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调研报告

调研报告

我厂参加沈阳机床——东北大学2003企业管理高级研修班的学员（刘笑庚等共9人），学业期满后于2003年11月下旬进行了历时11天的国内调研，途经青岛、济南、广州、深圳等地，参观考察了青岛海尔集团、山东时风集团、广州机床工具有限公司（广州机床厂）、深圳华为技术公司等企业。

这四个企业都有其独特的发展特色，以下为在这些企业的所见所闻所感，以供参考。

创新为王——青岛海尔

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。

在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，并跃居中国电子信息百强之首；2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。

海尔18年来的高速发展，最主要的就是靠创新。

海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：

创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。

在海尔的创新体系中，战略创新起着关键作用。

——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：

“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；

——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。

（以上资料摘自网站）

一.海尔创新理念摘录

海尔大学校训：

创新、求是、创新——螺旋式的循环上升

1.制度决定一切——“没有不能量化的指标”

在海尔，随处可见的是各种制度，很多我们感到棘手的事情在海尔都可以通过制度来解决，例如：

◆对参加培训的人员如何考核？

在海尔，有两种培训情况，都依靠制度轻松搞定。

第一种，员工自我能力提升型。

海尔不会逼着你去受训，而是通过规定你的岗位能力水平来引导你主动受训（而且是在业余时间）。

比如说某个岗位，首先规定该岗位人员必须达到英语六级水平，然后给现在正在岗位的人员半年的培训期，半年后考核你是否达到目标；如果达不到，对不起，由能够达到的人来做这项工作——于是通过制度很简单的就完成了员工从“要我学”到“我要学”的转变。

第二种，企业委派员工到外部参加培训班型。

在这种情况下，企业要求员工首先自己先垫付培训费用（数额较大者可由企业贷款一半）；培训完毕受训人回到企业以后，根据受训内容，组织一批人听取受训人对他们的培训。

比如说受训的是先进营销管理内容，则选取100名营销人员，听取受训人的讲课，听完后每个人都要根据讲课水平、授课内容给受训人打分，最后进行加权平均。

最终总分达到90以上者，企业报销全部培训费用；80-90分，企业报销80%；70-80分，报销65%；60-70分，报销50%；60分以下，对不起，全部费用自负——因为你未能给企业带来任何增值。

◆对技术人员的开发效果如何评价？

海尔对技术人员的薪水一直是与产品开发效果挂钩的，经历了四个阶段：

第一阶段，档案工资+补贴+加班费，结果造成技术人员出工不出力，为了谋取加班费不惜延长开发时间；

第二阶段，实施项目工资制度，薪水与项目挂钩，结果造成开发项目多，形成市场产品少；

第三阶段，直接与市场效果挂钩，实施市场链工资。

在海尔产品售价由技术人员确定。

最初是与销售收入挂钩，结果发现技术人员为了多产生销售收入一边选择高成本零件一边拼命压低售价甚至低于成本价；后来又与产品毛利挂钩，但同样没有摆脱产品薄利多销、附加值低的命运；最后与产品纯利润挂钩，这才形成了真正的革命，技术人员从设计阶段就真正地考虑了成本，在确定售价是要考虑留给企业的利润空间，从而实现了技术开发与企业利润的良性挂钩。

◆对组织部长的工作如何量化？

党的工作从来都是定性而不是定量，包括我们的党员工程，所谓的取得经济效益多少多少，也不过是自己糊弄自己而已，但是在海尔却真正实现了组织部长工作的量化。

方法很简单，把海尔全体员工中是党员的员工挑出来，对他们每个人的工作业绩进行加权平均，得出的平均分就是组织部长的业绩分数。

组织部长要想提高自己的业绩，就必须到下面去帮助党员们提高个人业绩，这样一环扣一环，就轻松解决了这个问题。

◆怎样使班车的驾驶员能够主动打电话要求疏导交通以确保上班不迟到？

海尔每天都有许多班车接送员工上下班，有时候也会遇到交通阻塞，在我们看来迟到也是很平常的事情，但是在海尔班车驾驶员会竭尽全力想法设法不迟到——因为倘若由于班车误点造成员工迟到的话，驾驶员将遭受每人次25元的巨额罚款。

