设备部学习总结.docx
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设备部学习总结
设备部学习总结
【篇一：
设备部个人工作总结】
设备部个人工作总结2011年在上级领导的关怀和支持下，我们顺利地完成了各项工作任务，完成了各项目标指标，主要有：
1、新车间建设，包括5个洁净系统；电力安装和气管安装；大阳涂布线及其配套设备的就位与协助调试；西工来涂布线的就位调试，控制线路的策划和部分接线等。
2、设备技术改造3项3、节能改造3项4、改善提案27项5、主要设备故障停机率和保养维修费用等指标均已达
标。
回顾去年的工作，我们取得了一些成功的经验，也有较大的教训，下面试述之。
运行电流从原来的26安降低为15安，一年可节约用电43000度。
改完这台空调后，我们又推广到其它空调上，就这样，没花一分钱，仅作参数的变更就达到了节能改造目的。
4、把节约费用应用到维修方面。
我们采取的方法有修旧利废和自制配件。
例如：
将2只坏的电磁阀拆开来重新组合，买来气动隔膜泵配件，修复隔膜泵5台。
真空包装机的气嘴断裂抽不上真空，因其为非标准件，市场上买不到，只能到厂家，那样的话将会很贵，我们自己设计，让钢城一家不锈钢制品小作坊制作，因其制作方法不对，做出的东西不好用，就没有收
费，我们把它重新修整一下，就可以使用了。
三、坚持培训，提高员工的综合素质。
2011年5月前，我部有员工2名，一名较熟练，但水平不高，一名为学徒。
5月后，又招了2名技校生，可以说员工的技能，维修思路，职业操守等都处在较低的层面，要解决这一问题，最快方法就是培训。
（一）、技能和维修思路培训我采取下列方法进行培训：
1、结合他们的失误案例，讲解相关理论知识。
2、现场示范，对于陌生的东西，我做一遍示范，再让他们做，他们在做的过程中，我会随时纠正偏差。
3、员工完成工作任务后，我会检查其工作质量，如果不满意，我会做一次示范，要求其返工，
并按照我的标准进行返工。
4、安排他们先看简单的设备说明书，然后在晨会上提问。
5、画出电路图，让他们施工。
我不仅培训的技能，同时，我还注重对他们进行维修思路的培养，每逢他们遇到解决不了的问题，我会把大家召集到一起，让他们看我怎么做。
修好后，我会讲解，这其中包括牵涉到的基础知识，采用的方法比如对比法（两台机在一起，可以参照没有故障的机器的状况）；替换法等。
（二）、综合素质培训。
主要内容有：
1、教育员工要抓住主要矛盾，分清轻重缓急，以保障生产为最大的工作
任务。
例如：
在执行上司安排的工作任务而遇到设备故障时，则要放下手头的工作去修设备。
2、教育员工养成文明生产的习惯。
我们要求员工清理清扫维修后遗留下来的东西。
我在带着他们维修的设备时，经常注意这一点，为了让员工养成文明生产习惯，我把我们的维修场所当成试验田，指定责任人，把他们的名字贴在责任区内，做到耕者有其田，人人有责任。
通过这个试验田的锻炼，员工已初步形成了文明生产的意识，工作后现场的整理较以前大有进步。
3、教育员工树立维修即是服务的意识。
以往，一些员工一到点就下班，加班一会儿都不愿意；或者，当有叫修时，就会说，我经理安排了活，你去找经理，有时说的是实事，有时却是借口，服务意识较差。
针对这些现象，我们经常在晨会上予以批评教育，强调维修即是服务。
同时，还以身作则，遇到吃饭时，设备没有维修好不去吃饭。
现在我们的员工都能做到这一点，不用我安排，都能坚持到加班维修好设备再去吃饭，已初步树立了急生产所急的观念。
4、教育员工养成勤劳的良好品质。
在新车间电气管线安装和设备安装调试时，大家都是满负荷工作，都盼望完成新车间建设任务后可以轻松一下，但是我们没有满足这一愿望。
我每天都安排较大的工作量。
第一是清除新车间建设遗留下来的东西；第二是保养补课。
补课后，我们逐一检查，不合格要重新做；第二次不合格要写书面检讨。
