管理学复习题目师兄资料仅供参考.docx
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管理学复习题目师兄资料仅供参考
一般管理学原理
复习题目
1、什么是管理？
管理的特征
答：
①管理的定义（书P2）：
一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能，对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以实现既定目标的活动过程。
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
a管理是一个动态的过程b管理的目的是实现组织的目标c管理所关心的焦点应是顾客的满意程度d员工的士气
②管理的特征（ManagementFeatures）（书P2）
1）动态性：
管理活动要在变动的环境以及变动的组织自身当中进行，需要消除资源配置过程中的种种不确定性。
2）科学性：
管理活动有规律可循。
3）艺术性：
体现在管理主体对于管理技巧的运用和发挥。
4）创造性：
对于每一个管理对象来说，并不存在一个唯一的完全有章可循的模式进行参照。
5）经济性：
资源配置需要成本。
2、管理的职能
1）计划：
确定目标、制定战略及展开计划以协调活动（确定组织目标和决定如何实现它们的过程）
2）组织：
决定需要做什么，怎么做，由谁去做（建立资源和行动框架以有效和高效地达到目标）
3）领导：
指导和激励所有参与者及解决冲突（指导和激励员工实现组织的目标）
4）控制：
对活动进行监控以确保其按计划完成（评价和纠正组织活动使其按原定方向运行的过程）
3、管理者的角色与技能
①管理者的角色（书P42）：
在一般情况下管理者都担任十种角色，这十种角色都源于管理者的正式权力和地位，并组成一个相互联系的整体。
这十种角色又可归为三类，即人际关系方面（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递方面（监听者、传播者、发言者）和决策制定方面的角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。
三种角色有所不同，但是高度相关。
人际关系方面的角色
——指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务
1）挂名首脑角色：
对外代表组织，如迎接来往贵宾、签署正式文件、主持婚礼、颁发证书、剪彩等
2）领导者角色：
对内领导并激励部属，也包括甄选、训练与指派任务等
3）联络者角色：
建立和维持内外良好人际关系的网络，如与外部税务、公安、其他组织或与内部其他部门建立良好的公共关系
信息传递方面的角色
——指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息
4）监听者角色：
通过阅读杂志和与他人谈话收集信息，以掌握组织内外的状况，用以判断了解组织的机会与威胁
5）传播者角色：
将收集自组织内外的信息传达给组织内有必要获得信息的人
6）发言者角色：
对内是代表本部门向高层报告或反映情况，对外是代表组织将组织内的信息正式传达给外界。
决策制定方面的角色
——围绕制定决策方面
7）企业家角色：
担任发动创新及改革的任务，引入新观念、新方法、新设备等，希望组织有好的变迁
8）混乱驾驭者角色：
处理重要或非例行的问题，如紧急事故或危机处理，以稳定组织人心
9）资源分配者角色：
负有分配人力、物力和金融资源的责任
10）谈判者角色：
为了自己组织的利益和其他组织或个人议价和商定成交条件。
能否认为，通过对管理工作的实际观察得出的10种角色观点会使计划、组织、领导、控制这种传统的职能理论失效呢？
答：
不能。
首先，职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效的方式。
其次，管理者角色实质上与四种职能是一致的。
再次，在不同类型的组织中管理者的工作具有共同性，只是侧重点不同，如下图
CEO和工长的角色分配
CEO：
1资源分配者2故障排除者3谈判者4名誉领袖5发言者6联络者
工长：
1领导者2信息收集者3联络者4挂名首脑
②领导者的技能
管理技能——来源于知识、信息、实践和资质的特殊的能力。
1）技术技能：
运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
2）人事技能（人际和沟通技能）：
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3）概念和决策技能：
