项目管理知识点.docx
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项目管理知识点
知识点一：
项目与项目的特点
一、项目的定义
项目是为创造独特的产品或服务而进行的临时性事业。
项目是具有明确的开始和结束时间，必须在规定的成本、质量和范围等限制条件完成的一次性事业。
二、项目的特点：
1.有明确的开始和结束时间：
我们做项目是要在规定的时间以前结束它，而不是无限期地运行下去；
2.有明确的目标：
每个项目都有在一定限制条件下的目标，即我们要完成什么样的项目产品；
3.需要消耗一定的人财物资源：
每个项目在实施过程中都要消耗一定的资源；
4.独特的一次性事业：
每个项目都是独一无二的，没有完全相同的两个项目。
5.逐渐细化（ProgressiveElaboration）是项目除临时性和独特性之外的又一大特点。
例如：
化工厂建设项目，要从主流程设计开始，到分流程设计，到工程设计，再到制造与施工图设计，而且在设备生产和施工过程中可能还需要小的修改，然后最终的结果要反映在最终的竣工图纸中。
例如：
经济开发项目的目标，最初是：
“改善X地区最低收入居民的生活质量”，而后被细化为：
“向X地区500名低收入居民提供食品和水”。
还可以再细化。
知识点二：
项目管理定义
一、项目管理的定义
“项目管理-projectmanagement是指对“项目”的管理活动。
即有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动。
二、项目管理综合定义
项目管理是由独特的管理哲学，一整套工作价值观和信念，以及一系列计划和控制技术所组成的有机整体及其应用，以便在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成一次性事业,来满足各项目关系人对项目的期望。
三、上述定义的几个重要方面：
1.作为一种独特的管理哲学，项目管理与传统的组织（企业）管理有本质上的区别；
2.项目管理有一整套在长期发展过程中形成的，有利于项目工作顺利进行的工作价值观和工作信念；
3.作为一系列的技术，项目管理是用于项目计划和控制的工具组合；
4.项目管理的微观目的是要在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成一次性事业；
5.项目管理的宏观目的是要满足各项目关系人对项目的期望，即项目关系人在项目上的利益追求。
知识点三：
项目管理知识体系
所谓现代项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。
1．项目集成管理
确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。
2．项目范围管理
计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的---管理工作的理论、方法、工具。
3.项目时间管理
又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的---理论、方法、工具。
4．项目成本管理
又叫项目造价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。
5．项目质量管理
如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。
6．项目人力资源管理
如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。
7．项目沟通管理
如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。
8．项目风险管理
如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。
9．项目采购管理
也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。
知识点一：
项目周期定义以及划分意义
项目周期是指从项目选择到项目完工的全过程。
按三阶段划分，项目周期可以简单地划分为项目启动、项目实施和项目收尾。
项目周期划分的意义：
1.不同时期的工作内容有很大区别。
2.项目团队在不同时期所需要的人员有很大不同。
虽然有一些岗位（比如项目经理）应该贯穿整个项目周期，但是从整个项目周期来看，项目团队的成员是经常变化的。
3.每个阶段往往需要不同的领导方式。
4.每个阶段结束时要完成的工作成果完全不同。
知识点二：
项目管理过程
现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。
项目管理过程及内涵
项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过程。
这由五个不同的管理具体工作过程构成。
1．起始过程
它包含有：
定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。
2．计划过程
它包含有：
拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。
3．实施过程
它包含有：
组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。
4．控制过程
它包括：
制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。
这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。
5．结束过程
它包括：
制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。
知识点一：
项目范围管理的主要工作
项目范围管理由五个过程组成,它们分别是:
1．启动项目开始（回答-为什么要做这个项目?
）
2.范围计划的制定制定一份书面的表述,作为将来需要作项目决定的基础（目标---产品范围---工作范围（工作包））---项目范围说明书
3．范围的界定（定义）将主要的项目工作步骤细分为更小更易管理的构成单元（工作单元）
4.范围确认（验证）项目范围的正式验收
5.范围变更控制控制对项目范围的改变
知识点二：
工作分解结构
一、工作分解结构的定义：
工作分解结构（workbreakdownstructure,WBS）是归纳和定义项目范围最常用的一种方法.工作分解结构将项目可交付物和活动按照其内在的结构和逻辑关系或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
它使得项目的目标从抽象的表述转化成了详细、明确且实在的工作内容.