第三是到现场打开设备机罩进行培训。
第四是对不合理的地方进行整改。
例如：
把放在办公楼二楼的梯子加横档，然后固定在墙上；另外自制了二把梯子。
第五，修理已损坏的备件。
总之，不会让员工闲着没事干。
5、教育员工养成爱惜公司财物的优良品德。
每当发现有用东西被遗弃在现场或垃圾桶里时，我就会让当事人找回放好，并且要在晨会展开批评。
在培训过程中，我取得的经验是无论技能，还是素质，都不是一蹴而就的，而是要有一个较艰难的过程，我总结出一句话，培训必须反复抓，抓反复。
反复抓，就是要不停地说教，示范，言教与身教并重，比如：
修气动隔膜泵，讲解了结构原理这后，还要当场拆装给员工看，这叫作我做你看，然后，让员工自己做，我在一旁看，这叫作你做我看，针对不对的地方，我再做你再看；同时，还针对有些员工学习积极性不高，学不进的现象，我就把我讲过的内容编进考试题中，考不及格则不予晋升，经过这样的过程，员工的进步才比较明显。
抓反复，就是说一种技能的锻炼，一个观念的确立，要经
历一个植入--淡化--再植入这样一个过程，淡化就是回生，就是反复，这时，必须抓住某种不良现象，予以批评，使当事人和第三者受到教育，达到强化的目的。
2011年，我们取得了些成绩，但是仍存在明显的不足：
1、员工的独立工作能力较差。
要打造
一个技术过硬，作风优良的团队，一是要引进人才，二是要支持不懈的抓好教育培训。
2、员工的安全意识差。
12月21日发生的重伤事故，作为部门负责人，我有责任。
但这次事故是当事人违章操作造成的。
这说明员工的安全意识比较差。
（）今年要把人身安全和设备安全列为重点培训内容，经常对员工进行安全教育。
3、员工的积极性和主动性离工厂的发展要求还有较大的差距。
今年拟采取的考核方法以激励员工朝着提高主动性和积极性的方向迈进。
4、员工的保养主动性，认真性不够强。
为什么要强调保养呢？
据我的经验，在大多数工厂中，保养都不到位，执行的人马马虎虎，检查的人潦潦草草，设备得不到良好的保养，很难提供良好的保障。
今年，要把保养考核作为一个重要项目，以促进员工认真搞好保养。
2012年主要工作任务：
1、通过修改程序和增加硬件，使1号2号线积料架能够投入正常运转。
2、协助相关方提高1号线对于新胶水的适应能力。
3、更换老车间洁净系统的高效过滤器。
4、配合搞好西工业涂布机在我司的应用。
5、沂源锅炉的大修与安装。
6、大修小空压机7、自来水净化工程，供食堂使用和饮用水。
【篇二：
设备管理学习总结】
设备管理学习总结
一、
1、设备管理的组织架构及管理形式（设备点检、检修集中管理）
2、设备管理人员的分类、职责及人员组成
3、建立以tpm为手段的管理平台
4、建立国家至专业协会至企业的信息交流网络，通过各种活动普及管理经验
5、建立管理教育体系，实行分层培训（自主保全士、机械电气保全技能士、设备管理士）二、
1、如何使企业的综合费用最低（生产损失与维修费用的平衡点）
2、pm（不同维修方式的组合）方式与bm（事后维修）\tbm（计划检修）\cm（改良检修）方式与cbm（基于状态的检修）方式的区别联系；
——pm是服务于生产的维修，是在设备管理方式中，要考虑设备的“维修策略”，不同的设备其维修策略不同，而确定“维修策略”的核心是企业的成本控制”
（1）tbm：
计划检修
——设备零部件到了一定的使用周期，不是换，而是“看”，看看是否还能使用（举例：
对空压机油气分离器压差的动态监控，只有达到0.08mpa才更换，而不是4000小时定期换），如果还没有到更换的极限值，则继续使用，以节约维修成本，同时对其继续跟踪，实施基于状态的维修；/不是//设备零部件，按计划到了一定的使用周期就“换”；
（2）cm：
改良维修
（2）bm：
事后维修
——从企业成本的角度考虑，认为，在一个费用结算期内，比如，半年或一年内，当企业投入的维修费用总和（包括：