在海尔，所有班车都属于驾驶员个人所有，驾驶员与企业是被临时雇佣的关系（不属于正式员工），双方是合同关系，按照所载人次、里程结算，且在合同中明确罚款等有关规定。

正是由于这些制度，才有了班车驾驶员主动打电话要求疏导交通的特殊现象。

2.“思方行圆”——坚持原则下的灵活

海尔提出的所谓“思方行圆”，从图形上讲就是在一个正方形里面有一个内切圆，外面的正方形代表原则，里面的圆形代表灵活，大意就是要在确保坚持原则的前提下灵活地实现目标——如“一国两制”就是“思方行圆”的最高体现——在“一个国家”的原则下，通过“两种制度”来实现祖国统一。

海尔有一个著名的空调维修案例，深刻体现了“思方行圆”的管理思想。

有一年夏天酷暑难当，北京郊区的一位农民想要买海尔空调，恰好那时海尔空调热销断货，于是他买了另外一家企业的空调（姑且称为A品牌），没料到回家用了几天后空调突然坏了，他打电话给A品牌公司，答复说维修人员实在忙不过来，让他等几天再说。

天这么热，这个人非常着急，于是就给海尔北京分公司打电话求助，因为他听说“海尔的服务是最好的”！

海尔的接线员婉言拒绝了他的请求，并说明了理由：

一是海尔没有理由去随便维修其他品牌的空调，二是不同品牌的配件不同，海尔恐怕无能为力。

但是这个人心急如焚，拿着电话就是不撂，坚持请海尔的人去看一下。

海尔的接线员是按照接听电话的次数领取工资的，于是她只好请示公司经理。

问题应如何解决？

按照通常的做法，不外乎暂借他一台海尔空调使用，或者派人代为购买配件维修等思路，而这个公司经理却能够从“思方行圆”的角度出发圆满地解决了这个问题，取得了最佳效果。

公司经理首先在海尔特约维修商中查找既可维修海尔空调，又具备维修A品牌资质的单位，然后通知该维修点，要求他以受到海尔委托的名义去该农民家维修A品牌空调，从而实现了“五赢”。

第一赢是用户，空调得到了维修；

第二赢是接线员，完成了任务，可以继续接听电话；

第三赢是维修点，增加了业务量；

第四赢是A品牌，维护了市场信誉；

第五赢是海尔，赢得了用户的心灵——用户此后再买空调肯定会选择海尔！

3.党建工作的新发展——海尔理念的“三讲”

在海尔的党建工作中，对“三讲”是这样解释的：

第一，讲正气，就是说公平、公正、公开、透明，例如包括企业内部的裙带关系，都必须在履历表上写得清清楚楚；

第二，讲学习，强调发展才是硬道理，要做一个学习型企业，要与时俱进；

第三，讲政治，强调把经济建设搞上去才是与党中央保持一致！

政治是什么？

就是市场目标和增值订单！

集中力量把经济搞上去，实现中国的现代化，本身就是最大的政治（江泽民语）。

4.利润先导——接待外界参观考察也可以产业化

青岛海尔的培训费用高达1000元/天（美其名曰“高级管理研讨班”），年收入1500万元，每年参观50万人次，其中参加培训约10000人次（考虑打折因素和部分人员只培训1天），折合到每周200人次，蔚为壮观，已经形成了一个产业。

作为为数不多的全国乃至全球著名企业来说，把来企业参观的人引导到这里，作为一个产业来抓，且连续办了几年长盛不衰，恐怕也是绝无仅有，想一想此前的被学习的诸多“著名”企业，如“远学邯钢、近学东药”、“学营冷”、“学许继”，后来都是风光不再，因此说海尔培训产业真是一个奇特的现象。

5.其他方面

◆因地制宜——6S脚印的历史变迁

海尔在美国建厂以后，其理念充分适应了当地的文化。

美国人认为让员工中最差的站在6S脚印上进行反省的制度属于侵犯人权（负强化），经过协商后改为由员工中的优秀者站在6S脚印上进行演讲（正强化），结果这个文化移植就非常成功，丝毫不僵化，体现了海尔精神的灵活性。

