一带一路倡议下人才战略分析.docx

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一带一路倡议下人才战略分析

“一带一路”提议下的人材战略剖析

摘要：

"一带一路"提议下公司人材战略对公司发展拥有重要意义。

本文以为公司要从三个角度侧重人材战略；一是充足利用东道国人材即人材当地化；二是人材国际化，人材素质国际化，人材根源国际化，人材培育国际化；三是人材文化管理战略，充足认识文化差别化，从文化视角重视人材管理。

要点词：

人材人材当地化人材国际化文化

"一带一路"提议对建立开放型经济新系统、实现"两个一百年"奋斗目标和中华民族伟大中兴的中国梦、

促进世界繁华发展与和安稳固等都拥有重要而深远的意义。

在实行"一带一路"提议中，人材的要素无疑是一个重要要素。

在新的历史条件下，本文联合有关理论提出"一带一路"提议下的人材战略。

一、人材当地化战略

人材当地化是"一带一路"提议下的公司在东道国

实行的策略之一，中心主要表此刻公司人材配置由传

统的人材当地化发展到全面当地化，不单生产型人材当地化，并且销售、管理、研发等人材开始逐渐当地化。

人材当地化的实行会因公司自己状况和东道国情

况的不一样而产生不一样的模式，主要有初始人材当地化战略和扩展人材当地化战略。

（一）初始人材当地化战略

初始人材当地化战略是指子公司一开始创办时，就采纳了高度人材当地化的战略，跟着时间的变化，当地员工不停增添，同时总公司外派人员不增添或许减少。

比方，雀巢公司是跨国化程度很高的公司之一，其在瑞士之外各地的财产占87%，销售额占98%，当地化人材占97%。

西门子（中国）有2万多名员工，中国当地人材程度达到97%以上。

比如，我国的新希望公司在越南河内投资建厂早期就大批招募当地的员工从事生产、销售工作，当地化一线员工和基层管理人员占90%以上，这样不单节俭了劳动力成本，也使公司较快地融入到当地文化，便于公司管理。

（二）扩展人材当地化战略

扩展人材当地化战略是指跟着外国子公司建立的时间增添，公司会增添外国子公司中当地人材的聘任，同时逐渐的减少母公司外派人员的做法。

比方，跟着TCL在东南亚地域投资设厂，TCL已经基本实现了中层

管理人材当地化，除总经理、财务经理外的高层人材，如行政经理也都实现了当地化。

扩展人材当地化战略主假如跟着公司业务的进一步扩展，需要增添一线生

产员工、基层管理人员、中层管理人员，这也是公司扩大重生产的需要。

再比方，中海油在印尼员工的当地化率达到95%以上，当地人材在平时管理和生产中都发挥侧重要作用。

二、人材国际化战略

（一）人材素质国际化战略

公司经营管理人材素质国际化，这主要包含需要具备熟习国际老例、能娴熟掌握外语、懂现代公司管理、熟习国际国内市场、拥有国际先进管理水平的优异人材。

包含大批一流的具备国际经营管理的能力或潜质的管理型人材，具备掌握丰富专业知识又拥有国际视线、精晓国际规则、拥有跨文化背景的国际营销人材队伍。

职业素质国际化主假如指具备娴熟掌握国际通用设施要点技术和工艺操作性的技术型人材，有些公司技术标准是由发达国家拟订技术型的人材能够掌握这类通用技术。

比方，内蒙古一家建筑型公司到蒙古国建设机场高速公路，需要懂蒙古语、懂建筑施工技术的管理者，这样的人材才能更好地与当地员工和睦相处，管理更为方便。

（二）人材根源国际化战略

鼎力引进人材。

鼎力引进外国高端人材，实现人材根源的国际化。

支持公司加速集聚高端人材，夯实

公司为主体的人材高地。

公司是引才用才的主体，经过市场化的配置，提高公司国际竞争力，进而供给有竞争力的薪酬福利，以此吸引人材。

政府为公司引进人材供给政策支持，采纳公司投入、政府补助的方式支持公司面向全世界引进行业优异人材，整合国际优异人材。

进一步加大政府的支持力度，并加大对高端管理人材、技术研发人材的支持力度。

柔性引进国际化人材。

柔性引进国际化人材就是不改变国籍，实行往来自由的人材使用方式，以利用国际化人材，充足利用人材的价值，使其价值获取充足发挥。

所以要依据柔性流动的特色，加速有关制度的改革，提高人材引进的效率。

为此一定要转变观点，变人材全部为人材使用，并在此基础上建立往来自由的人材流动系统，实行适应国际人材柔性流动的人材引进和使用体制，为优异国际人材的自由出入、同等就业供给政策和制度保证。