维修的人工费、备品配件费和维修材料费之和）大于该设备的购置费时，我们认为，从企业成本考虑，这就不值得去修，就有意识的让它用坏了再换，是主动的有计划的管理行为。
另外在保证在线备用设备时刻处于完好状态或有备用转子情况下（即使局部停车，不影响全装置安全稳定运行），也可以采用坏了再换的事后维修策略，（举例：
一次盐水的精制剂泵采取坏了就更换备用转子），因为，这样管理是双赢的，即企业可以节约投入的成本，设备系统可以节省投入的维修人员工时；/不是//认为事后维修是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责
——不同国家企业对于设备管理评判标准的理解存在差异：
举例//宝钢样板厂开展tpm活动，提倡全员参加的生产维护，引导员工由面向设备的“设备维修”到面向生产的“生产维修”转变，所以在计划经济的环境下和在市场经济的环境下，企业如何对待设备、设备管理方式及其对企业生产的影响和企业成本的考虑是根本不同的两回事，在市场经济环境下，设备管理的宗旨：
为生产服务。
在和设备系统第一线员工谈到“企业设备管理得好坏，是如何来衡量时？
（即，如何来考核时）”，他不理解。
同样，他也反问：
“你们是如何做的？
”，我就胸有成竹地告诉他：
“我们是用设备完好率来衡量的”，结果，没想到他瞪了两个大眼睛，他又听不懂。
我通过翻译告诉他：
“设备完好率是指，如，有100台设备，其中有几台是完好的，如果有90台是完
好的，则“设备完好率”就是90%”。
没想到，他马上笑嬉戏的让翻译来告诉我：
“现在有100台生产设备，原料从第一台投入，经过这100台生产产品设备的加工，到最后一台设备生产出了合格的成品。
”，然后，还是笑容可掬地提问“这100台生产设备，要是其中有1台设备不好，那么设备完好率该是多少啊？
这个完好率好不好啊？
”，我还以为他在考我数学呢！
我随口说了一下：
“设备完好率99%，这当然好啊”。
没想到，他突然停止了笑容而严肃地长脸往下一拉，大手一挥地吼叫：
“好什么！
系统全线停产了！
”。
末了，我问他：
“您怎么那么激动！
”，他不好意思苦笑地告诉我：
“企业就是靠生产产品送到市场上去交换，有了产品就有了价值，有了交换就有了利润，当老板有了财富的同时，我们也有了报酬。
”
三、
首先，要关注的就是在市场经济环境下，样板厂的设备管理体系。
公司的经营管理，共设了七个部一个室，负责全厂设备管理工作是七个部之一的设备部，全部设备系统的人员，都由公司设备部统一直接管辖，在开展“以tpm（全员参加的生产维护）活动为中心”的基础上，公司对企业的设备，采用全系统、全员、全面的集中一贯的管理原则，（宝钢引进后称之为“点检定修制”，这里的“点检”、“定修”两个词汇都是“日文汉字”，除了“检”字和我们汉字写法不同以外，其他的基本都一样，大家都能看得懂，但两个词汇的内涵，和汉语是有所差异的，所以，我们不能顾名思义的来理解。
）公司设备管理的业务，实施设备点检、分厂检修与中央机修集中管理的方式，而各个下属生产分厂，则一贯建立设备管理的“地区站”，地区站是设备部的派出机构，其工作人员全归设备部领导。
公司设备管理的核心是“点检”，并建立了点检管理设备的制度。
（点检管理设备的制度，其实质就是：
“点检是企业设备的管家”。
）
授权（对点检组）管理及成本控制——公司根据本年度各种产品的订单或合同，统计出本年度各条产品生产线的负荷量，并将每单位产品所含的维修费，确定出一个维修费的额度，下达到相应产品生产线的点检组（即，给设备管家），由他们来安排使用，同时也明确这些维修费用（包括：
人工费和资材费），（这里，“资材”这两个字也是日文汉字，资材的含义是包含了备品配件和维修材料的统称。
）必须确保本年度全部订单和合同的产品能顺利完成交货。
因此，点检组即设备管家就要统筹安排维修费，既要保质、保量按期地完成本年度的生产任务，还要确保不能突破下达的维修费额度，至于这些维修费到底如何使用，即设备故障哪些要修，哪些该如何处理，则全权由负责该条生产线的点检组即设备管家（包括：
