人力资源管理体系的建立与实施.docx

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人力资源管理体系的建立与实施

人力资源管理体系的建立与实施

人力资管理体系的建立与实施

人力资这个概念在中国的传播，只是近几年的事情。

在此之前，中国只有”人事”工作。

把”人事”这个词变成”人力资”是一个战略性的转变：

不再简简单单把人力的消耗仅视爲成本，”人”原本就是一种资，既然是资，则意味着人的价值可以通过培训、教育，使其富有经验和价值等方法手段得到升值，而这种升值会给企业带巨大的回报和效益。

因此人力资管理其本身就有着战略性的意义。

人事工作包括人员的招聘、员工的档案管理、合同管理、薪资福利的制定计算与发放、考勤及休假管理工作等。

如果将”人事”的概念提升到”人力资”的高度，则以上的工作只是人力资管理的基础性工作，而完整的人力资工作还应该包含更多的内容，包括构建合理的组织架构，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划，绩效管理体系、薪酬管理体系，建设并完善企业化，并随着企业规模的变化和人力资管理工作的规范，引入人力资管理资讯化系统，实现现代化的人力资管理。

因此，企业如何建立起一套完善的人力资管理体系，是实现人力资管理的根本。

我认爲一套好的人力资管理体系，应该分爲四个步骤，依次地建立与实施。

这四个步骤的工作，主要是放在相关制度的制定、培训、试施行与全面实施上。

第一步打好人力资管理的行政基础

企业的好坏不是以其拥有资的数量或规模评价，而是以其对现有资的利用效率衡量的。

人力资也是如此。

所以，人力资管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到”人尽其才”、工作合格并有创新这方面。

而要达到这些目标，必须先有规范，我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的企业能实现人力资的深层次管理。

所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。

一、人事管理制度

1、考勤及休假管理制度：

包括工作时间的定义、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、假别定义、请假程式及审批许可权等。

2、劳动关系管理制度：

包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。

二、招聘选拨制度

1、招聘制度：

包括招聘考核专案设定（此处只确定”面试”、”笔试”等专案名称，具体操作时，根据实际招聘岗位的要求，再确定详细条目）、招聘流程等。

这一部分与下面将提到的”职务说明书”关系密切，因爲”职务说明书”中的”素质要求”一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。

2、内部选拨及晋升管理制度：

企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拨人才，这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。