WBS就是将项目进行分解的一种方法，以便对项目进行管理和控制（工作单元）。
二、工作分解结构的作用：
1.项目关系人之间沟通的基础性文件。
2.编制项目进度计划、成本计划、质量计划的基础。
3.进行项目组织设计的依据之一。
4.进行项目实施和监控的重要依据。
5.考核项目是否完工的依据。
三、项目分解结构的主要目的和用途是：
1）明确和准确说明项目的范围；
2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；
3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，
4）确定项目进度测量和控制的基准；
5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；
6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上
7）确定工作内容和工作顺序；
8）估计项目整体和全过程的费用。
知识点三：
工作分解结构的分解思路和方式
工作分解结构的分解思路：
将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的活动或工作包，并能把各活动或工作包在项目中的地位与构成直观地表示出来。
WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、资源分配、预算计划的基础依据。
WBS最低层次上的要素被叫做工作包，可以针对它们进行进度计划、成本估算、监督、与控制。
工作分解结构的分解方式：
WBS模板:
许多应用领域或执行组织都有标准的WBS模板。
项目管理协会的《工作分解结构实用标准》可以为编制、开发、与应用工作分解结构提供指南。
按照项目的范围构成进行分解，即根据交付物进行分析；
按照项目实施的阶段进行分解；
按照项目组织结构进行分解；
使用主要的可交付物与子项目作为分解的第一层次
使用项目生命周期的各阶段作为分解的第一层次，把项目可交付物放在第二层次
知识点四：
范围核实
范围核实是一个获得关系人对已完项目范围及其相应可交付物的正式验收的过程。
对项目范围进行核实包括对可交付物进行审查，以确保每个可交付物都令人满意地完成了。
如果项目被提前终止，项目的范围核实过程就要查明并记录项目已经完成的水平与程度。
范围核实与质量控制是不同的。
范围核实主要关心可交付物的可验收性，而质量控制主要关心的是要满足可交付物的既定质量要求。
质量控制一般会在范围核实之前进行，但是这两个过程也可以并行进行。
知识点五：
项目范围变更的原因和影响
一、范围变更往往由外部因素引起：
1.项目的外部商业环境发生变化
2.项目范围的初始工作存在着错误或遗漏
3.项目的客户对项目或产品的要求发生了变化
4.项目的实施技术手段有了更好的选择
二、项目范围变更管理的一般流程
知识点一：
项目时间管理六个过程
时间管理六个过程：
1活动定义——识别为生产各种项目可交付物而需要履行的具体进度活动；
2活动排序——识别并记录各进度活动之间的依赖关系；
3活动资源估算——估算进行每项进度活动所需要的资源的种类及数量；
4活动工期估计——估计完成各进度活动所需的工期数量；
5进度计划编制——分析活动排序、工期、资源需求、以及对进度计划的限制条件，来编制项目进度计划；
6进度控制——对项目进度计划的变更进行控制。
知识点二：
项目活动
1.项目活动
项目活动就是为完成项目各种可交付成果所要进行的具体活动。
活动---工作分解结构中的最底层的工作包,被进一步分解成完成项目工作包的基本活动,即工作或工序---工作单元.
活动,项目过程中最基本的工作单元.
2、项目活动定义的方法
（1）分解法
为了使项目便于管理，根据项目工作分解结构，通过进一步分解和细化，直至将项目工作分解到具体活动为止的一种结构化、层次化的活动分解方法
（2）原型法
是使用一个已完成的类似项目的活动清单中的一部分作为新项目活动界定的一个原型，通过在这个原型增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。
3.活动排序
活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序作出安排和确定工作。
4.活动排序的方法
根据项目活动之间的各种关系、项目的活动清单和项目产出物的描述，以及项目的各种约束和假设条件，通过反复的试验编排出项目的活动顺序。
活动顺序一般使用“网络图”或文字描述
（1）节点式网络图法
节点式网络图法（activity-on-node,AON）,也叫顺序图法（前导图），或称单代号网络图法。
（2）箭线式网络图法
箭线式网络图法（arrowdiagrammingmethod,ADM），又称双代号网络，因为每个活动（开始/结束）都由两个数字（i,j）来定义。
知识点三：
关键路线
关键路线（径）是指当我们完成了项目进度计划后,在项目的网络图上,存在者若干条从项目启动到项目结束之间的路径,但是对其中一条路径具有以下特点:
1.其上所有活动的时间之和就是完成项目的最短历时.
2.路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长.
3.如果要缩短项目历时,就必须缩短这条路径上活动的历时.
这条路径就是项目的关键路径
关键路线实际上是项目网络图中（历时）最长的线路.在关键路径上的活动都很关键,每个活动都只有最少的浮动时间或时差.
