企业法务.docx
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企业法务
企业法务篇
（1）:
集团法务部的管理与控制
法务人俱乐部·国内有价值的法务社群
一个大型集团公司的法律事务部门里面会发生各种与本企业相关的法律事项，从公司治理、巨额并购或融资到知识产权、劳动用工和复杂的诉讼仲裁等。
其涉及的法律专业广度和深度，丝毫不亚于一家中型的律师事务所。
如何对身处集团公司内部的法务部门进行有效的管理和控制，是公司高层管理者和法务负责人所关心的。
集团法务部的管理环境
任何管理，都是在一定环境下进行的管理。
要对集团法务部进行管理，首要的便是识别该集团法务部所处的环境。
作为一个集团公司的法务部门，至少会包括集团总部的法务部和集团各子公司的法务部，其管理环境与该集团的管控模式和管理文化是一脉相承的。
集团管控模式是指控股股东（或实际控制人）实现对集团各分子公司的管理和控制的模式及集团总部的功能定位。
最常见的集团管控模式有三种，分别是财务管控、战略管控、运营管控。
这三种模式是按照集团总部对下属公司的集权程度来划分的。
财务管控模式下，集团总部对下属公司具体经营基本不干涉，甚至对下属公司的战略方向都不会进行限定。
集团仅关注财务目标的实现。
在这种模式下，集团的法务部对下属公司的法务部当然也不会进行干涉。
此时的集团法务部仅是为集团总部服务，相当于某单体公司的法务部，为自身的合同、并购、诉讼等提供法律服务。
如果非要找到集团总部法务部与下属公司法务部的交集，那可能是作为专业人员，他们共同参与某个研讨会或进行专业上的交流。
战略管控模式下，集团总部对下属公司具体经营很少干预，主要通过战略协调、控制和服务来建立关系。
在对人员的管理上，主要是控制下属公司的核心经营层，保证子公司业务方向符合集团的整体发展战略。
作为该类型集团法务部，其管理也应是一种“抓大放小”的思路。
集团法务部对下属公司的法务事宜，主要以拟定制度、建立核查机制、保留重要事项的决策权等为管理原则。
对于下属公司的一般性合同、并购或案件，都由下属公司自行完成。
很多拥有上市公司的集团总部，除去上市合规等法律要求以外，大部分都是采用该法务管理模式。
运营管控模式下，集团总部对下属公司的日常经营进行管理，强调经营行为的统一。
该环境下，集团法务部对于下属公司的法务事宜进行直接干预。
虽然下属公司也设有法务部，但下属公司的法务部受集团法务部和下属公司管理层的双重领导。
前者是业务和专业指导，后者是行政和人员考核。
下属公司的全部法律事项，都要由集团法务部复核，除非集团法务部个别授权。
如某集团法务部规定，凡金额在100万以上的合同均由集团法务审核，100万以下的合同由各子公司分别审核，集团法务部可对审核结果进行抽查。
不同的管控模式形成不同的集团法务部管理环境。
随着当今企业经营环境不确定的增加，更多的集团公司为发挥集团的协同效应，加大对下属公司的实际控制，更愿意采用经营管控的管理模式。
特别是对于财务、法务等重要职能，现在更多的是集权。
这是一个必须注意的法务管理趋势。
另外集团的管理文化、实际控制人（老板）的个人风格等，也会带来不同的集团法务管理方式。
如非常重视流程和书面报告的集团公司，其法务部也必须符合这些惯例。
其处理法务事宜的方式，与那些仅重视结果的集团公司法务部，处理的方式，乃至处理的结果均会不同。
集团法务部的管理要素
集团法务部对自身及下属公司法务部进行有效管理，在底层逻辑上，必须要有一些关键“抓手”。
而且，这些“抓手”，肯定是符合法务事项和法务人员的特点的。
这便是集团法务部的管理要素。
首先，是对人的管理。
法务人员有两重身份。
一是法务人员是以法律知识和经验为谋生手段的专业人员，这一点与执业律师相同。
二，法务人员是企业的一名员工，这一点与企业其他人员无异。
归纳起来就是说，法务人员是管理大师德鲁克所述的典型的知识工作者。
对于知识工作者的管理，与对于流水线上的工人的管理完全不同。