机械、电气、仪表等专业）来处理。
维修费的额度如何确定？
？
各级领导，一方面要给予点检全方位的指导，另一方面还要把关；更重要的是，要给点检开路、创造条件，做他们坚强的后盾，促进点检去实现其目标，这样形成了设备管理的双保险。
企业设备管理的内容很多，样板厂一般认定有以下十个方面：
1、设备点检时，点检标准的设定和调整；
2、设备点检作业的实施；
3、设备隐患项目检修计划的编制、委托和管理；
4、维修费用计划、维修资材计划的编制和管理；
5、检修工程的实施、验收、试运行和管理（检修前、后，点检、操作和检修方，三方的安全联络和确认）；
6、维修实绩的记录、分析、总结和文档管理；
7、故障、事故的统计，劣化倾向管理的处理和管理；
8、维修技术、诊断技术；
9、设备的改善活动（即，技措、技改项目）；
10、设备新技术研究等。
这些内容，传统习惯的管理是由设备部门下属的许多单位分管，如：
设备、机动部门的计划组、技术组、管理组、备件组、综合组，还有值班维护和检修工段等，再加上企业其他单位的财务科、供应科和安全科等等，有那么多的人员都参与，往往出差错的概率就高一些，最终形成委托方和检修方中间要有许多环节、要通过许多的经手人，说实在的，就是认认真真地做，也可能搞差了，形成牛头不对马嘴，或意见不一致，搞僵了。
在样板厂，由于实施了点检管理设备的制度，设备管理的全过程，全部由相关的点检
来实施，即：
设备管家（该条生产线的点检组）要将对应管辖的设备制订出点检标准；点检要到现场去检查、发现设备问题；点检分析设备问题和制定修复方案；由点检按照问题的轻重缓急来确定委托的顺序；在得到项目受理后，由点检准备委托检修时所需要的所有东西，包括：
准备工时工序表、图纸、资材，负责到现场进行要检修项目的说明和项目交底；交代安全注意事项以及项目完工后的验收条件等。
到了项目检修实施的当天，点检要先到现场，组织和检查检修项目施工前相关的准备工作和事项、核查项目施工的相关内容和要不要停电、动火、关阀等检修安全确认工作，签发检修项目施工开工令；在施工中，关心、跟踪检修的质量、进度和检修完成后的完工确认、项目验收以及项目结束后的试运行和三方安全确认并监督撤离。
（三方即点检、操作、检修方）
“维修实绩记录”是样板厂的一大特色，点检都认真地做好记录，包括：
维修项目的工时工序表（实绩记录）、维修费用的结帐、维修资材的结算、维修图纸的修改、维修工程的结论、设备故障统计和设备档案管理等。
这样，设备管家积累了大量的数据和资料，点检对所管辖的设备状态，具有充分的发言权；工程委托的工时数，也做到心中有数，因此，他们对检修项目的委托，不必要用承包的方法，而是主动定价，引导检修部门来实施。
综上所述，设备管家的点检，主要对十个设备管理方面的前八个，实施集中一贯管理。
作为企业设备管理重心下移的结果是，各条生产线建立设备管家体系，设备管家体系中均有一批各个专业的点检，在掌控设备的状态和实施管理，而各级领导则在完成自己的管理工作，对点检仅仅是在引导、协助上多下功夫。
可见，点检是企业产品生产设备的管家；点检是企业关键设备的贴身保健；点检是企业设备预知维修的基础；企业一切设备管理业务始于点检；点检是现代企业设备管理的核心。
鉴于市场经济环境和学习的需要，当问及点检：
“作为生产设备的管家，企业设备管理的重点在哪里？
”时，又引发了新概念，点检回答：
管理的重点是“主作业线设备！
”
“主作业线设备”与我公司设备管理制度中的主要设备的定义是有区别的。
什么是“主作业线设备？
”。
样板厂认为：
“设备，不论其高、大、精、尖与否，只要它是在产品作业线上，在生产产品过程中，一步也离不开他的，则在此线上的设备，称之为主作业线设备。
企业中的生命线是产品作业线，他是由不同数量的设备组合而成，因此，产品作业线又称之为主作业线。