因此，建立和完善一套内部选拨及晋升管理制度相当重要。

由於人力资管理引入的时间很短，目前国内大部分企业的人力资管理都停留在这个基础上。

大部分的人力资经理或总监立足于解决具体人事问题的角度，做着基础层次的工作。

企业在初创阶段，或在小规模阶段，也许这些基础就能满足企业发展的需要。

但是，如果企业已有一定规模，人力资管理者则必须考虑将其工作深入到另外几个层次中。

第二步搭建起一个组织管理的平台

在基础工作做好之後，人力资管理者的着眼点应放在──以优化人员配备与组合达到优化业务管理的效果。

此处所说的人员配置，不仅仅是招聘，更多的是组织规划。

比如业务部门应设置什麽职位，由什麽人担当，要达到怎样的效果。

这些工作要求人力资经理要对业务有相当了解；公司管理者也必须认同人力优化和开发的重要性并叁与其中。

在这个平台的建设过程中，人力资管理者叁与企业决策，发挥对组织建设、业务流程建设的提升作用。

这一步骤中需要做的工作有如下一些：

一、组织结构的构建：

包括公司治理结构、公司组织架构、部门功能定位及职责划分、管理许可权表等。

这一部分的工作必须有公司负责人叁与并最终确定。

部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。

二、职位体系的建立：

包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。

职位分析産生两个成果：

职位描述和职位资格要求，合称爲职位说明书。

职位说明书在人力资管理中的作用非常地大：

它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资管理工作的基础。

一个完整的职位说明书主要包括如下几项：

职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。

第三步建立起人力资开发体系

人力资管理需要有基础、有组织、有系统。

因而必须搭建起行政与组织平台。

但以上工作只能达到”保和平”的目的，如果想”建家园”，还必须建立起一套人力资开发体系。

正如我们前面所提到的，人力资必须开发出，才能创造价值。

企业现有人力资往往可分爲三大部分：

未发育的人力资（智力水平、知识技能未能达到要求的人群）；未利用的人力资（学非所用，用非所长的人）；已开发的人力资（正在发挥作用的人），一个合格的人力资管理者要能明确分析企业人力资的层次，并通过精心设计的有针对性的培训活动及激励措施实现前两种层次向最後一种的转化。

人力资管理者要有全面资管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资开发体系，并通过这一体系，将公司政策、管理、培训教育等内容传递给公司管理者与员工。

这一体系主要包括如下部分：

一、培训开发体系：

一个好的人力资管理，应该做到识别人才，达到”因材施教，有针对性地培养”这个层次，培养骨干员工，建立起”干部人才库”，爲企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。

这一体系包括培训管理流程、培训制度（这部分内容可以做得非常详尽，按员工入司顺序，可以制定新员工入门教育、礼仪培训、工作技能培训、轮岗培训等；按各岗位对员工要求的不同，可以制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。

此处需要强调的是：

我们需要培养的、可以培养的，并不只是员工的技能，还包括员工的好品格。

好品格，是一个人无论在任何场合都按最高要求的行爲标准做正确事情的内在动机。

好品格只能於人的内心深处。

所以，许多人认爲，好品格只能是天生的。

其实不然，好品格完全有可能在培训中实现。

优秀的人力资培训计划，应当将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等纳入其中，并在奖惩中进行正面的强化。

二、绩效管理体系：

绩效管理应该说是人力资管理中最难的一项工作。

难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面之广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。

但绩效管理又是优秀的企业必须做的一项工作，因爲企业需要明确地”奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。

绩效管理体系主要包括：

绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。

述职也是近年我们才接触的一个新概念，每一岗位的工作人员，必须定期（可以每年或每半年一次）向自己的直接主管完整地汇报自己在上一阶段中的工作情况，这并不同於简单的年终总结，因爲述职主要针对自己的岗位职责和工作计划，完成情况非常明确而并非泛泛；另述职是面对面的交流，主管可以清楚地了解下属对工作的认识和努力程度，工作中遇到的问题，指出需要改进的地方。

且不管考核结果如何，但把年终考核转变爲一次沟通与教练，恐怕是许多聪明的管理者可以做到的，也是员工们所期待的。

三、薪酬激励体系：

包括薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂鈎方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案（合理化建议制度）等。

非经济激励方案在国外已经非常受重视，它也可以与企业的福利（当然我们此处的”福利”就并非单纯指物质方面的福利）方案结合起。

比如建立年休假制度、建设员工休闲中心、优化员工工作环境、报销员工一定金额购书款等。

工作建议激励方案。

企业的大问题都是由小问题构成的，而企业的细节问题，每个岗位的员工都会在工作过程中最先发现，并且往往他们也能设计出最好的解决方案。

所以，工作建议激励方案非常重要，它不仅可以使企业工作流程趋於完美，还可以提高员工的责任感和工作热情，并加强了纵向沟通，减少牢骚。

四、引入或开发人力资管理资讯系统：

基於互联网平台的现代企业人力资管理系统包括招聘管理、档案管理、薪资管理、培训管理、合同管理、绩效考核、职业规划、评价中心等模组。

它不仅可以提高人力资管理部门的工作效率，还可以协助规范人力资管理部门的业务流程，并爲企业和员工提供增值服务。

我们可以根据企业战略进行人力资规划、通过合理的招聘技术与测评技术爲企业选择合适的人才、通过工作分析技术及相应的绩效考评体系提升组织与个人绩效、让企业领导方便及时地了解员工的各种状况等。