涉及管理者认识复杂动态问题的能力，发现影响问题的许多冲突因素的能力，并能为组织和相关者的利益去解决问题的能力。
4、泰罗的科学管理四原则
答：
泰罗被认为“科学管理之父”，他提出了科学管理四原则。
科学管理的四项原则：
①开发对每人工作的每个要素的精确科学的方法以取代笼统的指南。
②科学地选择、培训、教育和开发每个工人，以使人事相宜。
③与工人合作以确保工作与计划和原则吻合。
④确保在管理者和工人之间平等地分配工作和职责。
科学研究的方法：
A时间和动作研究——每个工作被分解为基本的动作，通过计时不同动作决定完成这项工作最有效的方式。
B差别计件工资制——工人在超过标准水平后的工作得到超额的工资。
泰罗认为，工人与企业家之间不应该是“零和”关系，而应该是合作。
5、霍桑实验的结论
霍桑研究从属于古典流派中的人际关系学说。
人际关系学说——目标是理解影响绩效的心理和社会因素与工作环境间的关系，是第一个强调非正式工作关系和工作满意度的学派。
“霍桑研究”——在1927-1932年间，艾顿•梅奥（EltonMayo）在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工场进行了一连串实验，目的是研究工作环境和生产率之间的关系。
根据霍桑实验，梅奥出版《工业文明中人的问题》，提出了人际关系学说，发现费正式组织作用很大。
观点如下：
1）“社会人”的观点，即人不是孤立存在的，而是属于某一集体，受到这一集体的制约和影响。
他们除了追求金钱收入之外，也有着社会和心理方面的需求。
2）“非正式组织”的观点，现代工业管理不能满足人们的社会和心理需求，割断了他们之间的感情纽带，这是造成效率普遍低下的主要原因。
由于职工的社会和心理满足无法在正式组织中得到，就产生了各种各样的非正式组织。
非正式组织和正式组织相互渗透，对生产率的提高有很大影响。
3）管理职能的观点，梅奥认为，提高生产效率的主要途径是提高职工的满足度，使职工在生理尤其是心理方面的需求得到满足。
因此，新的领导能力在于提高职工的满足度，激发士气。
管理的职能就在于倾听下属意见，沟通上下思想，在正式组织和非正式组织的社会需求之间创造平衡，从而最大可能地提高工人的士气。
6、现代管理系统原理的运用，遵循与“人本”原则相应的三项管理原则
①现代管理系统原理的运用
1）管理的整分合原理——对管理对象整体把握、科学分解、组织综合。
从整体上把握系统的环境，分析系统的整体性质、功能，确定出总体目标；围绕着总目标进行多方面的合理分解、分工，以构成系统的结构与体系；对各要素、环节、部分及其活动进行系统综合，协调管理，以实现系统的总目标。
2）管理的相对封闭原则——系统内部必须构成一个各个环节首尾衔接、互有约束、互相促进的连续封闭的回路，这样才能有效地发挥管理中各个环节的功能和作用，从而形成有效的管理。
在管理系统中，相对封闭原则适应于一切管理系统的活动过程、环节、机构等，也适应于管理法，适应于管理者（人），如图
②遵循与“人本”原则相应的三项管理原则
1）能级原则——把所有组织成员按其自身的能力素质科学地安排在相应级别的工作岗位上，做到人尽其才，各尽所能，这就是管理的能级原则。
一个总能量低而有效分级的组织集体，完全可以比总能量高而混乱的组织集体做出更大、更多的事来。
稳定的能级结构应当是正三角形或正宝塔形（梯形）
遵循能级原则须做到以下几条：
（1）管理须按层次、有能级——能级原则的效率观是：
“用最少的人办最多事”。
（2）不同能级应该表现出不同的权力、物质利益和精神荣誉。
（3）各类能级须动态地对应
2）动力原则——管理须有强大的动力，正确地运用动力，使管理持续而有效地进行下去，这就是动力原则。
动力原则的核心内容：
一是动力源，对个人来说，管理的动力源是指管理活动中所有可能导致人们投入组织活动的人的种种需求；
二是有效的动力机制，即指有一种确定的引发、刺激、导向、制约动力源的条件机制。
一般地说，动力有三种类型：
（1）物质动力-------以适量的物质利益来调动人的积极性。
（2）精神动力------通过满足人的精神需要来激励人的积极性。
（3）信息动力------通过信息的交流产生的动力。
3、行为原则——对组织内各类各级人员的行为进行科学地分析，采取有效的管理，以求最大限度地调动人们的积极性，这就是管理的行为原则。
行为原则的核心内容：
一是对行为的科学分析；二是对人们的行为及其效果进行有效的管理。
遵循行为原则须重视以下三点：
（1）解决下属人员正当、合理的物质和精神方面的客观需要。
（2）使每个人都有确定的、可以考核的具体责任。
（3）对每个人所负的责任履行的如何进行验收。
7A、组织的一般环境和具体环境
答：
什么是环境——指对组织绩效起着潜在影响的机构或力量（或简单说它是指所有直接、间接或潜在地影响组织表现的力量）。