◆因时制宜——考核的动态变化

例如对于暑期的营销指标考核就要结合实际情况进行：

7月份重点考核营销备货的回款额度，8月份重点考核营销人员如何帮助客户成功，把空调通过各种促销手段销售出去，从而避免压一年的货。

◆因人制宜——高待遇不一定高职务

对于技术人员，不一定非要走上高级管理岗位才有更高的待遇；完全可以根据其个人能力、技术水平聘任为主任科员级别，给予处长同等待遇。

◆关注用户个性化需求，而不是关注竞争对手

只要用户有抱怨，就能刺激我们上台阶！

我们不怕有问题，正是这些问题正体现了用户的个性化需求。

◆“打水漂”——石头在水上怎样才能漂起来？

关键是速度！

海尔迈克冷柜的诞生（一种底层带抽屉的冰柜），完美体现了“需求+速度+理念”的法则。

◆管理的10/10原则

80/20原则——关键的少数制约次要的多数，这个概念我们已经耳熟能详；后来海尔又总结出10/10原则：

队伍中前10%优秀的，可以通过其示范效应带动后10%最差的，从而促进员工素质共同提高。

◆迅速反应、马上行动

供应商整合，从2336家到900家；从货比三家到万里挑一；甚至由供应商承担产品前期设计，企业占有很大主动。

◆从企业物流到物流企业

仓库——应该说叫做配送中心更合适，3-7天周转一次，周转期非常短。

◆走动管理——开会到现场，实施；主管经理在现场办公；

◆管理不在于“知”而在于“行”，其检验不在于“逻辑”而在于“结果”

◆企业文化就是老板（一把手）的文化；企业文化就是企业的宗教

◆抓质量先抓人，抓人先抓观念——优秀的产品是优秀的人干出来的

◆日清日高——1元钱，经过70次复利计算就变成2元钱；也就是说如果每天都增长一点的话，经过70天后效率就能翻一倍

◆岗位竞拍——别出心裁的降低人力资源成本的方法，也算是登峰造极，通过竞争者不断压低所要争取岗位的薪酬来降低成本、增加了竞争的残酷性，目前正在试行中。

二.第三只眼看海尔

作为中国最知名的企业，海尔确实有点树大招风。

海尔企业文化给人感觉猛烈有余，柔性不足，铺天盖地，令人窒息。

海尔对待老员工的态度与日本企业截然相反，日本是老员工弥足珍贵，海尔则注重现实利益，淡化以往贡献，这既是19年来发展成功的原因，却也是未来的隐患。

海尔的员工更新率非常高，且平均年龄为24岁，管理层平均年龄26岁。

作为一名普通员工来说，他并不看你是不是五百强，而是看自己手中得到的实惠。

海尔管理的严格程度明显高于其他企业，而待遇低于其他企业，从而不可避免地导致了员工忠诚度下降。

海尔员工工资并不高，普通工人月薪800-1000元，普通管理人员月薪1500-2000元，这与其年人均销售收入近300万元相比很不成比例。

海尔的管理制度好比是一张网，几年来这张网的经纬线越织越密，网眼越来越小，漏洞越来越少，在快速提升企业管理的同时，也导致了海尔员工的普遍身心疲惫。

这确实符合海尔的一句名言：

永远战战兢兢、永远如履薄冰。

海尔员工的工作压力非常大，所谓的“我为我在海尔工作而自豪”的说法并不普遍。

海尔更多的是压抑和缺乏人性的机械化的管理，有的只是冷冰冰的、繁杂的规章制度和木然的眼神。

海尔抛弃了员工。

在半小时的中午就餐时间，我们看到的只是埋头吃饭的人，没有谈笑，也许这就叫做“文明”？

海尔平均年龄偏低，很重要一点就是很多人在那里干了两三年就受不了压力走人。

海尔没有所谓的“留人”的概念，你是自由的，一年签一次合同，众生平等。

这大概就是所谓的“机械式组织”——把人当作零件看待——当然这与海尔大规模生产流水线有关，已经把复杂工作简单化，没有离了谁就停摆的问题，这也许是管理的最高境界，绝对的井然有序，绝对的摩登时代。

海尔人自己也承认，海尔文化只在海尔扎根，在海尔是文化，在其他企业是幻影，很难移植。

海尔神圣的光环下究竟掩盖着什么？

让我们拭目以待。

市场为王——山东时风

时风集团前身是高唐县工具厂，1989年租赁了县财局管理的3000平方米的厂房，1993年合并了县机械厂成立时风集团，总占地2200亩，干部职工28000余人。

有六个子公司，主要经营酒业、宾馆、商贸、运输、配件和油料。

母公司山东时风（集团）有限责任公司下设九个生产厂、一个工业园、一个中央研究院，具有进出口自营权。

主导产品为农用汽车、拖拉机和发动机（包括单缸和多缸），现在已形成年产三轮农用汽车100万辆、四轮农用汽车20万辆、发动机130万台、拖拉机30万台、白酒5000吨的生产能力。

科技实力雄厚的时风中央研究院，是山东省技术开发中心和山东省农用汽车工程技术中心，有11个技术研究所，6个大型微机室，开发试验设备1000余台（套），技术人员1200余人，是农用汽车行业最大的CAD示范基地。