高薪邀请外国专家，汲取高校、外国学子，利用已有的人脉资源宽泛吸纳高素质的国际化人材，采纳有效举措充足发挥外国优异人材踊跃作用。

（三）人材管理国际化战略

人材管理际化，在服务管理系统中做好政府职能转变工作，增强市场体制的导入。

政府部门主要成立

宽松的宏观政策为国际化人材的引进供给便利，有关部门成立完美的人材引进的微观制度，在详细人材的招聘、录取、使用、激励等方面供给指导和规范。

成立以人材价值为贡献的灵巧的分派体制，依据人材价值和贡献确立人材的酬劳，实行能者多得的分派制度，供给拥有国际竞争力薪酬分派制度，促进薪酬系统与国际接轨，为国际化人材供给经济动力，保证这些人材获取与其劳动和贡献相适应的酬劳，最大限度地激发国际化人材的活力。

要为国际化人材供给许多的学习时机、挑战性工作、职业安全感以及职业规划、夸奖或组织认可重视等的激励形式。

三、人材文化管理战略

（一）文化差别下人材战略

1.适应文化差别。

在拟订人材管理策略时，管理

者能够将组织成员的不一样文化背景考虑进去，认识并

有效地利用组织成员不一样的态度及行为，联合详细情

况提高组织成员的满意度，实现对人材的有效管理。

比方，中国的公司到中东国家从事生产、经营就要适

应中东地域的伊斯兰文化，伊斯兰文化圈对饮食、穿

戴都有自己的特色，谈判也有自己的风格，有些国家

对女性工作有限制，这都需要尊敬当地文化传统。

比

如，中国东方地球物理勘探公司在伊斯兰国家中方员

工自觉恪守当地人们的饮食习惯，甚至在工地开拓特意的场所建筑暂时的简略的清真寺为当地员工星期提

供方便。

2.利用文化差别。

各样文化都能够与组织的管理模式相联合，并为管理者所利用并产奏效益。

集体主义文化圈的组织成员有较强的团队意识，能够将他们安排到工作投入高的岗位上；相互相信的文化圈中的组织成员，能够让其负责规范化的工作；个人主义文化圈的人更侧重自己的利益；价值观偏向于权利型的文化侧重从精英阶层选拔领导，价值观偏向于个人型的文化侧重个人的成就和奖赏，对组织的依赖性；价值观偏向于集体型的文化侧重对集体的关注与激励。

比方，在公司谈判过程中，西欧的一些国家侧重尊严，东亚的一些国家侧重面子，而中东北非的一些国家侧重荣誉，所以公司在谈判时要尊敬、利用他们的文化偏好，着要点的不一样影响谈判的敏感度、成功率。

比方，阿拉伯商人侧重感情，侧重保持人际间的长久关系，谈判时对商品价钱敏感，喜爱讲价还价，可是乐于退步；而俄国人谈判时比较呆板，全部从理念出发，不单要价高，并且不愿退步。

