第三章 组织设计与组织.docx
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第三章组织设计与组织
组织设计概述
（一）组织设计的基本内容
组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计,基本内容包括以下两个方面:
1.组织结构设计
通常,组织结构设计可以分为两种情况:
一是对新建企业的组织结构设计,它是依据企业的战略和目标,对组织结构进行的全新设计；二是对现有企业的组织结构设计,它是根据企业的变化和发展目标,对企业原有组织结构进行的再设计,即组织结构的变革。
2.保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计
这类设计包括对组织结构运行过程中的横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。
组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计,只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计,同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。
古典的组织设计理论是静态的,只对组织结构的设计进行研究。
现代的组织设计理论是动态的,它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。
（二）组织结构设计
1.组织结构的定义
企业的组织结构是指为实现企业目标,企业全体员工进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
这个定义包含了以下三方面含义:
（1）组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。
（2）设计组织结构的目的是为了实现组织的目标,组织结构是实现组织目标的一种手段。
（3）组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
因此,组织结构又可称为权责结构,实际中通常以组织图或组织树的形式出现。
这个结构体系的主要内容有:
（1）职能结构:
完成企业目标所需的各项业务工作,及其比例和关系。
（2）层次结构:
各管理层次的构成,又称组织的纵向结构。
（3）部门结构:
各管理部门的构成,又称组织的横向结构。
（4）职权结构:
各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
组织结构包含三个要素:
①复杂性。
复杂性指的是任务分工的层次、细致程度。
②规范性。
规范性是指使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。
③集权度。
集权度指的是决策权的集中程度。
这三个要素结合起来,便可以说明一个组织的结构面貌。
2.组织结构设计的主要参数
组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素这两个类别。
（1）组织结构的特征因素描述一个组织结构的各方面特征的标志或参数,称为组织结构的特征因素。
要了解一个企业的基本情况,就必须了解其组织结构的各方面特征。
组织结构的特征因素是进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础。
组织结构的主要特征因素包括以下十个方面。
①管理层次和管理幅度
管理层次也称组织层次,它是描述组织纵向结构特征的一个概念。
以构成组织纵向结构的各级管理组织来定义,管理层次就是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。
每个组织等级就是一个管理层次。
一个企业的管理层次的多少,表明其组织结构的纵向复杂程度。
管理幅度也称为管理跨度,它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。
管理幅度的大小往往反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理层次与管理幅度的关系密切。
首先,两者存在反比的数量关系。
同样规模的企业,加大管理幅度,管理层次就少；反之,管理层次就多。
其次,管理幅度与管理层次是相互制约的,其中管理幅度起主导作用。
管理幅度决定管理层次,管理层次的多少取决于管理幅度的大小。
同时,管理层次对管理幅度也存在一定的制约作用。
②专业化程度
组织结构的专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度,具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。
同样规模的企业,如果科室机构多,说明其分工精细,专业化程度较高。
③地区分布
地区分布是指企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况。
企业的地区分布表明组织结构在空间上的复杂程度。
一般来说,地区分布越广,管理的复杂程度也就越高。
④分工形式
分工形式,即企业各部门的横向分工所采取的形式。
在企业中常见的分工形式有:
职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。
⑤关键职能
关键职能是指在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。
