解析超市物流配送策略.docx
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解析超市物流配送策略
解析超市物流配送策略
物流配送中心——连锁企业的“神经中枢”
连锁企业要真正发展，涉及的环节很多，其中最重要的一点就是有没有一个高效的配送中心。
没有高效的配送中心，连锁会流于形式，其本身所具有的技术上和经济上的优越性，如统一定价、统一管理、统一核算、统一品牌等都无法发挥出来。
配送中心是连锁企业的“神经中枢”，对连锁企业的一体化发展起着重要的作用。
1、使各分店实现真正的“零库存”或尽可能的低库存。
连锁企业集中采购后的商品质检、计量、储运、分拣是在总店的仓储环节中进行的，一般由配送中心负责。
而配送中心的库存和配送能力必须与店铺的销售相适应，既要保证不出现断货，又要尽可能减少各店铺和中心的库存。
减少库存不仅是出于财务管理上减少资金占压的需要，而且也是为了降低配送成本，提高仓库库容利用效率。
2、加速商品的周转速度，进而加速资金的周转速度，达到降低费用、提高经济效益的目的。
传统的零售业态并没有配送中心，商品流通环节包括工厂——批发商——零售商三个环节，而这三个环节自成体系，各自为政，所以在企业的运作过程中造成了资源的重复和浪费。
而有了配送中心以后，就可以进行统一采购，进行统一、灵活、快速、及时的配送，减少企业过多的进货环节，大大降低流通费用。
3、集中采购提高了连锁企业的议价能力，并且能够保证连锁经营的商品质量以及获得更多的供应商的支持。
集中购买能够大大提高买方的议价能力，批量购买能够使连锁企业获得比其它企业更低的价格，并且能够获得更多供应商其它方面的支持，如服务以及相应的资金支持和更好的销售条件保证等，而更重要的是能够给予企业以更大的自主选择余地，从而保证商品的质量，做到真正的物美价廉。
超市配送中心的物流活动
配送中心的物流活动是由一系列的环节所构成的系统工程，要搞好配送中心的物流活动，必须要做好配送各个环节的工作。
1、进货入库作业。
进货入库作业是实现商品配送的前期工作，一旦商品入库，超市配送中心就要担负起商品完整的责任。
所以在商品入库前，按照商品数量、品种规划等，确认商品有无损坏，数量种类是否正确。
2、商品在库保管作业。
其工作内容是储存和盘点两个环节，其中储存商品的在库保管作业除加强商品养护，确保储存商品质量安全，最大限度地保持商品在储存期内的使用价值和减少商品保管损失外，还要加强储位合理化工作和储存商品的数量管理工作。
（1）储存做到定位管理。
商品储存根据商品属性、周转率、理货单位等因素来确定。
超市配送中心的储位主要体现在仓库布局上，立体库的高货架一般为4～5层，为了提高工作人员的配货效率，配送中心将1层和2层设计为陈列区域。
正常配送的商品全部陈列在1～2层，工作人员不需要借助工具就可直接取送商品。
在库房的同一区域，商品的货位与销售状况有直接关系，畅销的品种陈列在1层和靠近主通道的“黄金”货位，以缩短往返距离，3～5层为储货区，一般在晚上向l～2层的陈列区补充商品，以满足次日的配货需要。
由于每个仓管组的辖区划分合理，存放的商品集中而且有规律，在一般情况下，1名工作人员配完一平板车的货（约20～30个品种）只需l0分钟。
（2）商品的数量管理必须依靠健全的商品账务制度和盘点制度。
超市配送中心在商品盘点方面有它自己的特色，即采取分批分类盘点的办法，除抽查盘点外，每季度全面盘点一次。
盘点以仓管组为单位，编制盘点计划，按品种所属的供应商进行盘点，盘点安排在晚上，每次l～2家，历时2～4周，不影响日常配送工作。
3、流通加工作业。
流通加工主要是指对进人流通领域的产品或半成品按销售要求进行再加工。
超市根据自己所销售的商品的特点，除大部分商品维持现状外，部分商品根据销售的需要，实行了一些流通加工作业，如分装加工、分选加工、半成品加工等等。
这些工作集中在配送中心完成，可以使销售单位节省人力和时间。
4、理货作业。
理货作业是出货最主要的前置工作。
当超市配送中心接到门店的配送要求后，管理人员向有关作业人员分配适当的工作量，作业人员再根据理货单位上的内容说明，按照出货的优先顺序、储位区域号、配送车辆次号、门店号、先进先出等方法和原则，把出货商品整理出来，经复核人员确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车。
5、送货作业。
超市的送货作业主要由两个环节构成：
一是出货作业，出货人员按照约定的时间把放置在暂存区即将出货的商品移到排定的出车位置，并复核商品的完整性与正确性，然后当面交给运输人员，并协助装货上车。
二是送货，送货人员根据调度人员的送货指示（出车调派单）执行送货作业，当送货人员接到出车指示后，将车辆开到指定的装货地点，然后清点与装载已理货完毕的商品，商品送达要货地点后负责将商品卸车，协助有关人员将商品放到指定位置，并做好送货完成后的确认工作（送货签收回单），如有退货、调货的要求，则应将其随车带回，并办理有关的单证手续。
超市物流配送的作业流程解析
超市配送中心根据商品经营的不同特征进行排队分析，分成三大类商品，每类商品实行不同的配送流程。
第一类商品是使用频率高的畅销商品，如一般日用品，在流通过程中，一般整批进货和储存，然后按各门店的订货要求送到各门店。
由于这类商品进货批量大，故以较低的价格购入，以零售价出售，既减少了流通环节，又增加了利润。
这类商品的储存又称“创利商品”。
第二类商品是配送中心按照门店的订货单汇总后统一向工厂整箱订货，收到货后不需储存，直接进行分拣作业，再配送到各门店，这样可节省储存费用。
第三类商品有一定的保鲜要求，如牛奶、面包、豆腐等，通常是不经过配送中心直接从生产厂送往零售店，但商品的进销全过程信息由配送中心处理。
超市物流配送的发展对策
按照超市发展的新目标，在外地开直营店的步伐将越来越快，统一配送的比重也有待提高，因此，门店的需求必将快速增加。
而配送中心目前的物流设施、技术条件和配送能力不能适应中远期的发展要求。
通过对超市配送中心内部各项物流活动的调查分析以及对作业流程的考察，超市要提升目前的配送能力，首先要从配送中心的各项物流活动及其作业流程着手，努力降低各项物流活动的成本，并对物流流程进行优化使之更趋于合理，从而能够从被称为第三利润源的物流活动中获得更多的利益。
而要做到这些，建议如下：
1、对配送路线进行重新调查和实地考察，重新设计与修改，努力使其成本降至最低。
配送路线合理与否直接关系到配送的速度和成本，必须用科学的方法对之进行合理的设计，而不是根据个人的经验或在想象的基础上进行。
