北京林业大学管理学论文以联合利华为案例的企业管理分析.docx
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北京林业大学管理学论文以联合利华为案例的企业管理分析
摘要
联合利华，全球五百强企业之一，其历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：
经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。
而联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生活。
19世纪末期，联合利华的前身企业为工人开设职业培训；为消费者开发的新产品获得社会广泛好评；普及卫生和个人的清洁护理。
现在的联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化。
这些年来，联合利华发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料；保护环境；支持当地的社区等等。
本文以联合利华为案例，从管理学的角度分析了联合利华的企业管理。
本文着重从联合利华的组织结构与设计、人力资源管理、变革与创新和战略管理这四个方面简述联合利华在企业管理中的特点。
其中，人力资源管理与战略管理等作为联合利华企业管理中具有鲜明特色的管理方式，本文对其做了较为详细的阐释。
关键词：
组织结构与设计人力资源管理变革与创新战略管理
1.联合利华的组织结构与设计
1.1组织与结构得概念
1.1.1组织的界定
组织是一个开放的社会——技术系统，即组织不断与外部环境进行材料、能源和信息的交换；组织由技术子系统和包含心理、管理方面的社会子系统等组成的整合系统，把人员、技术、体制、战略等建立在各子系统的相互依存之上，使所投入的各类资源有效地为实现组织目标服务。
[1]
1.1.2组织结构的含义
组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织的类型，按组织性质分：
经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织；按组织形式分：
正式组织、非正式组织；按社会功能分：
以经济生产为导向、以政治为导向、整合组织和模型维持组织；按人员顺从度分：
强制性组织、功利性组织和正规组织；按利益受惠分：
互利组织、服务组织、实惠组织和公益组织。
1.1.3组织设计
一、组织设计原则：
任务目标原则、精干高效原则、分工协作原则、指挥统一原则、有效幅度原则、责权利结合原则、集权分权原则、稳定适应原则、执行监督原则
二、组织设计趋势：
组织结构扁平化、组织结构柔性化、组织界限模糊化、组织管理知识化、组织运营信息化
三、工作再设计的主要形式：
工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、弹性工作制
四、创新组织设计：
组织创新包括以结构为中心、以组织过程为中心和以人为重的组织创新
五、柔性组织的市场行为的特征：
寻求联盟、竞争性合作和组织学习
六、学习型组织的模型：
以彼得圣吉的“第五项修炼”为代表的内容
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考
七、战略联盟组织设计的六大特征：
组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性和范围的广泛性
1.2联合利华战略变革与组织机构变革分析
十年来，联合利华一直放手经营。
每一个主要的国家市场都设有子公司，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。
据资料显示：
1930年，荷兰一家人造黄油公司和英国一家肥皂公司合并成为联合利华。
它有两家母公司、两个总部（分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹）、两个董事长，母公司股票分别单独上市。
[2]
1.2.1本土化战略下的组织机构——地区组织机构
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。
在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
地区组织机构的优点：
（1）重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了公司总部协调和管理的工作；
（2）有利于国外子公司根据地区内环境的条件，改进自己的生产经营活动方式，充分利用当地资源，发挥自己的优势。
20世纪40年代，联合利华延续了对食品市场的扩张，获取了一些不同类型产品市场的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。
1.2.2集中化战略下的组织结构——产品组织机构
1990年代末，像宝洁一样，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。