生产产品的主作业线，也有长有短，都要一视同仁的加以重视。
除此以外的其他设备，一律都称之为：
非主作业线设备如：
备用机组、有空隙时间的辅助设备等。
”这对比于原来认为的重点是：
部管设备、局管设备、贵重设备以及目前在许多企业仍在沿用的abc分类设备的方法，有着原则的区别，样板厂确定了管理设备的重点是“主作业线设备”，这点确实将设备牢牢地和企业的生产联系在一起，起到了适应市场经济的环境
并为确保企业产品生产的护航保驾作用。
点检组的配置原则
下面左图所示的是样板厂的生产工艺流程图，而“产品生产线”，可以按公司能向市场提供的产品、中间产品或企业内部的半成品、初级原料来划分。
如，下面的右图所示，样板厂当时有30条“产品生产线”即“主作业线”，突出了市场经济环境以交付产品为主。
而传统习惯的划分群体，是按不同专业（机械、电气、土建、炉窑）或不同工种（车、铣、磨、铸、焊）来划分，这样划分的结果，对企业产品来说是人为的分段切碎了，对产品形不成一个整体概念的。
明确了企业设备管理的重点---主作业线设备后，随之而来的是：
设备的管家---点检组该如何设置？
答案也随之明确：
“要按主作业线来配置！
”。
为什么？
因为，企业能销售产品的数量，是由市场决定的，在某个时段，可能这种产品畅销而另一种产品滞销，因此，市场经济的规律要求要服务于生产，畅销的主作业线就会忙一些，同样，设备的状态就要好一点，设备管家就要责任重一点，点检的管理就要到位、就要确保畅销产品设备的oee，力争能够完成市场需要的数量，同样，对滞销产品的生产设备，则反之。
【篇三：
设备管理培训总结】
培训总结
2013年9月6日~9日，有幸参加了设备管理中心在武汉举办的“现代设备管理与设备点检工程技术”培训。
非常感谢公司为我们提供这次培训的机会，下面是本次培训总结心得。
本次设备管理培训重点讲了2个问题，一方面，端正设备管理的理念，张友诚教授用1个多小时讲解设备管理，重在“管理”，以往我们通常一味的注重技术，而忽视管理的重要性。
转变设备管理的思维和理念比较关键，我们的管理理念应与公司经营目标步调一致，要让员工理解，并参与管理，公司业绩好，员工的收入和福利才会好，关乎着员工的切身利益。
另一方面，设备点检定修的重要性。
如何想方设法做好设备点检，如何将设备点检的效果，总结降低dt，增加设备的开动率，提高生产产量，进一步落实到为公司节省人力、物力、财力、为企业增加利润。
这是我们今后设备管理应该努力做好的方向。
做好设备点检定修，并真正落到实处，才能掌握设备状态，避免等待维修，抢修，救火。
如何将点检定修落到实处，关键在于设备点检记录数据的重要性，员工在设备点检中采集数据真实性非常重要。
否则，那是将一堆数据垃圾变成更高级的垃圾，通过分析得来的结论毫无意义。
一、端正设备管理的理念
授课过程中，张教授讲到首都航空公司的中德合资维修子公司，在设备点检定修中有规定“扭矩扳手使用3个月要更换”，中国人很难理解。
德国人认为检修中的飞机，某个螺栓的可靠性应是100%，相应的来说，要用一把扭矩扳手去保障飞机的高可靠性，就必须保障扭矩扳手的万无一失。
如果中国人要更改扭矩扳手的更换频度要先更改点检制度。
这反映出德国人对规章制度的高执行力。
相应的在昭和武汉工场，产量达成需要生产线稳定运行，高可靠度的生产线需要设备的稳定运行，高可靠度的设备需要设备点检定修的严格执行，我们更应该注重对员工宣讲和灌输这方面的思想。
大家都知道，新生儿是有一定抵抗力的，但是过半岁后就会出现发烧等生病，随着年龄增长，身
体抵抗力越来越好，生病的概率降低，到趋于平稳，
直到老年身体发病率会突然增多。
除了做好日常的
年龄
保养之外，更应该定期体检。
对待自己的孩子，要
幼年期青壮年期老年期爱惜和呵护她的身体健康，对待设备，也要爱惜和
维护，使设备处于良好稳定健康的工作状态。
美国
失效率宇航局经过25年研究，民航飞机设备故障概率曲线
与时间的关系。