30项科研成果获国家专利。

时风集团三轮农用汽车产销量实现全国同行业“六连冠”，经济效益实现全市所有企业、全国同行业“八连冠”。

三轮农用汽车、四轮农用汽车、发动机、拖拉机产销量均为第一名。

时风农用汽车市场占有率超过40%，已经进入中国企业500强前180位、中国机械工业500强前10位，连续三年居中国农机工业100强第1位。

2002年，时风集团产销三轮农用汽车87万辆，四轮农用汽车6万辆，发动机101万台,拖拉机18.8万台，销售收入68亿元，利税5.2亿元，利润4亿元,资金周转率达到7.02次。

（以上资料摘自网站）

1.选对了市场就是成功了一半

时风集团能够成功的关键点在于选对了市场，在市场细分、目标市场、市场定位方面从10年前看具有很强的战略眼光。

第一，中国有8亿农民，这个市场潜力异常巨大；第二，农机市场，竞争对手主要是国内企业，国外鉴于成本问题很难进入，而中国的国营企业又不堪一击；第三，市场大决定了规模效益的必然——企业规模的大不是万能的，但是没有规模却是万万不能的，这对以低成本的生产要素为竞争基础的中国农机行业来说更为重要。

2.没有万能的管理模式，只有具体问题具体分析

时风集团的一大特点就是政企不分的家族式企业，其总经理还兼任县委副书记，这也是中国特色。

同时，他还是一个绝对的大而全的企业，这在中国十分鲜见。

去年，由著名经济学家钟朋荣提出的“小狗经济”在经济学界引起了高度重视。

“小狗经济”其实说的就是分工产生规模效应，这应该是经济学的一个基本原理，但时风集团偏偏以“大而全”模式获得了成功，这说明并不存在万能的管理模式，任何情况都必须具体问题具体分析，从权变的角度看问题。

3.强强联合，开拓新市场

时风集团是否永远处于成本领先的市场优势地位？

他的产品能够卖多少年？

时风集团从长远看来也面临着产品转型问题。

中国的大企业都在中国国内不停地寻找综合成本低的地方投资，但是，这种低成本的地方最终有一天会消失，全球低成本的地方也在转换，如果在转换之前没有建立自己新的市场，我们的低成本制造优势可能被其他国家替代的话，我们的大企业只有被在中国温和的水中煮熟。

目前，时风集团正在与双星合作生产轮胎，与重型汽车厂合作生产重型汽车，大力开拓新市场。

有一个管道工和挑水工的故事，说的是上个世纪的美国某个小村镇上的两个兄弟，他们所居住的地方离水源地非常远，村上的人们就雇佣弟兄两个挑水，每一桶水可以获得一美分的收益。

弟弟非常乐意地去做挑水的生意，而哥哥却想方设法想把水用管道引进村庄，几年后，弟弟挑水收益颇丰，而哥哥却仍在埋头铺设管道。

又几年，管道成了，弟弟没了市场，而哥哥却通过管道引水成了当地的首富。

时风集团就是正在做管道的管道工。

此外，时风集团的现场管理也很是不错，同属于机械行业，时风集团比我们做的要好，以一个小县城里员工素质达到这样的现场管理水平，很是令人佩服。

同时，时风集团的广告语也是脍炙人口：

时风时风，路路畅通（我们也可以来个“沈一沈一，永远第一”）；时风集团的产学研结合得很好，科技先导；质量意识深入人心，“产量是钱，用户是命，我们不能要钱不要命”，浅显易懂。

差异化为王——广州机床

广州机床工具有限公司（广州机床厂）建立于1958年，是华南地区最大的车床专业生产企业。

2001年末，公司在册在岗1784人，其中：

工程技术人员100人，高级职称5人。

2001年底公司从广州市海珠区新港西路迁往番禺区大石镇石北工业区，占地面积8.7万平方米，资产总额约3.8亿元，主要生产三环箭牌系列CNC数控车床、CJK数控车床和普通车床、铣床，以及各类数控刀具，年产量各类车床约4000台。

三环箭牌车床以其外型美观、性能优势、质量保证、价格适中和服务优良，在中国和世界市场上都享有较高声誉，并且远销至南北美洲、西欧市场，受到各地用户的欢迎。

仅1991年到2000年间，共生产销售车床31400多台，并在广州、香港、珠江三角洲、华东、西南等地设立营销网点，在印尼、马来西亚等多个国家建立代理商，既为中国国家建设提供了适用的机械技术装备，又满足世界各地客户的需求。