改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。
其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。
一方面，它有两家母公司、两个总部（分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹）、两个董事长，母公司股票分别单独上市。
1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使，该委员会由两名董事长和一名董事组成。
在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。
后来，特别委员会改为执行委员会。
这种结构造成了职责不清、决策缓慢。
另一方面，随着各子公司不断扩张，子公司间的利益冲突日益明显。
联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。
产品组织机构的优点：
（1）企业的内部化加深，促使企业把全球作为目标市场，在全球范围内降低产品成本；
（2）有利于产品的全球销售，提高企业各种产品在全球范围内的竞争优势。
变革的原因：
<1>各子公司的业务范围不断扩大，
<2>子公司之间的利益冲突日益明显
<3>生产成本的上升
<4>竞争对手的日益强大
1.2.3跨国战略下的组织结构——混合组织结构
随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理的需要。
产品组织机构：
各产品部门都有一定的独立权，企业高层领导者有不易控制；产品种类多，市场分散，不便于管理。
2004年，联合利华业绩亮起红灯。
次年，夏思可发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。
2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构，原任联席董事长的夏思可改任集团CEO，另一位联席董事长安东尼•伯格曼斯担任非执行董事长。
至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO。
经过此次改革，联合利华原来的执行委员会以及11个业务部被取消。
管理大权掌握在集团CEO及其运营团队手中。
该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁，食品业务总裁和家庭及个人护理业务总裁，首席财务官以及首席人力资源官。
所以采用了混合组织结构。
混合组织机构具有灵活性强，易于公司内部进行全方位的资源配置，有利于集中资源优势，强化重点。
这次重组的核心在于通过结构调整统一联合利华。
2008年之前，联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式，实现地区内部的统一。
从2008年开始，联合利华着手设立4个新的区域性总部，即其所谓的“多国组织”，其目的是通过区域性的集中管理，使联合利华在各区域的单位共享人力资源、IT和财务等服务职能，从而提高企业运营效率。
夏思可的举措实际上是通过“削蕃”来加强“中央集权”，使地方经理不再像以前那样大权在握，从而有利于“中央”意志的贯彻以及集团内的协作。
但这又是一场拖泥带水的革命，统一的过程艰难无比。
刚开始，联合利华仍保留两个总部，两家母公司的股票也仍然分别在英国和荷兰上市。
2.联合利华的人力资源管理分析
联合利华大中华区总裁薄睿凯（FrankBraeken）曾说：
“我们并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。
在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。
高质量的产品只是高素质人才的必然结果。
”看得出，联合利华在人力资源管理方面十分的重视。
近年来，联合利华正在展开管理层级的“扁平化”革命，谋求在中国市场掀起一场“防守反击”战。
即“OneUniliver”（“一个联合利华”）的战略变革，而人力资源管理者首当其冲站在这次战役的前沿，不断地变革，不断地创新，联合利华的人力资源管理正逐步完善。
2.1独特的人才选拔方式
联合利华在全球拥有约24.7万名员工[4]，90%的员工由各公司在本地招募。
现在联合利华在中国拥有超过4000名员工，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。
2.1.1青睐富有激情的人才
快速消费品行业的竞争极为激烈。
联合利华作为快速消费品行业中的佼佼者，其员工提出的创意和策略被快速转化成货架上的产品、媒体上的信息、消费者的反馈以及公司业绩的增长。
在这样的生存背景下，联合利华更需要那些足智多谋、具有商业智慧和创新能力的人才加盟。
公司总是赋予员工更大的责任、更重要的岗位、不同类型的挑战，让员工有机会在不同岗位、不同部门、不同品牌的操作中轮换工作，充分了解企业运作，熟悉联合利华的管理模式和管理理念，获取海外工作经验。
2.1.2应聘面试十分严格
联合利华的应聘面试系统十分的人性化，它分为两个相对独立的体系，一个专为应届毕业生设计的，一个面向有经验的工作人员的，但无论哪一个体系都有着十分苛刻的要求。