集团法务部的人员，多的有数十人，甚至数百人。
少的也有十几人。
对这些专业人士，其激励和考核的机制，均需要专门制定，以符合这些人的实际需求和未来发展的要求。
在绝大部分集团公司，人力资源部往往会制定一套人员的考核和奖惩标准，但这些对于法务部管理来说，是不够的。
集团法务部的负责人必须找到适合本集团和本集团法务人员的激励和考核方式。
其次，是对事的管理。
集团法务部要处理的法务事宜，一是专业方面的。
如知识产权事宜、投资并购项目事宜，诉讼争议事宜等。
这是集团法务管理最为核心的管理。
二是行政方面的。
如文件流转、团队建设、流程优化、档案管理等。
三是管理方面的。
如工作分工、人员考核、岗位调整、人员培训等。
在专业事项上，集团法务部除支持集团总部的专业事宜之外，对于下属公司的重大专业事宜，无疑必须也提供同样的支持，甚至直接移交给集团法务部统一处理。
在行政事项上，很多集团法务部仅处理集团总部的相关事宜，不插手下属公司的法务行政事宜。
但在管理事项上，特别是人员的专业考核、人员的培训上，集团法务部会提供统一的支持服务。
再次，集团法务部的管理必须“关注客户”。
客户是指集团及下属公司的管理层、业务部门、其他职能部门等。
法务的工作是一项提供内部法律支持的工作。
只有提供好有效率和有效益的法律支持，才会发挥法务部门的价值，也才符合企业设置法务部的本来目的。
法务部不是法务人员显摆法律知识的部门，而是为企业内部价值链提供有效辅助的部门。
因此，在集团法务管理上，必须强调关注客户，而不仅是提示风险。
以帮助业务部门解决问题为基本的工作思路，才能使得法务部可立足于集团。
最后，集团法务部的管理也要强调“结果导向”。
结果导向是任何一个正确管理行为都应该包括的原则。
虽然，这个原则遭受不少的误解和轻视。
但是，对于企业法务管理来说，结果比什么都重要。
如案件处理上，案件结果的重要性远远超过案件过程中的讨论、证据组织、开庭等。
考核一份合同的审查质量，光看表面的修改，也是不大容易看出好坏的。
相反，有时甚至会发生误解。
只有在履行结果出来后，才可以看出该合同修改的效果和效率。
同样的，完成一份并购合同的起草和修改也不必然是法务工作的全部，协助企业通过并购合同顺利取得预期股权资产及顺利完成交接、整合，才是该项法务工作的最后边界。
集团法务部的专业管理
如前述，集团法务部对自身及下属公司法律专业事宜的管理，是集团法务管理最为核心的管理工作。
法律专业是法务人员的立身之本，是法务工作的价值基础。
法律专业，包括法务人员拥有的法律知识、技能与经验及对三者的实际运用。
可以说，提供符合集团公司需求的法律专业，提高法务人员提供法律专业的质量，是集团法务管理的直接目标。
要提高集团法务人员输出法律专业的质量，首先要做好集团法务的常规业务管理工作。
对于合同起草和审查、法律咨询等法务日常工作，集团法务部要建立规范的流程和管理办法。
在管理办法中，要细化合同起草和审查要达到的标准。
如某集团法务部将本企业的合同审核步骤及审核点逐一列出，作为合同审核操作指引。
这样，刚上手的法务人员，对照该操作指引，可出具一份较标准的合同审查意见，且基本反映了企业对应的风险防范措施。
另每一份合同虽都有其商业背景和合同目的，但作为集团法务部，有必要对常见的合同事项，拟定本集团适用的合同范本。
在一些非例行的法务事项上，如重大投资并购、重大诉讼或仲裁，集团法务部可以项目管理的方式对其进行管理。
每次并购，每件诉讼，都是一个独立的项目。
集团法务部可安排制定项目计划，项目人员分工，项目推进措施，项目总结等流程。
如果说一般法务事项，采取的是常规管理，注重制度化、标准化；那么重大法务事项，采用的则是项目管理，注重结果，注重团队化、灵活处理。
在法务项目管理中，还要注意与外部资源，特别是外部律师的配合与分工。
为提高法务人员提供法律专业的质量，有必要进行专门的企业法务内部的知识管理。
法务人员作为知识工作者，其拥有的知识其实是需要不断更新的。