这些都是人力资管理资讯系统能爲我们做的工作。

借助现代化的分析和测评手段爲人力资管理服务，这也是现代人力资管理的必然趋势。

第四步建设健康优秀的企业化

失败的企业有各自失败的理由，但真正成功并能生存长久的企业，一定有着一些共同的好的企业化。

优良的化能形成优良的组织，最终産生优秀的业绩。

企业化指企业的经营理念、价值观念、哲学思想、化传统和工作作风。

它表现爲企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。

丰田的企业化是”积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。

”曾有一名丰田退休的老员工，行路时发现一辆停在路边的丰田车的刷雨器坏了，便义务帮助车主修好。

我觉得，企业化做到这个份上，就是成功了。

因爲它能让员工时时都意识到自己企业的一份子，要维护企业的声誉和形象。

企业化建设工作应该是自上而下贯通的，人力资经理是企业化的设计者、建设者、传播者和捍卫者，公司领导层是企业化的力行者和变革者懯谗崛肆ψ试淳碓谄笠滴幕ㄉ柚谐械Ｈ绱酥氐脑鹑?

因爲人是化的载体，人力资经理对人的工作负责，也就对企业化的建设与传播工作负责。

企业化建设分爲表层、中层与深层。

表层的建设包括企业I设计、工作环境美化、礼仪培训等等。

中层的建设主要是企业制度的制定与实施。

深层的企业化是企业中每位员工心中共同的信念，包括：

企业价值观、经营哲学、企业精神、道德规范、化传统等等。

企业精神是一种个性化非常强的化特徵。

每个成功企业都有自己独特的企业精神。

比如，着名的索尼公司的”不断开拓精神”、IB公司的”IB就是服务”的精神追求、惠普公司的”尊重个人价值”的精神，等等。

大凡成功的企业都有相似的企业精神。

这些精神大致包括以下一些内容：

爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神。

而成功的企业价值观也存在着很多的共性，如：

争取最好、尊重每个员工、鼓励每个员工爲企业出谋划策、尊重每个员工的劳动成果、支援创新、允许失败，动员全体员工、认识利润的重要性、树立质量和服务意识、坚持不懈等等。

我们可以从优秀公司的企业化中汲取优点，再结合企业实际情况，创造自己的化。

以上所述爲我所认爲的建立一套完整规范的人力资管理体系所必须的四个步骤。

建立的过程中，我们便可以逐步实施。

如何实施才能使其行之有效呢?

我们必须认识到：

人力资管理同战略管理、营销管理等一样，都是一项管理技术，应该把人力资管理技术和其他技术一样慎重地看待。

人力资因其面对人的多样性和复杂性，更须要一个完善的、适合的实施系统。

比如在绩效评估这一系统实施时，有着必须的种种环节和步骤（如同货物出入库的必须手续一样），如果哪一部做不到或做不好，则可能影响下一步工作的质量或根本无法进行下去。

所以我建议在实施这一系统中的每一制度时，可以按以下步骤制定详尽的实施计划。

一、制度的考察完善过程。

制度编写过程应让相关部门和人员叁与其中，在制度编制完成以後，应徵求多方面意见，尤其是与制度密切相关的部门和人员的意见，进行调整，使其尽量合理化和较爲完善。

二、制度的培训阶段。

现在大部分的企业并非是”无法可依”，多数是”有法可依”而”有法不依”，而”不依”的主要原因有两个：

一是制度宣传不足，员工不知”法”，如何”依法”?

二是管理者执行力度不够，”依法”无奖，”违法”不罚，造成制度自然作废。

所以制度的宣传相当重要。

人力资管理部门应将与制度有关的人员组织起，详细讲解，并说明执行负责人、奖惩规定等，促进”执法”力度。

三、制度的试实行阶段。

可以用一段时间对制度进行试实行，在实际的运作过程中，发现其不足并加以改善。

但这一阶段需注意的是：

并不是试实行就代表可以不遵守，即使是制度存在问题，但在试实行阶段，如果违反相关条例，依然应予以处罚。

否则在制度正式执行阶段，可能难以开展工作。

四、制度的正式实施