联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型。
出众才能包括合作精神、领导能力、工作热情、学习能力等。
公司人事部根据这个模型来考量应聘者综合素质。
在考核应届毕业生的时候，人事部首先会考察通过网上提交来的申请表，给每一项指标打分，包括学习成绩、奖学金情况、社会实践等，根据总分进行筛选；其次，对通过初步筛选的申请者进行书面测试，主要测试逻辑能力，包括考察语言、数理逻辑等。
测试内容一般委托专业顾问公司设计；然后是举行首轮面试，主要采用行为面试的方式。
公司资深的高级经理人会担当主考官，他们将根据联合利华出众才能模型的每个层次的要求，评估面试者。
最后还有第二轮面试，这次采用“评估中心”的方式，考官则是公司董事会成员，整个过程一般由案例分析、小组讨论和一次一对一面试组成。
在考核有工作经验的人才时，联合利华主要采用行为面试。
对专业技术人才，测试其专业技能、逻辑能力。
对经理级以上人才，联合利华将进行职业心理测试，测试人才在工作中表现出来的心理倾向性。
测试采用专业顾问公司提供的专业心理测试模块。
看得出，联合利华在人才招聘方面投入了很大的心血，而最终能进入联合利华企业的员工也都是精英中的精英。
2.2极限式、个性化的培养方式
联合利华拥有自己的一整套人才培养和发展体系。
它提出的“人才国际化”和“学习树”培训[5]在业界十分出名，并使联合利华获得竞争优势。
伦敦商学院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。
这样做的结果就是，联合利华300位高层管理者中95％完全是内部培养的。
通过工作内容以及外派任务将国际化视野和理念灌输给经理人们。
从1989年开始，联合利化就将其75％的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。
“学习树”培训是一个系列培训项目，包括商业知识和一般技能培训、专业技能培训以及领导力的培训。
公司还为新进员工安排了高质量的入职培训，让员工融入企业文化中去。
入职培训主要是介绍员工所在部门和相关部门的现状与目标、联合利华集团的发展战略。
公司还会帮助员工设置个人的工作目标和发展方向。
2005年，联合利华还推出了“学习护照”制度，员工在接受某项培训之后，“学习护照”上会烙上培训师印章，表明该学员该阶段培训已经PASS。
人才发展必须是国际化视野的，这样才能有更高能力，因此，联合利华提出了“人才国际化”的管理思想。
联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得国际化的视野。
其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。
内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。
近几年，联合利华的国际化职业发展培养开始在比以前更年轻的经理人中实施。
现任联合利华中国区财务总监吴莉敏2000年5月调到新加坡。
当时她刚刚毕业四年。
在新加坡吴的工作是内部审计，包括亚太区的国家去做风险、内部控制相关的审计。
2002年年初回到中国，调任食品业务集团商务经理，后升至商务总监。
2.3HR数据库全球化
联合利华已经在过去的几十年的时间里开展了一个广泛的人才库系统。
现在，联合利华有五级“人才库”，贯穿了从单个公司到海外分公司，直到全球公司总部的各个层级。
而这些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR数据库，无论是由企业自身还是专业机构来建立，企业都应该从职位描述和一系列的人员档案开始，档案中提问的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好。
尽管一些跨国公司在过去的10年时间里已经在全世界范围内建立了数据库，但他们仍然倾向于集中在组织的高层职位，而忽略了各个国家的中层经理人和高潜质明星的出现。
所以，在人才库管理这一方面，联合利华做得比较出色。
2.4人力资源本土化战略
人才是公司发展业务的重中之重，而人才“本土化”则是实现网罗人才、培养人才，从而在实际上达到生存、发展、扩张和盈利的最终目标。
联合利华的人力资源管理也创新地提出了人力资源本土化战略。
2.4.1本土化的全球战略
本土化无疑是联合利华最重要的全球战略之一。
而该战略的提出在一定程度上是源于联合利华的文化传统和企业产品性质。
创建之初，联合利华就实现了迅速扩张的梦想，但当时人力资源匮乏，在扩张地雇用当地员工成了理所当然。
[6]
联合利华在最初迅速成长为全球性的企业，业务拓展到世界各地。
总部当然会放手让各地的总裁自行决定当地的市场、品牌、销售等日常事务，但是有两点是必须要注意的：
一个是财务，另一个则是员工的选择和培训。
由于只有当地人才懂得当地的文化，也只有当地人才懂得如何在当地经营公司。
再加上联合利华的产品多为个人清洁用品、护肤品、食品和冰淇淋，也只有当地人才知道哪种产品符合当地人的品位和特点。
所以，本土化当然就成了联合利华最好的选择。
2.4.2系统的为当地员工进行培训计划