很多资深法务人员可能会有深刻体会，5年前的法务用到的知识与现在的法务用到的知识可能完全不同。
法律法规不断被修正和颁布，更重要的是，行业、运营管理、商业模式等均发生极大变化。
人们对法律适用的要求和意识，也在发生变化。
如果不能跟上时代，哪怕是最传统行业内的法务人员，也会发现其提供的法律审核意见，包括合同修改、知识产权法律意见、劳动用工法律意见，诉讼程序意见，都会存在与现今法律、商业惯例相冲突的地方。
这甚至本身会引发法律风险。
现在由大型集团法务部总部推行专项的知识管理，已是集团法务部管理的必要工作之一了。
知识管理是系统地提高法务人员的专业能力和工作效率，这是一项长期性的工作。
对于集团法务部来说，要想提供符合集团需求的法律专业，把控法务输出质量，还须针对性开展技能培训。
不是每一位法务人员都天生的掌握法务工作需要的法律技能的。
显然，关于技能的培训，不能寄托于法学院。
同时，技能的培训，又不同于对律师技能的培训。
集团法务部在专业管理方面，必须不断地开发出内部法务技能培训课程。
这一点，与中小企业的法务管理，显然是有很大区别的。
集团法务部的信息控制
鉴于法务事项于公司的重要性，在一个集团内部，对法务进行管理，其实同时意味着对法务事项进行控制。
管理的基本职责之一便包含了控制。
所谓控制，是保证实际工作成果与工作计划或预期相符合，与预算、监督、考核等密切相关。
对于集团法务部的控制来说，主要是保证集团总部及下属公司的法务事项得以被观察和可进行干预。
重大法律事项，集团总部的法务部往往一开始即参与其中，所以对其中的”法律专业“不存在控制的问题。
剩下的便是，例行的事项和履行过程中的事项。
而这种控制，最为核心的工具便是对法务信息的控制。
合同台账，最为体现集团法务部对信息的控制。
合同台账，上面记载了公司发生的全部合同的时间、交易类型、签约主体、交易金额、审核人员、经办人员等基本信息。
一个更深入的合同台账，还可以记载付款节点、义务履行情况、标的交付情况、违约可能情况及诉讼等情况。
集团法务部掌握集团总部和下属公司的合同台账，可看到集团的合同签署全貌。
通过数据分析，可以了解到集团及下属公司的经营情况，包括交易模式、重点客户、重要支出与收入等。
在制定合同审查制度，提高合同审查质量方面，这些信息均可利用。
与合同台账同样重要的是案件报告。
对于集团及下属公司发生的每一件案件，都应形成单项的报告。
对于每一年份，也要有案件报告汇总。
案件报告应当由案件的承办人做出。
案件报告体现集团法务部对集团及下属公司过去已发生风险的重视。
一方面，在集团法务部内部公布案件报告，可提示法务人员无论在审核合同，还是出具法律意见时，应当注意的风险形态。
另一方面，案件报告可作为企业内部管理优化和改进的参考。
现在无论什么领域都处于信息过多的状态。
让集团法务部时刻盯着下属公司的法务情况，似乎不大现实，也不一定有利于保持法务作为知识工作者的积极性。
作为平衡，集团法务部对信息的控制，要有一定的灵活性。
对合同的签约与履约情况进行抽查，保留对任何一份合同审核质量进行判断的权利，是集团法务部实施有效控制的一种方式。
最后，在移动互联时代，建立法务领域的管理信息系统同样是提高法务人员的工作效率，提升法务人员的工作质量不可缺少的环节。
法务管理信息系统，可包括合同管理系统、案件管理管理、知识产权管理系统、法律风险管理系统等法务专用程序。
这些信息系统有两个发展方向。
一个是逐步的人工智能化，另一个是逐渐的联网化。
未来，各集团法务部将在云上实现对法务的智能管理与控制。
企业法务篇
（2）:
一个人的法务部该怎么做
法务人俱乐部·国内有价值的法务社群
现在的公司逐渐发现，它们越来越需要专业的法律人员来提供专业的法律服务。
当然，这种需要很可能发生在一个老板刚刚付出了高昂律师费的诉讼或者一个实质性法规改变带来的惨痛之后。
当代管理层普遍认为，公司内部法务相比于外聘律师，更熟悉公司业务和可以建立早期预警机制。