环境的类型——具体环境和一般环境
1）具体（特定）环境——指与实现组织目标直接相关的那一部分环境。
A、顾客：
组织是为满足顾客需要而存在的，顾客是吸收组织产出的主体。
B、竞争者：
指同一行业或业务性质相似的其它机构，它们与组织本身所针对的都是同一类顾客。
C、政府：
政府对组织的影响是透过法律、条例或指引，规限组织活动的范围。
D、压力集团：
特殊利益集团在试图影响组织的行为。
E、供应商：
提供原料和资源。
2）一般环境——指对某一特定社会的所有组织产生影响的环境。
A、经济条件
a宏观经济环境：
国民经济发展水平和发展速度。
b微观经济环境：
组织所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
它们直接决定着组织目前及未来的市场大小。
B、政治条件：
包括一个组织在其中活动的所在国的总体稳定性及政府首脑对组织的作用所持的具体态度。
C、社会文化条件：
包括群众的素质、社会的规范和价值观。
D、技术条件：
变化最迅速的领域。
环境因素对管理的影响（书P92-94）
1）稳定的环境是管理系统发挥正常功能的前提
2）环境是管理系统生存和发展的必要条件
3）环境制约着管理系统的活动方向和内容
4）环境对管理过程具有巨大的影响作用
7B、霍夫斯泰德民族文化环境观点及其对组织管理的影响
答：
各国文化差异的五个维度
A、权力差距：
在概念上与“权威集中”有关，指称一个社会在多大程度上认可组织机构中权力分配的不平等。
B、不确定性规避：
关乎行为的形式化、特殊化和标准化，指一个社会缺乏对不确定性的宽容。
是衡量人们承受风险和非传统行为程度的文化尺度。
低不确定性规避社会------人们感到安全[要自由、要鼓励流动]
高不确定性规避社会------人们焦虑不安[要规章、要保障]
C、个人主义与集体主义
个人主义是指一种松散联结的社会结构。
集体主义是以一种紧密结合的社会结构为特征。
（霍夫斯泰德发现一个国家的个人主义程度与一国的财富密切相关。
）
D、男性气质与女性气质：
是就工作目标而言的，指以男性风格还是以女性风格行事。
[生活的数量与质量：
强调生活的数量------过分自信和物质主义
强调生活的质量------强调人与人之间的关系]
E、时间取向——用来区别“长远取向的”文化和“短期取向的”文化
8、决策在管理中的地位或作用
答：
决策在管理中的地位（西蒙-----“管理就是决策”）
a、管理的基础、核心b、合理行动的前提c、各级各类主管部门的首要工作
管理的重心在经营，经营的关键是决策
9、决策的基本步骤
1）诊断问题（识别机会）——问题------即应有状况与实际状况之间的差距。
如何发现差异？
差异造成的压力？
解决差异的困难?
2）确定目标——决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。
3）拟定方案——为解决某一问题而设计出的多个可行的供决策者抉择的方案，称为备选方案。
包括两大方面内容：
一是落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径。
二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。
4）选择方案------即从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。
首先，必须能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。
其次，还须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，称为费用效果比或成本收益比。
这是方案选择中的经济性标准。
再次，合理的决策要妥善处理好正面效果与负面效果，以及效果与风险之间的关系。
（5）执行方案------将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。
（6）检查评价和反馈处理------通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控a、保持现状，不采取措施；b、采取措施纠正偏差；c、修正原决策
注意：
没有“最优方案”，只有“较优方案”
10、群体决策和个人决策
答：
A、个人决策——又称经验决策，完全依靠个人的经验、智慧和阅历做决策。
B、群体决策——由群体制定决策。
群体决策的优点和缺点
优点-----提供更完整的信息、产生更多的方案、增加对某个解决方案的接受性、提高合法化
缺点-----消耗时间、少数人统治、屈从压力、责任不清