实践证明大多数设备的故障率是时
间的函数，典型故障曲线称之为浴盆曲线（bathtub
时间curve,失效率曲线），曲线的形状呈两头高，中间
低，具有明显的阶段性，可划分为三个阶段：
早期早期故障期偶然故障期早期故障期
故障期，偶然故障期，严重故障期。
每个阶段都很（磨合期）（平稳期）（老化期）
重要，在早期故障期，磨合阶段发现问题应及时整
在备件管理方面。
经过与老师、其他企业的学员交流，了解了一个普遍现象，进口设备进入中国市场，后续售后服务是个问题，比如备件服务价格昂贵，垄断等。
在昭和武汉工场，公司产品制造精度要求较高，对设备的要求也相对较高，公司现有铸造线有东芝压铸机、加工线有四/五轴联动森精机、fanuccnc数控钻床、台中数控机床，组装线有qa机等进口设备，其零部件备件的供应属于垄断，对维修费控制影响较大。
根据帕累托定律，主要设备的备件控制好了，对整个公司设备备件库存控制有非常重要的作用。
张教授讲了自己年轻时，修理自行车的经历。
自家自行车坏了，自己拆散了，重新组装修理，心想既锻炼了我手艺，又可以省出一个星期的生活费。
由于自己装配精度相对比较松散，无法做到各个零部件的精密配合，骑车时有异响、将龙头螺母并紧，使龙头转向不灵活，其实装配维修是一个讲究专业技术，同时也是一个熟练工种，修理自行车交给修车铺，很容易分分钟就搞定了，但是自己修理就要花费较长时间，弄不好还可能返修，在备件供应上也不如专业维修的快捷等等。
相应的在昭和，比如fanuc加工中心的主轴维修，台中加工中心主轴维修，就建议找专业厂家进行售后维修。
以便获得便捷的备件供应、较低的返修率、较高的性价比。
备件在库金额设定，在国外这一标准是：
备件价值占设备总值的1.6%~5.7%，在中国，国家早期规定，国产备件占设备总值的2%，进口设备占设备总值的4%，按照这一比例，武汉工场的备件在库金额在中等水平。
总之，备件管理是集一个概率性，数学方面的复杂工作。
二、设备的点检定修管理
我国改革开放初期，除了大量引进国外的先进设备外，也引入了一些较先进的设备管理知识，比如点检定修的经验，其实“点检”，是“spotcheck”翻译得来，“spot”即点、部位，spotcheck即针对容易发生部位检查，或薄弱环节分析（检查）。
设备维修即设备维护、检查及修理的总称。
是维
持和恢复设备的额定状态及确定和评估其实际状态的措施。
点检定修是落实tpm的行之有效的手段和方法。
目前在国内，做点检定修较成功的是电力和钢铁企
业，这与企业文化、公司领导的重视有一定的关系。
根据武汉工场实际，要做好点检定修，首先要结合公司的经营目标以及制造部划分至各科室的目标，确定我们保全班组的点检定修目标及课题。
其次，在课题实施中，对维修工做好管理知识的培训，对操作工做好维修技能的培训，是推广点检定修的基础。
在此基础上，统计好设备故障时间、频度，分析得出设备检修间隔、更换易损件频度、维修量等等。
利用pdca不断循环总结，建立设备信息数据库。
从而，确定哪些设备应列入点检设备，确定点检部位，逐步建立和完善设备点检定修周期，确定点检定修标准（基准），确定点检相关表格，做好真实有效的点检记录。
做好了点检定修，提高了我们的效率，降低了设备的维护成本，降低了产品的成本，对公司产品竞争力的提高有一定的促进作用。
通过本次培训，受益匪浅，一方面，增长了知识，让我了解到原来设备管理是一个系统工程；一方面，开阔了视野，有许多优秀企业的点检定修开展比较好的案例，尤其是在电力、钢铁、化工企业，他们的经验值得我们借鉴学习，通过这次设备管理知识的学习，为今后工作的更好开展打下了坚实的理论基础。
通过理论知识的学习，更有效的指导平时实际工作，提高维修人员工作效率，提高设备的有效度，降低我们公司的维修成本。
杨乐
2013年9月20日
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