公司的法务部门经历了从无到有，然而一些中小企业法务人员的数量，可能只有一人。
今天我们就来了解“一个人的法务部”，看他们该怎么做？
一、角色
公司内部法务人员的最终角色，很大程度上依赖于公司首席执行官CEO的管理风格和实时的需求。
这意味着一个人的公司法务将发现其角色范围广泛，可能从传统的提供法律建议到一个交易缔结者、一个项目经理、一个管理团队的成员、许多非法律职责的参与者。
在大多数的公司中，一个人的公司法务具有很多的头衔和复杂的职能。
这似乎很有吸引力，但是一个人的法务也面临诸多矛盾。
作为一名公司内部的法律专业人士，领导希望他们既是通才又是专家。
一方面，他们被希望具有在很多问题上都能提供综合法律意见的能力。
另一方面，他又被希望在那些对公司而言至关重要的专业法律领域成为专家。
但是，单独法务根本不可能在诸多领域都成为专家，也不可能成为了解不断涌现并需要关注的众多法律问题方面的通才。
这种复杂的角色，至少需要在从业开始的一些年内，建立一个激励的环境来培养，需充足的时间。
一个人的法务有一项重要优势，就是足够了解和熟悉公司业务，因为公司内部的所有与业务相关的法律事项、法律风险都是由自己来管理，并且能够从业务人员和法律专业人员两种角度去考虑问题。
但是时间有限，单独的法务人员很多时候只能借助外部律师来完成工作，这样一来，管理外聘律师也消耗了他们诸多时间。
二、责任
设置公司内部法务部的主要目的就是为了拥有能的法律服务。
一个人的法务部花费最多的时间，可能就是提供法律意见了。
每天一上班，就意味着会随时迎来各业务部门的“拜访”以及电话和信件。
一个人的公司内部法务会越来越强烈地感受到，做研究是奢望，不能苟且很难跟上最新的法律发展。
此外，对常规问题的回应由单调的工作组成，比如提供口头咨询、起草和修改基本合同、处理日常文书工作。
事实上，解决这些事务所耗费的时间将导致一个困境，使得法律顾问没有足够的时间去解决更多的重大项目。
一个人的公司内部法务还会发现，应对突如其来的电话的情境使自己的这份工作像一个救火员，甚至有时实施预防性法律工作必须为“救火”让道。
在大多数的公司中，仍然存在某些关键的领域，法律风险过大以致需要尽快建立适当的预防性法律程序。
大多数公司拥有销售和营销人员，他们需要合规交易方面的培训和建议。
其他一些人员需要重大的环境和安全的法律意见。
除了这些责任以外，一个人的公司内部法务还会将许多时间消耗在非法律事务上，像公司秘书一样，出席董事会会议，与管理层商议公司战略、预算或其他计划。
而且，法务还需要经常监督其他同事的活动，比如劳资、保险、政府和公共事务、采购等。
三、区别
很多一个人的公司内部法务会发现他们处在这样一个业务环境中，管理层秉持的明确哲学是“依赖与中庸”。
尽管可能有成本去增加法务人数，但公司也并不会这么做。
对于大型公司法律部的公司而言，文化是完全不同的。
它们通常会在成本允许的情况下，雇佣更多的法务。
这与管理者的理念也是有关的。
另一个重要区别就是，一个人的公司内部法务通常会发现，他经常向一个法律职责不懂或者知之甚少的非法律人员负责。
而在大型公司法律部中，法律顾问们彼此合作，各自负责不同的部分，并向一个总法律顾问负责。
这意味着，他们将具有一些更具有理解力的听众，或者至少能够与其他法律专家讨论专业事项。
四、特殊需求和问题
一个人的公司内部法务所从事的工作性质和范围，产生了他们的特殊需求和问题。
专业互动与孤立单独的法务在组织中形单影只，在公司内部进行讨论时，法律原则并不是轻易可以被非法律人员领会的。
加上很多管理者轻视法律职能，认为法律部门是一个成本中心、运营费用，一个人的内部法务根本难以获得精神和金钱回报。
工作目标与方法的差异也使得一个人的公司法务被排除在管理层的“内部密室”之外，大多数情况下，管理层并不理会法务的工作。
唯一引起管理层关注的几乎是在出问题的时候，比如诉讼。
但每当这时，法律风险基本已经无法挽回，很多也只能从控制损失方面来进行挽回。
