基于岗位价值评估下的薪酬设计思路.docx

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基于岗位价值评估下的薪酬设计思路

基于岗位价值评估下的薪酬设计思路

1．企业先初步确定岗位在公司价值链中的位置。

也就是说某个岗位工作的好坏，是否直接影响公司的定单和数量，比如：

业务员工作质量的好坏直接影响定单数量，采购员和技术员只会对产品成本与产品质量起到影响作用，但绝非决定作用，从这个意义来说，业务员重要一些。

2．从工作难度上来说，业务员和采购员都需要了解公司的产品和原料，两个岗位都要求有较强的沟通能力，所以在此，业务、采购员比技术员重要。

3．业务员与采购员需要经常出差，需要加班，技术员相对要好点，所以在工作环境方面技术员要好一点。

综上评价，这三个岗位的重要性依次是：

业务员、采购员、技术员。

但是公司有很多岗位，有怎么样来比较它们之间的重要性呢？

由于不同的岗位工作的内容、工作的要求与任职资格都不同，其价值和重要程度也应该不同，但是如何衡量它们之间的重要程度，或者说岗位之间的相比重要程度如何，又重要多少？

那么通常解决这个问题就是岗位价值评估，并通过价值评估确定它们之间的重要顺序，那么岗位价值评估又是什么呢？

岗位价值评估又称为职位评估或工作评价，在指在工作分析的基础上面，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并依旧结果建立岗位价值序列的过程。

岗位价值评估着眼与从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。

岗位价值评估具有三个明显的特点：

一．岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值：

岗位价值的结果如果脱离了企业这个特定的环境是没有任何意义的。

岗位价值评估是根据已经设计好的评估模型，对每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。

这样公司所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定的结果，对岗位划分出不同的等级。

二．岗位价值结果具有一定的稳定性和可比性。

由于公司发展目标、组织结构、岗位设计等都有一定的稳定性，因此岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。

但是随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司的组织结构、岗位设计、工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。

如果公司只是小范围的调整而导致新增个别岗位，则可以根据之前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值，而不需要重新进行评估。

三．岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。

一次成功的岗位价值评估一般需要组织设计与管理、流程设计与优化、统计、数据处理等，要运用排序法、分类法、因素比较法等多种岗位价值评估方法。

这样才可以对所有岗位做出相对比较公平的评估。

总之，岗位价值评估是现在人力资源管理薪酬体系设计的关键。

岗位价值评估是技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动。

公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循原则的：

一．对岗不对人。

岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。

因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。

但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。

二．适宜性原则。

选择适合公司的评估模型、评估方法、评估技术、评估程序，只有这样评估结果才会体现合理性。

三．评估方法、评估标准的统一性。

为了保证规范与结果的可比性，岗位价值评估必须采用统一的评估方法与评估标准。

四．过程参与的原则。

适当的让员工参与到岗位价值评估工作中，容易让大家对结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。

五．结果公开的原则。

评估结果向员工公开，透明化岗位价值评估标准与流程。

有利于员工对企业价值取向达成理解和认同，明确自己努力的方向，提高员工对薪酬的满意度，减少抱怨。

岗位价值评估的方法有很多，目前主要采用因素比较法（略）。

岗位价值评估可以解决什么问题？

一．帮助企业建立岗位价值级别的统一标准。

也就是通过价值评估建立公司的薪酬层级关系图。

企业在确定薪酬水平的时候，需要知道不同的岗位谁对企业的贡献大，谁应该，获得更高的薪水，需要解决这个问题就要企业有一套科学合理的岗位评价体系。

二．建立薪酬分配的客观基础。

经常会听到员工抱怨：

我来公司比他早，我做的事情比他多。

他的岗位轻松、他的责任没有我大，但是他的薪水比我高等等。

员工在企业中会随时拿自己的薪水和别人比较，如果感觉不平衡，就是薪酬的内部公平出了问题。

主要原因还是公司薪酬设计的基准出了问题。

岗位价值评估可以解决这个问题。

三．为员工职业生涯发展提供指引。

岗位价值评估为企业内部建立了一系列的连续等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工向更高的目标前进。

岗位价值评估一般分为六个步骤：

一．岗位价值模型设计与选择。

设计和选择适合本企业实际的岗位价值模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一；

二．成立评估小组；

三．岗位价值试评估；先选择个别岗位进行试评估。

四．岗位价值正式评估；

五．岗位价值评估数据处理；发现数据有错误或者异常的要再处理；

六．岗位价值评估数据的应用。

主要应用在：

绘制岗位价值曲线图；绘制岗位薪酬层级关系图；确定岗位价值系数。

在现实社会中，每个人、每个岗位都有其存在的价值，人们总是争论所谓的谁大谁小、谁轻谁重的问题，如果不把大家放在一个特定的环境中，提供一个共同的参照点，大家都会认为自己重要，也许每个人说的都有道理，但是谁也不可能说服谁。

岗位价值评估模型是基于企业各岗位的共同特点建立起来的一系列评价要素的组合。

它的主要作用在于解决不同岗位之间的可比性。

设计评价模型的主要工作是：

一．提炼出各岗位进行工作评价的共同要素，并为每一项要素确定权重；

二．为每一项工作评价要素进行分级并分别定义。

岗位价值模型如何设计？

岗位价值模型是基于企业各岗位的共同特点建立起来的，那么先寻找各岗位共同特点。

一般来说，可以直接运用成熟的模型。

（略）

成立岗位价值评估小组的原则

一．熟悉评估岗位知识；

二．多人参与；（一般5-8人）

三．外部专家参与；

四．培训评估内容；

五．公开评估小组成员名单；

进入试评估阶段

一．选择试评估对象（既要有熟悉、也要有不熟悉的岗位）；

二．对选定评估对象的岗位说明书组织学习（主要了解该岗位的基本信息、岗位层级、岗位使命、主要职责、工作环境、岗位任职资格、关键业绩领域等）

三．试评估，并说明具体得分原因（小组成员集中，对照评估模型逐项对某一岗位进行评估，并说出成员自己的得分与想法，如果有差异的话，要共同探讨，分析原因，知道大家认识趋于一致为止）。