设计合理迅捷的配送路线可以采用建立数学模型和汲取经验等方法来确定，在采用这些方法设计配送路线时，要考虑下列因素：
成本最低点、准时安全、门店地理位置、门店间的交通设旅、门店销售忙闲等。
设计配送路线要综合考虑各种影响配送路线的因素，同时还要结合门店的具体情况。
2、搞好自行配送、联盟配送与外包配送的关系。
在超市迅猛发展过程中，一方面需要配送的支撑，使其成为生存和成长的必要条件；另一方面，实现配送的资金和管理资源紧缺，又必须考虑与其它企业合作。
自行配送这种形式投资较大，但比较容易管理，适应性和灵活性较强。
目前，超市百货、家电等商品的统一配送比重上升到约占同类商品的40％，门店由配送中心100％配送，包括常温食品、日用品、百货、家电、香烟、OTC药品统一配送的比重已大幅提高，约占直营店销售总额的52％。
但这与国外成熟的零售连锁企业相比还很有很大差距，所以超市配送还要在加强已有的自行配送的条件下，加大自行配送的比例。
联盟配送的最大优点是节省费用，使合作双方各有所图，共同关心配送的运行和建设，在共同目标下获取各自满意的长期利益。
而外包配送是将配送委托给社会上的物流企业，按配送要求支付一定的费用，委托与被委托之间不存在长期的共同利益，适合短期合作。
3、搞好与供应商的关系，将一部分配送任务交给供应商去完成。
这一方面要根据所要配送商品的特性，另一方面要看门店的具体位置，当然还要考虑供应商的合作愿望以及合作能力。
要做好这方面的工作，
（1）应加大该类商品的配送比例，一是因为这类商品是超市的主要产品，值得重视；二是加大比例能够获得更多的利益，因为大批量购买能够使之获得更低的价格，同时单位配送成本也会随之降低。
（2）目前超市的保鲜食品主要集中在牛奶、蔬菜、水果的配送，较多采用供应商直送。
随着销售需要的提高，不但要减少供应商直送到门店的数目，而且要建立供应链，以适应将来消费者需要的变化，因此要将这类由不同供应商供应的商品集中到配送中心实行共同配送。
4．搞好配送人员的安排与培训。
物流配送人员由三种层次的员工构成：
战略层人员、战术层人员和操作层人员。
三种人员在配送的不同时期作用是不同的：
配送初期操作层人员的作用比较重要，不少操作层人员还兼职管理，甚至指挥的工作；配送发展之后，战术层人员的作用逐步凸现出来，其积极性与配送功能息息相关，相比之下，操作层人员的积极性对配送功能的作用相对有所减弱；进入配送成熟期，战略层人员的决策对整个配送过程越来越重要。
而此时，配送运作中的战略层人员、战术层人员及作业层人员人数与之对配送功能的作用相比，形成了鲜明的反比例。
所以超市应当合理安排不同层次物流配送人员的比例，充分挖掘各层次人员的潜力，加强对员工的培训，调动员工的积极性，让员工各司其职，各尽所能。
大型连锁超市中物流配送
大型连锁超市是国际50、60年代发展起来的重要的商业形态，在当前国际零售业中处于主要地位。
目前最大的几家都以不同形式进入中国，（我想大家都已经很熟悉排名了）比如沃尔玛
（1）、家乐福
（2）、麦德龙（3）乐购、万客隆，易初莲花等等。
到今年年底，我国将对外资零售完全放开限制，意味着进入中国的外资超市将更多。
通常一家连锁超市，从开第一家到第二家间隔的时间是起码一年以上，实际上象OBI进入中国一年多，就在上 海地区开了4家，这种外资的扩展速度将大大增速。
沃尔玛、麦德龙都宣布了今后两年在中国的宏伟的扩展计划。
外资超市的涌入带给我们什么？
1、雄厚的国际资本。
比如沃尔玛全球营业额2000亿美圆，麦德龙500亿欧圆。
他们的资金可以实现跨国范围的调拨。
而且国外的利率是低于国内的利率的。
所以在初期，他们几乎可以带来很大的外资投入。
这个是在初期，到了拥有8家，10家店面以后，这种外资投入就大大减少，而依靠国内营业的积累和供应商的投入。
2、先进的管理理念和营销模式。
先进在何处？
对于概念理解研究的更深入（发展的方向、潜力、布局、技术等等），视野更开阔，管理更细致，制度更健全，尝试更大胆。
3、培养了本土的零售业人才。
十年前从事零售业人才的素质是普遍较低下的，通常中专生、高中生比较多。
我们把零售业叫第三产业，属于劳动密集型，大学毕业生是不屑于做零售业的，哪怕去事业单位，去工业企业做技术。
中国的学校没有培养超市人员的，干超市的都是从其他行业转型来的。
那么第一批进入中国的外资超市成为大学校。
不仅向我们展示了连锁超市的魄力和魅力，也培训了大量人才。
这些人才是今天国内超市业的中坚力量。
外资超市涌入带走我们什么？
1、通过掌握大量的现金流，从而开始控制我国的经济和金融；这也是为什么我们中央千方百计限制外资零售业的原因。
2、强大的资本和强有力的商业运做模式，加快了国内传统商业的灭亡。
在上海就有家乐福开一家，周围5公里的国企要死5家的说法。
3、在连锁零售业快速扩张的今天，外资不仅培养了中国的零售业人才，同时也抬高了零售业人才的价格，增加了国内企业的人才流失和经营成本。
比如西安某外资超市开业，其中三分之一的普通和中层员工来源于另一家国内超市，因为外资的待遇和福利更高，培训的机会也更多，提高更迅速。
4、土地。
当地政府为吸引外资往往开出比给国内企业更大的优惠条件，包括土地批租、转让，使国家在几十年内丧失该地块的增殖，而且也造成对于国内企业的不公平竞争。
但是中国企业并没有都在竞争中灭亡，比如上海的华联、联华、农工商，天津的家世界、深圳的万佳，都在与狼共舞中得到了很大的发展。
这说明什么？
说明我们中国人是非常聪明的，我们很早就懂得把马克思列宁主义和中国革命的实践相结合的道理，现在我们依然如此聪明，今后会变得更聪明。
大型连锁超市跨国界、跨地区的发展，就要求有强大的物流体系来保证。
下面着重讲一讲大型连锁超市中的物流。
一、订货、库存和销售
1、销售和利润是物流产生的动l
商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。
为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。
比如沃尔玛，
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。
一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。
沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。
它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。
1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。