许多一个人的公司法务慢慢就会发现他们与本地的律师并没有太多的共同之处。
他们无法参加关于律师的一些活动，另一方面，可能他们的专业活动与兴趣也都与律师不同。
所以就出现了一些地方性、行业性的法务联盟，会定期举行培训、聚会、讨论。
如本公号法务人俱乐部。
这使得一个人的公司内部法务至少还可以和同行一起讨论他们的共同问题及如何解决这些问题。
职业发展机会与限制很多一个人的公司内部法务发现，他们的职业机会会受限于如下事实公司中并没有其他的法律职位值得期待。
更加糟糕的是，作为一名专业的法律工作人员，他的工作绩效需要另外一名非法律人员评估。
另外一个职业问题来自于工作的属性。
一个人的公司内部法务将发现他必须是一名通才，能处理许多领域的法律问题，而这将排除其发展任何深度的专业技能的可能。
想要获得管理职责的机会也是非常难的，一个人的公司内部法务的工作已经相当饱和了，想要在抽出时间去获得法律之外的提升机会所必需的额外的专业技能，无疑是非常困难的。
薪酬一个人的法务可以预期获得和有同样资质的法律人员差不多的起薪，但是之后的薪酬调整可能不再依据其他同类型的法律岗位的薪酬进行。
在很多只设有一个人的法务部的公司中，人力资源部门并不遵循法律薪酬调查的结果；结果是，在提及法律人员薪酬问题时，法律薪酬标准经常未被采用。
如果公司保持发展和增长，公司内部法务的薪酬应当也不断增长。
但事实上，很多一个人的公司内部法务发现，他们需要在3-5年后重新考虑职业机会。
职业压力很多一个人的内部法务在新创立的公司中工作，在企业经营的创始阶段，所有者和管理者可能很激进，去做打法律“擦边球”的事情。
企业家往往喜欢冒险，导致法律的严格性既不被欢迎也不被尊重。
这种环境就会使法务在处理公司事务时进退两难。
比如，自己做出的建议或者承诺，而公司负责人不准备遵守。
这种情况使得法务处于两难境界。
五、策略
如果一个人的法务部想要改变现有困局，建立内部法律职能，就必须进入管理团队并融入公司主流，宣扬自己的价值。
公司对法律顾问及其期望建立的法律职能的态度是什么？
这个职位将是技术性的，还是成为管理团队不可或缺的一份子？
起薪以及未来如何调整薪酬？
这些一开始就与公司管理层坦率讨论，这对于确立未来彼此关系的基准，顺利开展法务工作是非常重要的。
企业法务篇（3）:
史上最全的法务工作清单
作者陶光辉
来源法务人俱乐部
在西方，企业法务管理已经不是一个新鲜词汇，而是像研发和市场一样被公司董事会、股东会认可的必不可少的企业管理活动，优秀的法务管理为企业的良治提供保障，同时也是判断企业竞争力的标志之一。
为了减少运营成本以及降低法律风险，国内企业对法务管理也越来越重视。
全面了解一个法务部要做的事
1证照登记与变更
公司是依法设立的商事主体。
任何企业的设立与运营中，都或多或少会与政府打交道。
或是欲取得政府公权的承认与保护，或是为对抗政府的不法管制。
为保证公司企业有序运转，创建公开、平等的竞争环境，政府有意设立了一些许可、限制、登记或备案。
这些许可、登记即为企业的营业执照登记、组织机构代码登记、税务登记等证照登记。
这些必须办理、具有一定程序性和专业性的事务，是企业法务应承担的基础工作之一。
营业执照的登记与变更，是法务证照管理最为日常的工作。
但这不表示营业执照不重要。
营业执照是企业合法经营的基本凭证，相当于企业的身份证，除登记主管机关依照法定程序可以扣缴或者吊销外，其他任何单位和个人不得收缴、扣押、毁坏。
营业执照上核定的事项，是企业最基本的情况，它向社会表明了企业最基本的权利义务。
未经登记主管机关核准登记注册的主体，不得从事经营活动。
营业执照分正本和副本，具有同等法律效力。
中国境内企业营业执照的管理机关为国家和地方各级工商行政管理局。
组织结构代码证是组织机构代码识别标识的载体和法定凭证，分正本和副本。
在中国境内依法设立的组织机构，应办理组织机构代码登记。
办理组织机构代码登记，应自依法设立之日起30日内，到批准设立或者核准登记部门同级的质量技术监督部门申请。