试评估期望达到的效果

一．对评估模型达成共识；

二．对评估程序充分理解，并达成共识；

三．对所有需要评估的岗位职责完全认知。

岗位价值正式评估

一．准备资料

1．复印岗位价值评估模型，并保证评估小组成员每人一份；

2．整理所有被评估岗位的基本情况；

3．岗位价值评估填写用的空表格；

4．比较安静的会议室。

（使用投影设备，便于讨论）

二．正式评估

1．保证评估小组成员在一起进行评估；

2．最好在一天或二天时间集中进行，要保证评估过程免受干扰；

3．评价过程保密；

4．总经理负责监督；

5．评估数据在评价结束以后公开；

6．评估数据提交总经理审核。

评估数据的处理

一．数据汇总、统计（2-3人工作组进行数据处理）；

二．数据纠正

首先，利用评估实际值与平均值进行比较分析：

先根据平均值求各数据的差异系数：

差异系数=（实际数据—平均值）/平均值，如差异数据出现负数，就说明评估结果低于平均值，如差异数据出现正数，就说明评估结果高于平均值。

但是如差异系数超出：

-15%≤差异系数≤15%，就说明评估小组对该岗位的认知存在非常大的差异，这个数据就是差异数据，对差异数据需要重新该成员重新确认，如果差异数据超出规定范围，而且的确由于评估成员不熟悉岗位情况的，那么就要重新评估。

岗位价值评估数据的应用

一．对所有岗位的价值分数从高到低进行排序；

二．绘制岗位价值曲线，横坐标一般是岗位名称和等级，纵坐标是岗位价值得分。

绘制岗位价值曲线的目的在于通过岗位价值曲线与岗位薪酬市场水平的比较，确定不同层级岗位的薪酬水平。

设计薪酬层级

一．层级数的确定，包括每个层级分几个梯级数；

二．设计每个梯级的薪资幅度；

三．一般确定薪酬层级都使用简单的依据，就是组织层级为准，5层级的企业薪酬层级也为5层级。

正常情况下，总经理、副总经理在A级，部门经理在B级，副经理对应C级，一般管理人员D级；普通员工E层级。

每个层级梯级数在3—8个之间。

层级低的梯级多，层级高的梯级少。

四．每个梯级的年度标准薪酬以及薪酬幅度由各层级系数及各层级的K值决定。

五．K值是根据企业年度总体薪酬战略指引下，根据市场、外部、内部公平来确定的，不同层级的K值一般是不同的值，而且不同的年份，根据公司年度薪酬预算，K值也是随着变化的。

K值系数的确定岗位薪酬水平的调节器，我们可以根据外部数据得出各层级的K值，比如：

市场生产经理的年薪水平大约在50000—80000之间，假如生产经理的岗位价值系数为5.9—4.5之间。

那么K值计算为：

最高水平K=80000/5.9=13559;最低水平K=50000/4.5=11111。

六．我们可以选择比较适合的K值，如果领先市场就选择市场数据的75分位，如果跟随市场就选择接近最低值做为K值。

七．核算上一年的人工成本=员工人数*（人均现金收入+人均福利）

八．核算2004年度人工成本占公司总成本的%？

2005年人工成本占公司总成本%？

2006年人工成本必须控制在%？

九．用饼状图表示薪酬的一级构成比例：

员工工资%

面料采购%

辅料采购%

物流成本%

固定资产%

办公费用%

广告宣传%

招聘培训%

100%

十．薪酬额二级构成比例：

岗位工资

绩效工资

津贴

福利

临时工工资

100%

十一.薪酬三级构成比例：

岗位工资

涨幅工资

绩效工资

津贴

年终奖

手机补贴

交通补贴

午餐补贴

五项保险费

其他福利

100%

十二.将市场数据与目前内部数据结合,计算人工成本是否超出比例.

十三.建立薪酬层级图

十四.设立薪酬比例并公布

十五.与绩效考核结果挂钩发放.

工资奖金结构比例计划表

职务基本工资绩效工资附加工资年终浮动工资年终奖专项奖特殊奖

高管45%5%45%±△3

中管60%25%±Δ15%10%±△2

一般管理70%20%±Δ15%5%±△2

技术80%10%±Δ15%5%±△2

事务80%10%±Δ15%5%±△2

Δ1指根据员工季度考核系数调整的绩效工资部分；

△2指根据员工年度绩效考核系数和企业经营效益增减的年终奖部分；

△3指根据高管人员的年度经营管理任务、利润目标等指标的完成率、年度考核系数确定的年终浮动工资增减部分。

职族划分表

（一）

职族类别说明

管理类B层级及B层级以上管理职位为管理类

财务类在公司从事财务管理、财务核算、财务分析等工作的职位

技术类在公司从事技术、开发等工作的职位

生产类在公司从事生产及相关工作的职位

营销类从事市场策划、业务拓展、市场调查、产品推广、产品销售、渠道管理、客户管理、客户服务等职位

专业事务类提供专业事务性工作的职位如：

综合管理、人力资源、品牌公关、行政、法律、物流、采购、信息等的职位

辅助类指维修、供水、供电、保安、司机、文员、清洁工、食堂服务员等的职位