知识点四：
项目进度控制
项目进度和成本控制旨在按事先制定好的项目进度和成本计划，追踪实际进度和成本情况，纠正偏差，来保证项目工期和预算目标的实现。
项目的进度和成本是紧密联系在一起的。
我们不仅要看项目进展到了什么程度，而且要看花了多大的成本取得了这样的进展；我们不仅要看项目用了多少钱，而且要看用这些钱办了多少事。
进度控制关注：
1.确定项目进度的现状。
2.对造成进度变更的因素施加影响。
3.确定项目进度已经发生变更。
4.在实际变更发生时，对它们加以管理。
知识点一：
项目成本管理定义和内涵
项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。
在预算约束下为了完成项目合同，项目管理有四个主要环节：
1、资源计划;2、成本估算
3、成本预算;4、成本控制
项目成本管理定义和内涵
（一）项目成本管理的定义——狭义的项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动;
广义的项目成本管理是指为实现项目价值的最大化所开展的各种项管理活动和工作。
（二）项目成本管理的内涵——项目成本管理内涵主要表现在两个方面：
一是现代项目成本管理包括各种项目的成本管理（建设项目造价管理只是其一个组成部分），二是现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的管理（其理念和方法与传统项目成本管理有很大不同）。
（一）项目管理的主要内容——以最低成本去完成项目全部活动，同时强调必须努力实现项目价值的最大化，以及努力避免项目成本问题对于项目产出物质量和项目工期的影响。
不能笼统地将成本节约作为目标，现代项目成本管理通常是在通过对项目成本精心预测、决策分析的基础上，根据项目成本的实际情况，制定适合本项目的管理目标。
项目成本管理的最终目标：
提高项目的经济效益，而不是不断降低成本。
成本与收益相对应，只有在不影响项目收益的情况下降低的项目成本才能为企业带来利润，但项目的成本的降低未必总是不影响收益。
知识点二：
项目成本管理定的具体内容
知识点三：
项目成本管理框架
知识点四：
项目成本控制过程
知识点一：
项目质量管理的定义
国际标准化组织的定义：
质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。
其中：
•质量方针是由组织的最高管理者正式发布的一个组织总的质量宗旨和质量方向。
•质量体系是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。
•质量策划是确定质量的目标和要求，以及确定采用质量体系要素的目标和要求的活动。
•质量控制是为达到质量要求所采了的作业技术与活动。
•质量改进是为向本组织及其顾客提供更多的收益，在整个组织内所采取的旨在提高活动和过程的效益和效率的各种措施。
•质量保障是为了保证实体能够满足质量要求，并提供足够的证明以表明实体保证能够满足质量要求，而在质量体系中实施的，并根据需要进行证实的，全部有计划和有系统的活动。
知识点二：
项目质量成本
质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。
他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。
此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。
质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。
质量成本一般包括：
为确保于要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括：
预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。
其中预防成本和鉴定成本属于一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本。
知识点三：
质量保证
制定一项计划确保一个项目的质量，和确保实际交付高质量的产品和服务是两回事。
质量保证是指满足一个项目相关的质量标准的所有活动，并不断地改进质量。
项目质量保证工作主要有以下几个方面：
1．清晰的质量要求说明
2．科学可行的质量标准
3．组织建设项目质量体系
4．配备合格和必要的资源
5．持续开展有计划的质量改进活动
6．项目变更全面控制
知识点四：
项目质量控制的概念与方法
项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控制、事中控制的项目质量管理控制工作。
项目质量控制的方法与工具：
1检清单法：
核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。
2质量检验法
质量检验是指那些测量、检验和测试等用于保证工作结果与质量要求相一致的质量控制方法。
（3）控制图法
（4）帕雷斯图法
知识点一：
项目采购管理6个过程
采购计划编制，询价计划编制，询价，供方选择，合同管理，合同收尾
知识点二：
合同类型的选择
按费用支付方式不同合同类型分以下三种：
1.固定价格合同或固定总价合同
固定价格合同或固定总价合同指对明确定义的产品或服务采用一个固定总价格。
适用条件：
明确定义。
风险分析：
一般情况---买方风险小/卖方风险大。
产品定义不明确---风险大。
固定总价合同+奖励。
2.成本补偿合同
成本补偿合同指买方按实际成本（通常分为直接成本和间接成本）向卖方支付费用。
直接成本/间接成本（管理成本、业务成本）；成本+奖励。
三种：
成本+成本百分比（利润）---买方不利，成本+固定费用（估计成本百分比）---最常见，成本+固定费用+奖励（事先约定比例）。
3.单价合同
单价合同指要求买方向卖方按预设的单价支付一定金额，合同总价就是完成该项工作所需工作量的函数。
知识点三：
不同的合同类型买卖双方承担的风险分析
知识点一：
项目人力资源管理的内容
⑴项目的组织规划
⑵项目的人员获得与配备
⑶项目组织成员的开发