组织机构代码证由国家质检总局统一确定式样、内容，由全国代码中心统一制作和管理。
税务登记证件包括税务登记证及其副本、临时税务登记证及其副本。
县以上国家税务局、地方税务局是税务登记的主管税务机关，负责税务登记的设立、变更、注销登记和税务登记证验证、换证以及非正常户处理、报验登记等有关事项。
公司企业，应向生产、经营所在地税务机关申报办理税务登记。
2合同起草、修改与审核
合同是企业合法利益的载体。
企业的创立、运营、扩张、清算四个阶段，每一刻都离不开合同。
合同签订与履行，是企业对外发生经济往来的基本手段。
法务部是公司、企业内部当之无愧的合同起草、修改及审核部门。
合同方面的工作，是法务部工作清单中最为核心的工作之一。
合同起草、修改与审核是法务人员运用法律知识、经验，将一方利益固化在合同条款中的过程。
该工作的目的在于使合同利益最大限度地符合本公司要求。
如果说，合同都是合同双方博弈的结果。
那么，合同审核工作也是法务部门与对方法务部门、与己方业务部门妥协的结果。
合同审核要求审核人员既懂得法律知识，又须理解合同所载商业事项，还要了解合同中各方的力量对比。
如处在有利商业地位，则应当仁不让地为己方争取最大空间的利益。
在合同审核中，既然是为合法的商业交易提供支持，商业交易是市场优胜劣汰的结果，那么法务审核合同不必考虑所谓公平不公平的伦理问题。
如处在不利商业地位，则重点应注意防范风险，坚持底线，而不能一味牵缚于强势方，否则合同履行中会遭遇各种困难。
合同审核工作的质量，应结合法律专业和商业达成的效果来判断。
合同审核的考核，须借助于经验，侧重于合同的履行结果。
也就是说，从对合同审核的意见仅能部分地判断出审核人的工作是否合格。
然而，现实法务工作中，由于缺乏合同审核质量的统一标准，导致合同审核的考核往往被过于主观化，经常取决于领导的感觉以及法务自己的感觉。
这是需要特别注意的。
3投融资、IPO上市或资产重组法律事务
投融资、IPO上市或资产重组是企业运营、扩张阶段常见的法务工作事项。
任何一项前述事项都可谓企业的重大决策，因为这些事项关乎企业的未来生存或成长。
每一个事项涉及的法律工作，都需要具有相当的经验和知识的法务人员，才能予以驾驭。
投融资法务，是法务人员综合法律规定、项目实况、过往经验，对企业从事的投资或融资事项，进行交易方案设计，交易文件起草，交易手续办理等的过程。
在企业对外投融资过程中，法务部门应当参与项目的法律尽职调查，检查、核对并测试项目的风险，提出风险解决方案并反映到交易文件当中。
首次公开募股（IPO）上市，是指一家公司按照监管方的规则和要求，将它的股份第一次向公众出售并在证券交易所挂牌交易。
IPO事项，涉及证监会、券商、律师、会计师、企业高管等主体，相关的法律文件繁多、复杂。
企业内部的法务部门，多数不具备相关操作经验，往往委托外部专业律师事务所来完成有关法律工作。
法务部门在此起协调和指导作用。
资产重组，指对企业资产的分布状态进行重新组合、调整、配置的过程。
法律上，可以看作是对设在企业资产上的权利进行重新配置的过程。
资产或资产权利，不像有形的商品，看得见、摸得着。
它们都是无形、非标准化的交易标的。
交易各方对其持有的信息也是不均衡的，不对称的。
买方的信息往往少于卖方的。
这就要求交易各方借助专业人士的帮助，如律师、会计师、税务师的，对交易的方式进行适当安排，以满足各方的利益需求。
投融资、IPO上市或资产重组这些事项非常重要，相关的法律事务也就非常重要。
企业愿意花费成本去聘请专业人士来协助完成交易。
企业法务部门如能在这些事项发挥出看得见的作用，那么会自然地引起企业管理层的重视。
4企业法律风险管理
企业法律风险是指基于法律规定、监管要求或合同约定，由于企业外部环境及其变化或企业利益相关者的作为或不作为，对企业目标产生的影响。
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