关键职能对实现企业战略和目标起主要作用。
不同的企业可能具有不同的关键职能。
⑥集权程度
在集权程度高的组织结构中,企业的经营决策和管理权大部分集中于高层管理者手中,如果将企业的大部分的决策和管理权下放到较低的管理层,则其组织结构集权程度较低,或分权程度较高。
⑦规范化
规范化是指员工以同种方式完成相似工作的程度。
在一个高度规范化的企业中,工作内容规定得很详细,对于相同的工作职务,不论人员更换与否,都不影响工作的程序和方法,并且相似的工作可以在各个部门或单位以相同的方式进行。
⑧制度化程度
企业中采用书面文件的数量可以反映其制度化的程度。
在制度化程度高的企业中,各项制度用正式的经过批准的书面文件来加以合法化,上下左右间的信息交流也较多采用书面文件的方式,而在制度化程度低的企业中,各项工作和活动没有正式的制度,决策往往是口头决定或不成文的,相互间的信息交流也以口头方式为主。
⑨职业化程度
职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教育和培训的程度。
如果企业中的多数员工需要较高的文化程度,或需要经过较长时间的培训才能胜任工作,那么职业化程度就较高。
通常可以用员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量职业化程度高低的指标。
⑩人员结构
人员结构是指各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。
它可以通过技术人员比率、中高级领导人员比率、管理人员比率、基本生产工人同辅助生产工人的比率等指标来表示。
（2）组织结构的权变因素
除了上面提到的特征因素之外,影响企业组织结构形成的还有诸多外部条件和环境,即组织结构的权变因素。
不同的企业,以及同一企业的不同发展阶段,其外部环境和条件都会有所不同。
企业应该根据各自面临的外部环境来设计相适应的组织结构,这就是组织设计的权变观点。
影响组织设计的主要权变因素有:
企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。
（三）组织设计的程序:
组织设计一般按如下八个步骤进行:
（1）确定组织设计的基本方针和原则。
例如,确定企业的管理幅度宽或窄、部门分工形式采用职能制还是事业部制、实行集权制管理还是分级分权制等等。
（2）进行职能分析和职能设计。
职能设计的主要内容就是对企业的管理业务进行总体设计,确定企业的各项管理职能及其结构,并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。
其内容可以概括为三个方面:
基本职能设计、关键职能设计和职能的分解。
职能设计是否正确合理,决定了整个管理组织是否能够顺利有效地运转,因而,它是组织设计过程中的首要工作。
（3）设计组织结构的框架。
设计组织结构的框架,即设计承担企业管理职能和业务的各个管理层次、部门、岗位及其权责。
这一步是组织设计的主体工作。
框架设计可采用从下面上和从上而下这两种方式进行,但在实际设计过程中,往往将上面的两种方法相结合,相互修正、经多次反复才最终将设计框架确定下来。
（4）联系方式的设计。
联系方式是指企业中纵向管理层次之间、横向管理部门之间的协调方式和控制手段。
前面的框架设计重点在于将企业的经营管理活动分解成各个组成部分,而联系方式的设计却是将这些组成部分连成整体,是保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键。
（5）管理规范的设计。
规范设计是进一步确定各项管理业务的工作程序、管理工作应达到的要求（管理工作的标准）和管理人员应采用的管理方法等管理规范。
这个步骤是组织结构的细化,它可以起到使组织结构合法化、规范化,巩固和稳定组织结构的作用。
（6）人员配备和培训体系的设计。
要保证组织结构运行,离不开组织结构实施和运行的主体——“人”。
一般来说,在组织设计中先不必考虑企业现有人员的具体情况,而应在确保组织结构运行的前提下,对人员的配备进行设计。
而在人员配备设计实施时,要按设计要求的数量和质量来配备各类人员。
（7）各类运行制度的设计。
运行制度设计的主要内容包括绩效评估和考核制度、激励制度、人员招聘制度、培训与开发制度等,其目的是确保组织结构的正常运行。
（8）反馈和修正。
组织设计是一个动态的过程,需要不断的反馈和修正,以适应新的情况。
组织设计的类型
组织设计的类型多种多样,但常用的有以下三种类型。
（一）行政层级式组织形式
相对来说,行政层级式组织形式较为复杂。
20世纪初,德国学者马克斯·韦伯首先使用“行政层级式”一词作为一项科学工具和参照框架,用来评价、描述和比较各种组织形式。
1.行政层级式的决定因素
（1）权力等级。
权力等级是组织预先设定好的决策的结构范围,是与一个人在等级中的级别直接有关的参与决策的程度。
在行政层级模式的组织中,权力集中程度较高,对权力等级较为侧重。
（2）分工。
分工是指对于要进行的工作,由不同的个人及单位进一步划分和执行的程度。
一般来说,在行政层级模式的组织中,工作的分工较为精细。
（3）规章。
规章是一些正式的书面规定,为组织成员规定着允许的和不允许的一些行为和决定。
规章的增加可以促使组织更为规范化,但是过多的规章又会限制个体的自主性。
（4）程序规范。
程序规范是指一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的、预定的步骤顺序。
程序规范往往是由诸多需按特定顺序去执行的规章条例所组成。
行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。