（4）项目的团队建设
知识点二：
三种项目组织方式的特点以及主要优缺点
最大优点
最大缺点
职能式
可兼顾项目工作与职能工作
无全职项目员工，项目工作容易被忽视
矩阵式
提高资源的使用效率
沟通与管理工作复杂
项目式
项目经理权力大，对资源有控制权
造成资源的重复配置，资源使用效率低
知识点三：
项目团队的特点
☐团队成员来自各个不同的职能部门，甚至来自公司外面；
☐许多成员只是兼职在项目上工作，他们有其他的日常工作（可能更优先）；
☐在项目周期的不同阶段，项目成员变化很大；
☐项目经理对项目成员可能没有足够的行政正式权力，某些团队成员可能在行政地位上要高于项目经理；
☐项目团队的边界比较模糊，有些成员可能并不承认自己是项目团队的成员；
☐项目团队是临时的，要随项目完成而解散。
☐项目团队建设在项目管理中占有十分重要的地位。
Briner等人甚至把项目管理定义成：
对看得见和看不见的团队进行有效管理以达到项目关系人所要求的项目目标。
☐不要把项目团队局限于业主自己的一个项目管理小组（队伍）内。
而要把一些主要的项目关系人也看成是项目团队的重要组成部分。
知识点四：
项目团队的创建与发展过程
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。
项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：
1．形成阶段
形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。
在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：
激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。
在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。
2．震荡阶段
这是项目团队发展的第二阶段。
这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：
紧张、挫折、不满、对立和抵制。
在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。
3．规范阶段
经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。
这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。
这一阶段团队成员的情绪特点：
信任、合作、忠诚、友谊、和满意。
项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。
“没有规矩难以成方圆“
4．辉煌阶段
是项目团队不断取得成就的阶段。
在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。
这一阶段成员的情绪特点是：
开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。
项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。
同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。
知识点五：
项目经理的专业技能和素质要求
项目经理应具备的专业技能：
◆坚强的领导能力、
◆培养员工的能力（人员开发能力）、
◆非凡的沟通技巧、
◆良好的人际交往能力、
◆处理压力和解决问题的能力
◆管理时间的能力等
项目经理的素质要求：
◆要有勇于承担责任的精神
◆要有积极创新精神
◆要有实事求是的作风
◆任劳任怨、积极肯干的作风
知识点一：
沟通管理的主要过程
在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：
沟通计划编制、信息分发、绩效报告、管理收尾。
知识点二：
正式沟通与非正式沟通
正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。
非正式沟通是指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。
知识点三：
有效沟通的障碍及解决途径
一、沟通的主要障碍产生的原因
1．沟通时机选择不当
2．信息不完备
3．噪音干扰
4．虚饰
5．语言词汇问题
6．非言语信号问题
二、克服沟通障碍的方法
1．充分运用反馈
2．驾驭语言与词汇
3．积极使用非言语性的提示
4.减少和消除语言与非语言表示之间的差异
5.选择合适的时间和正确的地点
6.营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序。
三、积极提高组织沟通效率
1、管理者重视组织沟通
2、合理的沟通渠道
3、恰当的沟通方式
4、沟通承担沟通的责任
5、工具听众调整信息
6、处理坏消息
7、把沟通视为一个持续的过程
8、时机至关重要
9、进行信息的追踪与反馈
知识点一：
项目风险管理过程
知识点二：
项目风险的来源分析
☐风险的来源
⏹内部，非技术性（但总的来说可控制）
☐进度延期（由于人手短缺，供应商迟交货，法规的批准等）,成本超支（由于进度延期,工作人员缺乏经验，不恰当的采购策略等），现金流中断，挤占，破产
⏹技术性（并且总的来说可控制）
☐技术发生变化（例如配件停止），绩效（例如可靠性），项目特定技术带来的风险，设计（例如不充足的数据）
☐风险的来源
⏹外部不可预见的（并且不可控制）
☐法规（无法预见的政府干预）,自然灾害（暴风雨，洪水，地震）,人为事件（恶意破坏，阴谋颠覆）,未预见的副作用（环境的，社会的）,完成（由于破产而无法完成项目）
⏹外部可预见的（但不可控制）
☐市场风险（原材料的可获得性，需求），操作性的（维护需要）,环境的影响，社会的影响，通货的变化，通货膨胀，税收
⏹不可预见的
知识点三：
项目风险的定性分析与定
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