群体决策的效果和效率
效果-------以速度来定义、从所表明的创造性程度来看、从决策的接受程度来看
效率-----一般来说，群体决策的效率更低
[群体决策仅优于平均个人所做的决策]
改善群体决策的方法：
头脑风暴法、名义群体法、德菲尔法、电子会议
11、问题类型和程序化决策与非程序化决策以及组织层次三者之间的关系
如上图所示，程序化与非程序化决策相互交融，不可能有明确的分界；采用程序化决策有利于组织管理的效率
结构良好的问题更加倾向于程序化决策解决，但部分结构良好的问题由于出现一些新情况新问题，还是会采用非程序化决策来处理。
结构不良的问题更加倾向于非程序化决策来解决问题，但是由于问题不可能全部是新的，故部分结构不良的问题还是可以通过程序化决策来解决问题。
对于管理者的高层，所做决策多为非程序化的，因为他要统筹规划整个组织的发展问题，这类问题由往往是新的，多属于结构不良的问题，是没有案例可以参考的。
但是，并不意味着高层管理者所做的决策均为非程序化的，由部分也是程序化的。
对于管理者的低层，所做的决策多为程序化的，因为他们职责不多，管辖权限使他们所面临的问题多有案例可以参考，属于结构良好的问题。
但是由于基层管理中也会出现一些新问题，故低层管理者有时也要做出非程序化决策。
12、什么是目标及目标的重要性
答：
①目标的定义：
代表组织希望在未来实现的状况。
②目标的重要性：
组织的存在价值、工作方向指引、激励和凝聚作用、衡量成绩的标准
13、目标应有的特质
答：
实际而又具有挑战性、特定而又易于量度、制定组织的主要业务项目、定下完成目标的期限、将目标与报酬联系
14、什么是计划？
计划的性质
答：
①计划的定义：
关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
在动词和名词两种意义上使用计划一词。
动词的“计划”指一类特定的行为（管理行为）；名词的“计划”指计划行动的结果。
②计划的性质：
（1）计划具有目的性
（2）计划具有普遍性（3）计划具有适应性（4）计划具有经济性
15、计划的内容，计划的作用
①计划的内容：
西方管理学用5W1H来概括计划的内容。
A“做什么？
”：
明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。
B“为什么做？
”：
明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。
C“何时做？
”：
规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以及进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
D“何地做？
”：
规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
E“谁去做？
”：
规定由哪个部门负责。
F“怎么做”：
制定实现计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
②计划的作用：
（1）计划能为组织活动提供方向和目的
（2）计划能促进协调（3）计划有助于控制
（4）计划有助于组织发现计划，减少风险（5）计划有利于提高工作效率
（6）计划能够弥补情况变化所造成的损失。
③制定的计划地原则：
（1）统筹原则
（2）重点原则（3）弹性原则（4）连续性原则（5）可行性原则
16、怎样冲破制定计划的障碍
①制定计划的障碍：
（1）在执行计划时较难得到基层管理人员的共识。
（2）计划可能缺乏高层管理人员的支持，以至计划未能顺利推行，结果可能会徒劳无功。
②怎样冲破制定计划的障碍：
分派负责制定计划的角色，了解组织内部状况和身处的环境
让基层参与计划的制定，充分加强沟通和交流
17、对目标管理的评价
答：
①目标管理（MBO）是一种通过使组织成员亲自参加工作目标的制定来实现“自我控制”，并努力完成工作目标的管理制度。
②这种管理制度由于有了明确的目标作为组织成员工作成果的考核标准，从而使对组织成员的评价和奖励更客观、更合理，因而能够大大激发他们努力完成组织目标。
③困难的目标有助于高绩效；反馈对绩效有积极影响，反馈会使人们知道努力水平是否足够，有使人们在取得成果时向最高目标努力，有助于调整工作方法；强烈建议参与决策，尽管参与设定目标和分派目标与否与完成任务并无太多关系，但是参与决策可以诱导个人设定更困难目标，进而取得高绩效。
18、什么是组织及组织结构的描述
①组织定义：
指一种由人们组成的，具有明确目的和系统性结构的实体。
它是管理的载体。
②组织结构的描述：
组织结构可以被分解为三种成分：
复杂性：
指的是组织分化的程度.