总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。
通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。
当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。
总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。
在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。
这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。
这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。
沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。
2、订货是物流数量的基础
订货的数量决定了物流的数量。
所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。
所以我们要求：
第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。
第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。
第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。
第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。
在我们的许多超市里，却不是这样的。
有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？
“订货啊！
我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么样子的年轻！
！
当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，为什么？
他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。
但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。
当同一市场出现更高明的超市时，这些供应商就会抛弃你的。
3、对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。
订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。
甚至天气的因素。
一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。
只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。
二、收货的控制
1、收货部制度的建立
收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。
所以在收货部必须有严格的、完善的制度。
包括：
A收货及检验的技术标准；（比如外观、新鲜度、保质期、数量等等）
B收货及检验的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等）
C收货及检验的单据以及传递流程和管理制度；（单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递）
D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。
收货门开启的时间和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。
2、收货部门岗位的划分
对于收货部门内部的岗位进行划分。
因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。
总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。
单证管理 负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。
商品检验 负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单。
商品入库 负责商品入库、分部门码放。
全面控制 单据的复核、人员和纪律的控制。
单据的保存。
3、人员的选择和管理
收货部的人员选择的基本条件：
责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。
尤其要有原则性。
这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系，尤其和销售部门。
如果发现，就要调整其岗位。
不能从商场销售部门调员工进收货部门。
4、与销售部门的配合和监督
收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。
要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。
物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见，也要支持收货部门对于销售部门的监督。
在商品的质量方面，尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的员工参与。
三、仓位的管理
在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：
1、保持合理的库存。
前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。
比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。
2、合理利用现有的空间和仓储能力。
根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。
比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。