目前，公司已从过去只出口本企业产品发展到成为具有多元化出口能力的工贸企业，十年来其出口金属切削机床8600多台，远销亚非欧美四大洲三十多个国家和地区，曾经连续十一年出口车床量居全国第一，为机电产品出口创汇作出一定的贡献。

目前，公司面临着较好的发展机遇，正致力于从两大方面与国际接轨。

一是进一步提高产品水平与国际接轨，包括加速数控产业化进程，开发小型高速精密数控车床和数控刀具新产品，以及传统产品普通车床精品化；二是进一步提高企业营运能力与国际接轨，包括企业治理上建立现代企业制度，在投资结构上谋求投资主体多元化，尤其是与外商合资合作经营，在管理上进行信息化建设，促进产品设计、制造工艺和企业管理上新的台阶。

（以上资料摘自网站）

4.存在就是有理由——在市场夹缝中求生存

广州机床虽然实力与沈阳机床相差很大，但是仍然能够存活，其根本原因就在于实施了差异化、集中一点的优势战略。

广州机床自称为“华南虎”，称沈阳机床和大连机床是“东北虎”；广州机床自喻为大排挡，是卖云吞面的；说沈阳机床是白天鹅宾馆，属于海鲜酒楼。

广州机床对市场和竞争对手研究得非常透彻，选中了320这个其他企业基本不生产，而又有大量用户需求的车床产品（地域性强，用户群个体手工业发达，中低档需求大量存在），并以成本领先的优势占领了东南沿海一带的小规格车床市场。

例如广州机床厂的一台经济型数控机床成本仅4万元，所配置的“广州数控”系统仅1万多元，竞争力相当强。

但是很明显广州机床的生产效率较低，基本上没有高效率的专机；同时也正遭遇到知识产权保护的难题，产品被广州许多民营小企业仿造（广州机床一块厂标标牌市场价已经达到3000多元）。

5.抓住机遇，搬迁重生

广州机床的搬迁成功经验可以借鉴，边生产边搬迁，条件成熟一个车间就搬一个车间，实现了搬家生产两不误。

经过地产置换，广州机床已经轻装上阵，目前发展欣欣向荣，已经基本步入正轨。

实际上，广州机床的这次搬迁基本上是被动的，是为市政府所逼，仅仅是挪了一个位置；但是认识到搬迁的好处后，他们正在准备二次搬迁的工作，主动调整工艺路线，将精加工以外大量外扩，准备将铸件、轴类加工、热处理等部分连设备带员工共同租赁出去，以租赁化理念操作，做到不耽误生产；厂区内部有了新的空间后，正在筹划设备改造（这对于我们也是一个有利的市场信息），同时也更具备了与外资合资合作的条件，拥有较强的发展后劲。

科技为王——深圳华为

华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人。

华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。

华为产品已经进入德国、西班牙、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家。

华为每年将不少于销售额的10%投入研发。

华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。

（以上资料摘自网站）

6.科技先导的核心竞争力

华为地处改革开放前沿阵地，在这十余年来抓住了每个机遇，数据通信核心能力得到了迅猛发展，技术专一，优势持续，研究高端，技术壁垒高是他的特点，作为数据通讯产业，产品开发符合“三个一代”原则，产品技术含量高，同时与国外强强联合，竞合双赢（例如正在研制的预计售价3000元人民币的可视手机）。

近期他们抓住APEC会议和十六大会议机遇，大力推广自己的产品——能够替代国外产品、解决政治国防问题，正是他的闪光之处。

华为知识产权保护的比较好，3G产品未上市就申请了80多项专利，这一点直追当年美国的施乐公司。

7.优美的环境、丰厚的待遇塑造了良好的企业形象

如果说到海尔给人的感觉是“耳目一新”的话，那么到华为给人的感觉就是“流连忘返”。

三星级的员工宿舍、住宅区、培训中心等，使员工从衣食住行各个方面都后顾无忧。

本科生一入厂5000元月工资，此后根据实际业级水平动态调整；对于高层领导则实施期权期股激励；同时下大力气创建人才高地，整个公司人才济济，确保了高科技企业的迅猛发展。

8.真正的哑铃型企业

作为一个高技术密集型产业，华为的技术和营销人员各占总数的40%，生产和管理各占10%，生产制造绝大部分外包，这个结构与时风截然相反。

人们常说：

一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。

华为就是一个名副其实的做“标准”的企业。