正规化：
组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
集权化：
考虑决策制定权力的分布。
19、组织设计的原则
答：
1）确定组织的目标和实现目标所必须的活动。
通过回答两个问题来确定组织要进行哪些活动：
a组织必须在什么领域有出色表现？
b什么领域的表现不佳将会影响组织的成绩，甚至影响到组织的存在？
2）根据组织资源和环境条件对实现目标所必须的活动进行分组，实现分工协作。
分组------指的是组织单位的划分和组合。
遵循的原则------“贡献相似性”原则“关系相近性”原则
采取的两种方法------从小到大的组合法由大到小的划分法
3）根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职权和职责。
工作和人员相匹配，职位和能力相适应——“人与事相结合”职权和职责相一致
职权：
某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式合法的权力。
职责：
与职务及所进行的工作活动相联系的责任，即完成一项确定的任务所必须履行的义务。
4）业务流程和运行规范的设计业务流程---指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
5）设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段，体现精干高效的原则------把各组成部分联结成一个整体。
20、直线制结构的特点
答：
①直线制结构-----一种只有直线领导，没有职能分工的组织结构形式。
②特点：
企业的一切管理工作均由企业的厂长（公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构
③优点：
管理机构简单；管理费用低；命令统一；决策迅速；责权明确
④缺陷：
对领导要求高
直线制结构示意图职能制结构示意图
21、职能制结构的特点
答：
①职能制结构：
一种只有职能分工，没有直线领导的组织结构形式。
②特点：
采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。
③优点：
分工细；弥补行政领导的不足
④缺陷：
多头领导，削弱统一指挥
22、直线职能制的特点
答：
①直线职能制：
一种直线人员的直接指导与参谋人员的业务指导相结合的组织结构形式。
②特点：
以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力，而参谋角色是建议、思考和协助。
③优点：
既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。
④缺陷：
直线与参谋间的矛盾
直线职能制结构示意图事业部制结构示意图
23、事业部制结构的特点
答：
①事业部制结构：
一种按组织的产出不同，结合分权思想而建立起来的组织结构形式。
②特点：
在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理（独立核算、自负盈亏的利润中心）；总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力
③优点：
统一管理；多种经营；专业化分工
④缺陷：
人员要求高；机构设置问题；各事业部协调问题
24、矩阵制结构的特点
答：
①矩阵型结构：
一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构形式。
②特点:
在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统
③优点:
灵活性;弹性;加强协作;富于创造性
④缺陷:
短暂性;多头领导
←矩阵制结构示意图
25、什么是领导及领导工作
答：
①领导的定义——发挥影响力，使他人或下属完成工作，以实现组织的目标。
②领导者的支配性工作：
A为下属或员工订立目标。
B激励员工，发挥他们的潜能。
C消除工作上的混乱、冲突及员工之间的矛盾。
D运用影响力，带领下属完成目标。
26、领导权力（人际权力）的来源
答：
1）专家权力------以有价值的知识、信息或技能为基础，人们因信赖某人的专业知识和能力而受他的影响。
2）认同权力------基于个人魅力或吸引力，他人因为喜爱某人而受他影响。
3）合法权力------权力源自职位。
4）奖赏权力------能够给予奖励和利益。
5）强制权力------剥夺他人奖励或施加惩罚的权力。
27、管理方格论
答：
如图所示：
（1，1）：
拙劣的管理
（9，1）：
任命式的管理
（1，9）：
乡村俱乐部式的管理
（5，5）：
中庸的管理
（9，9）：
团队式的管理
28、菲德勒权变理论
答：
菲德勒模式——有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。
发展出一种他称为“最不受欢迎的同僚”（Leastpreferredco-worker，LPC）的概念，主要用作衡量领导人员是属于“以任务为中心”（task-oriented）或是“以人际为中心”（relationship-oriented）。
提出三项情境准则：
（1）职位权力——领导者所拥有的正式权力
（2）任务结构——工作程序和工作目标的明确性
（3）领导者与部属的关系——部属对领导者的信任、信心及尊敬程度。
下图，表示权变领导模式：
有利环境
普通
不利环境
情景类别
1
2
3
4
5
6
7
8
领导者与下属的关系
好
好
好
好
坏
坏
坏
坏
任务结构
高
高
低
低
高
高
低
低
领导者的职权
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
工作导向
关系导向
工作导向
29、什么是控制及控制的必要性
答：
①什么是控制——监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
②控制作用的价值依赖于它与计划和授权的关系。
③控制的内容：
1人员控制2财务控制3作业控制4信息控制5组织绩效控制
④控制的作用：
1控制有利于组织适
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