但不同组织或同一组织的不同部门,由于任务和问题领域的不同,对规章和程序的侧重程度会有所差别。
（5）非个人因素。
非个人因素是指在对待组织成员及组织以外人员时,在某些范围内不应考虑的个人属性,例如,性别、籍贯、信仰、民族等个人属性则不能作为招工的取舍根据。
（6）技术能力。
技术能力是指个人技术、个人绩效的等级,用来作为决定录用、留用、降级、革职或升迁的标准。
决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效,而不是其他非个人因素。
这对组织来说十分重要。
2.行政层级形式的适用范围
行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。
复杂/静态环境是相对稳定不变的,管理人员很了解自己所面临问题的性质和可供选择的方法。
而行政层级式的组织可以保证高度集权、强调等级的管理不至于碰壁,所制定的规章和程序也不至于需要频繁改动。
、
（二）按职能划分的组织形式
按职能划分的组织形式起源于20世纪初法国的组织理论专家——法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式,所以又成为“法约尔模型”。
它是一种按职能来组织部门分工的组织形式,通常称为“职能制结构”。
1.职能制的主要特点
（1）职能分工。
职能制组织中,各级管理机构和人员实行高度的专业化分工,各自履行一定的管理职能。
每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。
（2）直线——参谋制。
职能制组织往往实行直线——参谋制。
整个管理系统划分为两大类机构和人员:
一类是直线指挥机构和人员,对其直属下级有发号施令的权力,另一类为参谋机构和人员,其职责是为同级直线指挥人员出谋划策,对下级单位不能发号施令,而是起业务上的指导、监督和服务作用。
（3）管理权力高度集中。
由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作,唯有最高领导才能纵观全局,所以,企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层,主要是厂长或总经理。
2.职能制的优点
（1）按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责,并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作,相互影响和相互支持的机会较多。
（2）职能形式可以消除设备及劳动力的重复,可以对资源最充分地利用。
这种形式也适合于发展专家及专门设备。
（3）各部门和各类人员实行专业分工,有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能,有利于强化专业管理,提高工作效率。
（4）每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变,这就使整个组织有较高的稳定性。
（5）管理权力高度集中,便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
3.职能制的缺点
（1）狭隘的职能观念。
按职能划分会导致一种狭隘观点的产生,只注重整体工作中的某个部分,而不是将组织的任务看作一个整体。
（2）横向协调差。
高度的专业化分工使各职能部门的眼界比较狭窄,容易产生本位主义,造成许多摩擦和内耗,使得职能部门之间的协调比较困难。
（3）适应性差。
由于人们主要关心自己狭窄的专业工作,这不仅使部门间的横向协调困难,而且使彼此间的信息沟通受到阻碍,造成整个组织系统对外部环境变化的适应性较差。
（4）企业领导负担重。
在职能制结构条件下,部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决,加上众业经营决策权又集中在他们手中,造成高层领导的工作负担十分繁重。
（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
4.职能制的适用范围
职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。
在这种环境中,很少有意外事件发生,管理部门的主要作用在于,确保巳建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。
职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
（三）矩阵组织形式
矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设置具有纵向报告关系的若干职能部门,又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组）,从而形成纵向与横向管理系统相结合,形如矩阵的组织结构形式,也可以称为“矩阵结构”。
矩阵组织形式代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。
单纯按职能进行组织可能会忽略独特的产品需要。
单纯围绕产品进行组织又可能降低对所需职能的专业化要求。
矩阵组织形式可以有效解决这两方面的问题。
1.矩阵组织形式的特点
矩阵组织形式的主要特点有:
（1）一名员工有两位领导。
例如,参加项目的有关人员,就要接受双重领导。
在执行日常工作任务方面,接受原部门的垂直领导;在执行具体规划任务方面,接受项目经理的领导。
（2）组织内部有两个层次的协调。