在本土化的全球战略下，联合利华开始积极招募人才、培养人才。
当然每个企业都希望能够找到合适的人才，为企业献策献力。
但如果谈到员工与企业一起发展一起进步，那么员工培训就显得尤其重要。
联合利华每年在员工培训上投入大量资金，希望能从中培养出自己的高级经理人，以适应不断发展的人力资源培训需要。
联合利华有一系列的员工评价标准，通过这个标准，他们给他们认为有潜力的员工提供专业培训，分派他们主持不同的项目。
然后，再把公司的意见及时反馈给他们，让他们在工作中得到学习和能力提升的机会。
另外，联合利华还不断推出新的培训计划，以加强对经理人理论和能力的培养。
另外，不仅仅经理人们享有培训的优待，联合利华对普通员工的培训也是非常重视的。
联合利华认为，这个社会是不断变化的，为了使员工们能跟得上时代的步伐，更为了使联合利华具有长久的生命力，员工都必须进行培训。
而且培训应当是终生的。
3．联合利华的企业变革分析
管理者可对企业的结构、技术与人员等进行变革。
[7]分析对象联合利华与竞争对手宝洁有着非常相似的过去：
臃肿、庞杂、保守、行动缓慢、增长乏力……更为巧合的是，1999年这两家公司不约而同地进行了重大重组，管理者的变革方案带给了联合利华很大的改变。
9月4日，联合利华宣布现任CEO夏思可将于年底退休，接班人是曾在宝洁任职27年的保罗•波尔曼。
分析师们普遍认为，对于受传统束缚过多的联合利华来说，波尔曼的到来无疑是个好消息。
自2005年被比其年长近百岁的宝洁超过，联合利华这家全球第二大消费品公司一直难以从宝洁庞大的阴影中摆脱出来。
变革是联合利华的必经之路。
[8]摘自商务周刊
3.1结构的改变
1999年以来的10年里，联合利华进行过两次轰轰烈烈的重组，第一次被称为“增长之路”，第二次从2005年夏思可上任开始，被冠以“同一个联合利华”。
联合利华采有两家母公司、两个总部（分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹）、两个董事长，母公司股票分别单独上市。
1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使，该委员会由两名董事长和一名董事组成。
在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。
后来，特别委员会改为执行委员会。
这种结构造成了职责不清、决策缓慢。
多年来，投资者一直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。
妥协要付出代价。
90年代末，像宝洁一样，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。
改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。
其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。
这种架构与宝洁改革之前不乏相似之处。
但这场改革并未触及根本，一方面组织内的协调成本仍未得到有效降低；另一方面，按地域组织的结构又不利于形成全球效益。
在欧洲，这种局限性显得更为突出。
有分析师就表示，直到今天，联合利华欧洲区依然如同松散的邦联。
结果，联合利华看似庞大，但并未表现出应有的聚合力量，反而给人以笨重的感觉。
2004年，联合利华业绩亮起红灯。
次年，夏思可发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。
2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构，原任联席董事长的夏思可改任集团CEO，另一位联席董事长安东尼•伯格曼斯担任非执行董事长。
至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO。
经过此次改革，联合利华原来的执行委员会以及11个业务部被取消。
管理大权掌握在集团CEO及其运营团队手中。
该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁，食品业务总裁和家庭及个人护理业务总裁，首席财务官以及首席人力资源官。
这次重组的核心在于通过结构调整统一联合利华。
2008年之前，联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式，实现地区内部的统一。
从2008年开始，联合利华着手设立4个新的区域性总部，即其所谓的“多国组织”，其目的是通过区域性的集中管理，使联合利华在各区域的单位共享人力资源、IT和财务等服务职能，从而提高企业运营效率。
夏思可的举措实际上是通过“削蕃”来加强“中央集权”，使地方经理不再像以前那样大权在握，从而有利于“中央”意志的贯彻以及集团内的协作。
3.2变革思路
在重组过程中，联合利华遇到了一个棘手问题：
面对各自众多的品牌，该采取什么样的策略？
联合利华旗下拥有许多品牌，是它们多年并购的结果，最多时达到1600个。
随着市场条件的变化，许多品牌已沦为边缘，对公司业绩的贡献越来越弱，但与此同时，核心品牌又面临着缺乏创新而“老化”的问题。