还有就是存放的地点、温度的条件不同。
比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（可以提问是多少？
）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。
还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。
3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。
对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。
这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。
我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。
4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。
对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。
一个好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可以为企业节约大量的费用。
四、配送中心和第三方物流
1、配送中心的运行模式
配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。
随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。
连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。
配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；
配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。
配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。
成为新的利润增长点。
配送中心运行的模式：
（可以提问，让他们自己画）
商场订单 配送中心 配送中心整合订单 下订单给供应商
供应商接受订单 供应商发货到配送中心配送中心收货、检验
分商场码放 通知车辆准备 分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜
配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。
很多企业并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。
这样可以大大降低连锁企业的运营成本。
对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。
也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。
我建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。
这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。
同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。
物流中心实际上都是有利润产生的。
这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。
某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。
2、配送中心存在的问题（利弊）
1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。
因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。
2）会在商场退换货方面带来一定的困难。
比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。
3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。
4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。
总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。
五、运输费用的控制问题。
对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面：
1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。
2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。
3）合理的运输价格。
通过价比三家来确定合理的运输价格。
六、和供应商关系的问题。
这是一个很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。
所以我认为它也是重要的物流问题。
物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。
良好的厂商关系是供应链的重要保证。
供应链的重要保证之一就是双赢战略。
有的人说这个国内搞超市的，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。
我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。
无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。
随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。
需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。
这种供应商能有多
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