在矩阵结构中,为了完成某一特定任务,首先由产品经理（或项目经理）同职能部门经理之间,以及项目小组内部各成员之间进行直接接触,达到彼此协调和配合。
只有低层次的协调无法解决分歧时,才由上级主管人员进行高层次的协调。
（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。
例如,在时间上,产品部门（或项目小组）可以是临时的,即完成任务以后就撤销,根据新的任务再另行组织新的部门（或小组）；有时也可以长期不变。
2.矩阵组织形式的优点
矩阵组织形式容许多个中心存在,这样,一方面可以迅速发展新产品,对技术质量的不断变化做出反应,另一方面又保留其产品组织形式及职能组织形式的优点。
具体来说,矩阵组织形式有如下的优点:
（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合。
矩阵结构通过具有横向报告关系的管理系统,把各职能部门的有关人员联系起来,这样有利于沟通信息,促进职能部门之间的协作。
（2）有利于顺利完成规划项目,提高企业的适应性。
采用矩阵结构,可以把各种专业人员调集在一起,做到集思广益、各尽其能,有利于任务的顺利完成。
同时,又可灵活机动的根据新任务,调集具有相应的专业人员。
因此,这种组织结构能提高基层和中层管理的灵活性及工作效率,从而增强整个企业的适应性。
（3）有利于减轻高层管理人员的负担。
由于矩阵结构内部有两个层次的协调,这样就能够减轻上级主管人员的负担,有利于高层管理人员集中精力制定战略目标、决策与规划,并对执行情况进行监督。
（4）有利于职能部门与产品部门相互制约,保证企业整体目标的实现。
矩阵组织中的职能部门,受其分工的局限,往往只注重某一方面,而产品部门则负有创新的使命。
只要赋予它们相应的职权,通过沟通与协调,就能做到统筹兼顾,全面实现企业的整体目标。
3.矩阵组织形式的缺点
（1）组织的稳定性较差。
按产品或项目成立的组织,其成员经常变动,人事关系不稳定。
这常常会给开展正常工作带来困难。
（2）双重领导的存在,容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。
这在一定程度上会抵消矩阵结构带来的好处。
（3）机构相对臃肿,用人较多。
4.矩阵组织形式的适用范围
矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。
在复杂/动态环境中工作的管理人员,在进行决策时往往面临很多不确定因素,常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。
这些问题需要多种类型的专业判断和技术知识。
而矩阵组织显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。
矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。
例如,军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式,具有突出的优越性。
一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作,也可运用这种形式。
（四）其他组织形式
除了以上三种基本的组织设计形式外,还存在着其他类型的组织形式。
1.事业部制形式
事业部制组织形式是美国通用公司原总裁斯隆提出的。
事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动,按产品或地区分别建立经营事业部,实行集中决策指导下的分散经营。
每个事业部都是实现公司目标的基本经营单位,对公司负有完成利润计划的责任,同时统一管理所属产品的设计、生产、销售、采购、售后服务等全部活动。
事业部制实行相对的独立经营,单独核算、自负盈亏,并设有相应的职能部门。
事业部制组织形式的优点表现在:
①有利于总公司的最高层摆脱具体管理事物,集中精力于战略决策和长远规划；②增强企业的活力。
事业部制是一个较为完整的生产经营管理系统,在公司政策允许的框架内独立运行,从而增强了事业部管理层的积极性,也提高和锻炼了他们的领导能力。
同时,各事业部制之间也有比较、也有竞争。
这样,就增强了企业的活力；③有利于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。
公司设置多个事业部,生产、经营种类繁多的产品,实际上形成大型联合企业,而每个事业部又可以集中精力生产、经营一种或几种产品,或只生产某些零配件,实行高度专业化。
这样,公司就能组织高度的专业化生产,便于提高生产效率。
当然,事业部制组织形式也存在着缺点:
①容易使各事业部只顾自身的利益,减弱整个公司的协调一致性；②公司和各个事业部的职能机构重复,会增加费用和管理成本。
事业部制组织形式的适用范围:
产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。
2.团队结构形式
团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式。
当管理者采用团队作为组织活动的主要方式时,其组织结构即为团队结构。
这种结构形式的主要特点是,打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。
在小型组织中,可以把团队结构作为整个组织形式。
而在大型组织中,团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。
这样既能提高行政层级组织形式标准化的好处,提高运行效率,也能因团队结构形式的存在而增强灵活性。
3.虚拟组织形式
“可以租用,何必拥有?
