与权力，
并能积极传授工作知
识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权
力，有效传授工作知
识，完成任务
欠缺分配工作、权力及
指导部属之方法，任务
进行偶有困难
不善分配工作与权力，
缺乏指导员工的方法，
内部时有不服怨言
激励
了解他人的需求，善于
引导下级积极主动地工
作，用奖励和表彰等方
式提高积极性，使员工
积极努力地工作
有制度，能够利用奖励
和表彰等方式提高员工
积极性
有一定的制度，但不能
充分发挥作用，无改进
措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
建立期望
善于与员工沟通，给下
属订立明确合理的工作
目标和标准并建立合理
期望
能够与员工沟通，给下
属订立明确的期望目标
和标准
能够给下属订立工作标
准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
能够充分与下属沟通，
督导员工工作进展，及
时反馈和培训，让下属
对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重
过程管理，指导和协助
员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏
对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的
谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，
陈述意见，不需要重复
说明
语言欠清晰，但尚能表
达意图，有时需反复解
释
含糊其词，意图不明
倾听
能够很好的倾听别人的
倾述，很快明白倾述人
的想法和要求
能够注意倾听，力求明
白
能够倾听，有时一知半
解
不注意倾听，常常不知
对方所云
书面沟通
表达清晰、简洁，易于
理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比
较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能
表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，
需作大修改
判断和决策能力
战略思考
A
B
C
D
能透过现象看本质，把
握组织面临的挑战和机
会，兼顾短期和长远目
标
能够根据现状，了解组
织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，
有时也会注意公司的前
景和对策等问题
对公司的将来不太关
心，也不注意工作上可
能出现的机会和挑战
创新能力
工作中能不断提出新想
法、新措施，善于学
习，注意规避风险，锐
意求新，在工作中有较
大创新
工作中能够努力学习，
提出新想法、新措施与
新的工作方法并有风险
意识
按步就班，很少提出新
想法、新措施与新的工
作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
能迅速理解并把握复杂
的事物，发现明确关键
问题、找到解决办法
问题发生后，能够分辨
关键问题，找到解决办
法，并设法解决
发生问题，能够去想解
决办法，但有时抓不注
关键
遇到问题，束手无策
12
推断评估能力
对所做决策有良好的权
衡和判断评估
大致能作出正确的判断
和评估
对事物有大概的判断和
评估，缺乏方法和手
段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失
误，耽误工作进程
决策能力
善于确定决策时机，提
出可行方案，合理权
衡，优化选择，对困难
的事处理果断得当
善于确定决策时机，提
出可行方案，但在权衡
、选择时偶有适当，大
多数日常事务处理果断
得当
能够确定决策时机，但
很少提出可行方案，常
求助于别人
遇事优柔寡断，缺乏主
见
计划和执行能力
准确性
A
B
C
D
能够按照计划严格执
行，并确保在每个细节
上减少差错
能按照计划执行，比较
注意细节，偶有差错发
生并能迅速改正
能大致按计划执行，不
太注意细节，偶有差错
发生
工作无计划，随意，常
出差错
效率
时间和资源的利用达到
最佳，工作效率高，完
成任务速度快，质量
高，效益好
工作效率尚可，能分清
主次，能够按时完成工
作，基本保证质量
工作效率较低，需要别
人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率
低，经常完不成任务
计划和组织
具有极强的制定计划的
能力，能自如的指挥调
度下属，通过有效的计
划提高工作效率，以最
佳的结果为目的
能根据公司的要求，制
定相应程序和计划，在
权限范围内配置资源，
明确目标和方针，以及
确保供应的保障
制定计划和组织实施有
难度，需要别人帮助方
能进行
做事无计划，缺乏组织
能力
13
被考核人
姓名
考核人
姓名
复核人
签字
项目部
部门
考核维度
KPI指标
权重
指标定义/公式
考核得分
资料来源部门
公司考评
项目部整体评价
40%
本项目部总监/负责人得分×权重
运管部
业主考评
业主满意度调查
10%
附表2-7得分×权重
运管部
工作考评
专业监理工程师/监理
员考核
20%
附表2-8/2-9得分×权重
项目部总监/
升级会员 