2001年4月联合利华先是以2．23亿美元收购美国的Ben＆Jerry′s冰淇淋公司，以23亿美元收购了Slim－Fast食品公司，仅2个月后又以243亿美元现金收购了美国的Bestfoods公司。
联合利华的业务重点是围绕消费者需求进行创新。
但竞争对手宝洁却更成功，宝洁不仅仅强调产品的创新，而且更加强调系统的创新以及针对消费者需求而进行创新。
宝洁的创新一是把消费者作为一切行动的中心；二是开放，从所有渠道（包括在职员工和前员工、顾客、供应商甚至竞争对手）获得创新来源；三是将创新作为其商业模式的核心。
另一边，宝洁对消费者需求的把握能力是联合利华和其他不少公司所望尘莫及的，这与宝洁的过去也截然不同。
宝洁公司每年花在研究消费者方面的经费达到2亿美元。
从2001年开始，宝洁采取诸多新措施以了解消费者需求。
比如根据其“LivingIt”计划，宝洁员工要到低收入消费者家中同吃同住几天，并跟随消费者去购物。
而根据另一个计划，宝洁员工要在小商店柜台工作几天，观察购物者为何会或为何不会购买某个产品，以及店主如何摆设货架等。
为了解婴儿的特性，宝洁成立了“亲子发现中心”，让研究人员在这里观察婴儿是如何与他们母亲接触、如何爬行等等。
宝洁还设有多个特别设计的创新实验室。
他们还会邀请部分消费者，给每人100美元去购物，然后观察这些消费者的消费行为。
身为CEO的雷富礼也会时不时亲自到消费者家中走访。
所以我认为联合利华虽然在变革思路上有了很多想法，但创新度不如宝洁。
3.3组织的变革
重组无外乎以下几种手段：
结构调整、裁员、出售资产、重塑企业文化等。
联合利华与宝洁也不例外。
仅从裁员来看，联合利华的力度无疑相当大。
2001年，公司员工数量高达28万，到2007年已减至17．4万，6年时间裁员37．8％。
除了裁员，从夏思可的前任菲茨杰拉德开始，联合利华也有一系列措施以期提高联合利华的整体运营效率。
菲茨杰拉德1996年担任董事长后，对管理层进行了大幅度调整。
一批勇于承担风险的年轻经理取代了原来的“旧官僚”。
力度最大的调整是在1999和2000年，当时联合利华100个高级经理中有40个是新任的。
菲茨杰拉德希望通过这些措施增强公司的执行能力。
他说：
“联合利华向来是一家非常睿智的公司，我们需要的是行动。
”但是，菲茨杰拉德的改造并不成功，他把同样的任务留给了夏思可。
重组的基调是创新，因此不论是人才培养还是人才使用都围绕着创新二字，从而使其创新不至于流于表面，联合利华的重组打造了一支饱浸创新精神的员工队伍，推动企业更加快速的前进。
3.4变革成效
联合利华的变革取得了一定成效，处理了一些业绩差的品牌，剥离了联合利华的冷冻食品业务。
现在，联合利华同一种品牌都使用同一种配方、同一种包装设计和同一种营销策略，部分产品开始挑战甚至超过宝洁。
以其最先在上海和曼谷研发中心开发的去头屑洗发水清扬为例，这种洗发水最早于1972年推出，当时仅在印度、泰国、越南和印尼销售。
经过改进后，去年联合利华在7个其他市场推出。
在菲律宾，清扬的市场份额仅用了5个月就超过了宝洁的海飞丝。
由此可见联合利华变革带来的成效。
然而，联合利华还有不短的一段路要走。
公司希望，未来其营业利润率能超过15％，而宝洁的营业利润率早在2006年就已达到了19．4％，未来预计可达24％。
联合利华年销售额超过10亿美元的品牌共有12个，而宝洁有24个。
8年前，宝洁不论是营业收入还是净利润都不及联合利华，现在，宝洁的营业收入达到了800亿美元，而联合利华仅及宝洁的67％左右。
4.联合利华的战略决策分析
20世纪80年代，联合利华采用多国本土战略，组织结构允许各国家和地区的管理人员按其所在地特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。
在很长的一段时间内，这种战略和组织结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业，体现了公司强大的本土化适应能力（但是该种战略、组织和竞争环境不能长期匹配。
同期的宝洁公司不断通过低成本的新产品占领市场，使联合利华日趋被动。
90年代，公司开始注重产品开发和地区调适相平衡。
联合利华寻求在营销和销售上的地区调适集中制造和产品开发活动相平衡的战略，实现规模经济。
这种组织和战略转变的优势改善了全球范围内生产资源的配置，降低了生产成本。
4.1联合利华全球化战略和多国本土战略
进入21世纪，由于规模扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿、公司责权不清，创新缓慢的问题日趋严重，使联合利华的销售及利润增长日益下滑。
公司管理层发现问题并做出了正确的战略决策[9]，联合利华的业绩迅速上升，在新产品市场赶超宝洁公司。
4.1.1公司采取全球化战略
全球化战略是向全球市场推销标准化的产品和服务，并在有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，实现成本领先，以获得高额利润。
4.1.2公司采取全球化战略的主要原因
1）自由贸易的推动，日益降低的关税和区域贸易集团的建立，加速了全球化进程；
2）金融服务及资本市场全球化便利了企业在全球整合其
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