”这是率拟组织的实质。
虚拟组织是一种规模较小,但可以发挥主要职能的核心组织,它的决策集中化程度很高,但部门化程度很低或根本就不存在。
例如,戴尔计算机公司,没有生产工厂,只是从别的公司买来零部件进行组装销售。
这种组织形式的主要优势在于其灵活性,但不足之处是公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制。
4.无边界组织形式
通用电气公司前总裁韦尔奇创造了“无边界组织”这个词,用来描述他理想中的通用公司的愿景。
无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权的团队。
尽管通用电气公司还没有达到这种无边界状态,也许永远不会,但它在这个方面巳取得了巨大进展。
组织文化的概念
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。
简单地说,组织文化就是指组织成员的共同价值观体系,他使组织独具特色,区别于其他组织。
组织文化的影响因素
组织文化是从最高管理层树立的典范发展而来,他在很大程度上取决于他们的行为方式和管理风格。
同时,工作群体的特征、管理者和基层主管的领导模式、组织特征和管理过程等因素也相互作用,促成组织文化的形成。
此外,外部环境也是影响组织文化的一个重要因素。
组织文化的功能
组织文化理论的出现,使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾；管理者与被管理者的矛盾等有望获得解决。
具体而言,组织文化具有以下六个作用。
1.导向作用
组织文化的导向作用,是指组织文化把组织整体及组织成员个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来。
同时,也能够将整个组织引向某个特别的领域或阶层,使得整个组织朝一个特定的方向发展。
2.规范作用
组织文化是用一种无形的、思想上的约束力量,形成一种软规范,制约员工的行为,以此来弥补规章制度的不足,并引导多数员工认同和自觉遵守规章制度,从而使组织上下左右达成统一、和谐和默契。
3.凝聚作用
组织文化是一种极强的凝聚力量。
组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识,是一种粘合剂,把各个方面、各个层次的人都团结在本组织文化的周围,对组织产生一种凝聚力及向心力,使得员工个人的思想感情、命运与组织的安危紧密联系起来,对组织产生强力的归属感和认同感,从而以组织的生存和发展为己任,愿意与组织同甘苦、共命运。
如果说薪酬和福利形成了凝零员工的物质纽带的话,那么,组织文化则形成了凝聚员工的感情纽带和思想纽带。
4.激励作用
组织文化强调以人为中心的管理方法,其核心是要创造出共同的价值观念。
优秀的组织文化就是要创造一种人人受到重视,受到尊重的文化氛围,以此来激励员工为实现自我价值和组织发展而勇于献身、不断进取。
5.创新作用
建立具有鲜明特色的组织文化,是组织创新的一个重要方面,是激发员工创新精神的源泉和动力。
建设良好的、积极的、富有个性和特色的组织文化,是组织独特风格和特色的主要方面,是激励员工创造性、积极性的巨大动力,是组织在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证。
6.辐射作用
组织文化的建立,组织形象的树立,除对本组织产生很大影响外,还会对社会公众、对本地区乃至国内外组织产生一定的影响,在提高组织知名度的同时,也构成社会文化的一部分,因此,组织文化具有巨大的辐射作用。
例如,可口可乐已成了美国文化的一部分,同仁堂则构成了中华民族文化的一部分。
组织文化的内容和结构
1.组织文化的内容
以下七个方面的特征是组织文化的本质所在,即组织文化的具体内容。
（1）创新与冒险:
组织鼓励员工进行创新和冒险的程度。
（2）注重细节:
组织期望员工做事缜密,善于分析和注意细节的程度。
（3）结果导向:
组织的管理层在多大程度上将注意力集中在结果上,而不是强调实现这些结果的手段和过程。
（4）人际导向:
组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响。
（5）团队导向:
组织在活动时围绕团队而非个人进行组织的程度。
（6）进取心:
组织成员具备进取心、竞争意识而非贪图安逸的程度。
（7）稳定性:
组织活动更重视维持现状而不是重视成长的程度。
以上每一个特点都表现在一个从低到高的连续带。
从这七个方面来评价组织,就能得到组织文化的全貌,从中可以反映组织成员对组织共同的理解和感觉、在组织中的做事方式以及成员应有的行为方式等。
2.组织文化结构的三个层次:
物质层、制度层和精神层
（1）物质层:
这是组织文化的表层部分,指的是组织的名称、产品的外观及包装、建筑风格、纪念物等外显标识,往往能折射出组织的经营思想、工作作风和审美意识。
（2）制度层:
这是组织文化的中间层,又称组织文化的里层,主要是指对组织成员和组织行为产生规范性、约束性影响的部分,集中体现在组织中的各种行动准则或规章制度。
（3）精神层:
这是组织文化的深层,主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌,它是组织文化的核心和
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