所以，公司在对外谈判时要充足利用不一样文化的差别。

3.文化创新。

除去文化差别创新组织文化，建立

组织成员所能接受的新的文化系统。

母公司的文化与

子公司的存在巨大的差别，充足利用两方文化中的积

极要素，创新出新的文化、新的文化气氛。

比方，作

为一家跨国公司公司，三星公司的经营范围涵盖电子、

金融、贸易和服务等多个领域，其业务拓展到多个国

家和地域，员工来自世界各地。

之所以能够把数目如

此众多、家产种类这样复杂、根源这样宽泛的员工组

织起来，三星公司靠的是"第一主义"的共同目标和一致协作的公司文化，经过新的文化把根源于不一样地域的员工凝集在一同。

（二）人材跨文化管理战略

1.文化移植战略。

这类模式合适于母公司与子公

司同属于一个文化圈，文化差别性小，同时人材政策

由母公司一致拟订，外国的子公司依据标准履行有关

的管理政策。

运用这类模式的公司其民族文化与东道国的文化拥有共同的渊源，同时其公司文化能够被当地员工所接受。

比方，中国的一家公司在蒙古国经营，为了让当地的员工进一步认识并熟习中国的文化，让当地员工唱中国的歌曲，利用唱歌的形式认识中国文化，调换员工的士气。

比方，迪士尼，它不是把自己的乐园称为员工的工作场所，而是称为大舞台，把所

有的员工称为演员，每一位不论你是唐老鸭、米老鼠

的饰演者，仍是一般的洁净工，都在迪士尼饰演一个

角色，每日都要换上自己所饰演角色的服饰，员工与

员工、管理人员和公司拥有对自己角色的定位，使其

对自己工作的性质和意义有了崭新的理解，员工对这

种公司文化的认可，增强了员工工作的踊跃性。

2.文化嫁植战略。

这类战略是以母公司的文化作为主体文化，把东道国的文化嫁植到母公司的文化之上，在人材的招聘、培训、查核以及管理方面以母公司的大政策框架为基础，子公司依据当地状况，制定详细的人材政策和举措。

比方，内蒙古的一家水泥公司在外蒙古经营的过程中，涉外的子公司的高级管理人员大多数由母公司的管理者担当，少部分由当地人担当，兼备公司战略和东道国文化背景而采纳的灵巧政策。

比方，星巴克，其在亚洲的日本、韩国人力资源管理过程中，面对日本、韩国文化中的等级观点，以尊敬当地的民族习惯为主，尊敬当地的高权利距离文化，尊敬当地男主外女主内的习惯。

3.文化交融战略。

公司在发展中鉴于母国文化与

东道国文化之间存在的巨大差别，在充足理解两国文

化基础上，以两国文化存在的共性特色为切入点，将

两国文化进行相互增补，发挥两国文化交融优势。

母

公司与子公司因为不一样政治系统、经济制度、社会文

化和教育偏向的影响，两方的亚文化或称之为次层文

化却存在必定的差距，而使其工作伦理、社会价值观、生活态度与行为方式显出必定的差别，造成管理阻碍。

所以要促进员工的工作伦理、社会价值观、生活态度与行为切合当地文化，拟订切合文化沟通的规章制度。

比方，文化意识培训，东道国的语言、东道国的民俗习惯和行为举止、与东道国人交往的方法等的培训与学习。

熟习东道国的政治、社会、历史、地理、经济发展和文化定位的知识。

比方，星巴克的中心员工，不论来自哪个国家，在开张以前，都要到星巴克总部接受三个月的培训，培训主要用于磨合员工，让员工接受并实践同等、快乐的工作文化。

吉列在对经理人培育过程中表现文化交融的特色，第一将被培训者送回老家，让他们在母公司的吉列分公司工作六个月，学习与经营业务有关的不一样技术，察看年长的经理人怎样工作。

六个月以后，他们被调到吉列的总部去工作，学习公司运作的文化理念、内部流程、业务关系、部门之间的关系，认识公司的整体布局。

而后，他们回到母国，正式担当一些基层管理工作，在实质管理中运用所学的知识和技术，假如工作优异，公司再派他们到其余国家工作，担当高级主管或履行经理。

吉列公司对员工的培训，不单让员工熟习母公司的管理理念还要让他们认识子公司所在国的文化理念，充足

认识到两种文化交融的价值。

跨文化人材管理应依据东道国的文化背景、外派

员工种类、公司性质、东道国员工种类对人力资源管

理实行不一样的管理方法，所以跨文化管理应是权变式

的管理。

参照文件：

[1]林奇特.国际人力资源管理[M].复旦大学第一版

社，2004.

[2]李忠斌等.国际人力资源管理[M].中国社会科

学第一版社，2008.

[3]徐坚成.提高上海人材培育国际化水平的策略

[J].教育发展研究，2012（9）.

[4]张蓉榕等.三星国际化人材培育[J].中国人力资

源开发，2015（14）.

[5]李清俊.在华跨国公司人材当地化战略研究[J].

人民论坛，2012（12）.

[6]吕留成.公司经营国际化及对人力资源管理的

思虑[J].管理察看，2016（7）.