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沃尔玛供应链分析报告
2012—2013学年第一学期
课程名称：
《供应链管理》
任课教师：
题目：
企业供应链管理分析
——以沃尔玛为研究
组员：
年级：
专业：
项目管理
评语：
成绩：
评卷人：
提交日期：
2012年12月30日
摘要：
近年来,随着沃尔玛、家乐福、麦德龙等零售巨头的迅速崛起,有关零售商竞争优势的研究已成为热点问题。
供应链管理对零售商尤其是大型跨国零售商的竞争优势给予了极大关注,并得出了诸多有价值的结论。
本文将对沃尔玛公司中的供应链的想法进行研究，并发掘供应链管理的战略性方法对沃尔玛公司经营的影响，以及供应链管理对顾客关系管理的影响等。
关键字：
沃尔玛、供应链管理、顾客满意战略、低成本、信息化、无缝物流
一、顾客满意战略分析
（一）客户价值的构成
1.成本
沃尔玛经营几种零售业态，虽然他们的目标顾客不同，但经营战略却是一致的，即“天天平价”实行薄利多销。
这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是，这句话对沃尔玛的重要性由此可见一斑。
所谓“天天平价”，就是指零售商总是把商品的价格定得低于其他零售商的价格。
在这种价格策略的指导下，同样品质、品牌的商品都要比其他零售商低。
在沃尔玛，任何以为哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其他任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。
沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。
这种平价主要是依靠成本控制，优化商品结构，推进服务来实现的。
也就是说低价不等于廉价，低价不等于服务低劣。
相反，低价也有高价值，低价也有高的服务质量。
沃尔玛的平价和一般的削价让利有着本质的区别。
天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是一种短期促销行为，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。
沃尔玛是在所有折扣连锁店中讲这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切办法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店的商品更便宜。
为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。
这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。
沃尔玛是怎样实现其“天天平价，始终如一”的承诺的呢？
其具体措施可归纳为：
（1）采购
沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。
（2）采取仓储式经营
沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。
（3）与供应商采取合作态度
通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
（4）强大的配送中心和通讯设备作技术支撑
沃尔玛有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都与总部相连，一般分店发出的订单24—28小时之间就可以收到配发中心送来的商品。
（5）严格控制管理费用
沃尔玛对行政费用的控制十分严格，如采购费规定不超越采购金额的1％，公司整个管理费为销售额的2％，而行业平均水平为5％。
（6）减少广告费用
沃尔玛认为保持天天平价就是最好的广告，因此不做太多的促销广告，而将省下来的广告费用，用来推出更低价的商品回报顾客。
2.质量
沃尔玛即使是全球500强，但在2011年10月9日沃尔玛在渝共有13家门店，包括10家沃尔玛分店和3家收购的好又多分店。
经查，沃尔玛在渝10家分店及2家好又多分店以普通猪肉冒充绿色猪肉销售63547公斤，时间跨度长达20个月，牟取非法利益73万余元，严重欺骗了消费者。
同时，沃尔玛重庆九龙广场分店还发生了销售的散装食品未依法标注法定条款，食品标签含有虚假内容的违法行为。
但在沃尔玛的公司体系中却建有完善的产品验货标准、产品采购标准及产品检验标准。
1.产品验货标准
（1）质量评估体系
A.工厂质量体系评
B.QSA—质量体系审核
C.FIT—工厂联检小组评估（鞋部）
D.FCCA—工厂产能审核（家私类）
E.GSCP—消费类商品通用标准（高风险商品，如化妆品）
（2）验货安排
供应商应至少提前十四天提供申请预约以下会议或验货
A.中期检验：
安排于成品数量完成约为订单量的10%时
B.为实验室测试抽取样品（目前仅针对美国/加拿大的新款产品）。
C.末期检验：
安排于100%生产完毕而包装数量至少完成90%时。
（3）验货申请
通过电邮方式将申请提交给相关质检办公室
（4）重验申请
如需重验，一旦改进措施确定，供应商/工厂应即时提交重验申请。
2.产品检验标准
（1）鞋产前/部件测试流程
（2）鞋产前/部件测试流程
不合格，则提交纽约申诉办公室处理
合格或基本合格——装运
第二次测试
（3）场内测试流程
（4）仓库测试（POCO）流程
生产样品有一项安全/规定要求检测不合格
关键沃尔玛不合格
3.递送
（1）沃尔玛的配送系统
沃尔玛高速运转的物流配送是维持“天天平价”的保障。
沃尔玛要实现“天天平价”，物流配送是一个不容逃避的问题。
沃尔玛对其物流配送系统非常得意，前任总裁大卫·格拉斯曾经说过：
“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
沃尔玛公司的现任CEO就来自于物流部门，由此可见，物流和配送在公司中的重要性。
大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。
沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。
零售业主导型的供应链管理可以简化为如下图所示：
沃尔玛的供应链管理主要由4部分组成：
●顾客需求管理；
●供应商和合作伙伴管理；
●企业内和企业间物流配送系统管理；
●基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。
（2）沃尔玛的运输系统
为了满足美国国内3仪旧多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，55（X）辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。
每年的运输总.达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。
沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补到货。
同时配合先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统，全球4（XX）个店铺的销售、订货、库存情况都可以随时调出查阅，公司5500辆运输卡车全部安装有卫星定位系统，可以合理安排运最和路程，最大限度的发挥运输潜力，避免了浪费。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。
整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。
如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
（3）沃尔玛的信息系统
供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。
沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。
沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。
20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。
该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。
4.柔性
沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统。
它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是在配送中心等。
同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。
沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。
商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。
沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的。
沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。
在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。
沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。
沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的"商业零售企业"身份的超越。
这种超越来自两个方面
（1）沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。
这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
（2）沃尔玛高水准的客户服务，沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。
过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。
看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。
原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
5.创新
沃尔玛于1992年推出Great Value食品杂货系列，其时有350种商品。
该系列的开发是为了支持其时刚刚起步的超级中心分业务。
值得注意的是，Great Value的推出实际上仿效了山姆的American Choice, American Choice是沃尔玛在公司创始人山姆·沃顿指示下，于1991年推出的高档食品杂货系列，该系列产品上有他的签名。
新鲜来自种植地是将Great Value所有意大利产品维系在一起的形象，包括面食、橄榄油、红酒醋、橄榄、面食沙司和香醋。
沃尔玛的Great Value品牌不仅成为美国食品杂货市场最畅销品牌，而且成为第一个真正在全球商店都能购买得到的品牌，包括阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、墨西哥和韩国。
来自阿肯色州本顿维尔的沃尔玛，其名声的树立也许是来自于在大众市场销售全国性品牌。
但是，今天，它已经成为商店品牌零售的偶像。
它已经开发出一个复杂的商店品牌组合，品种详尽，而且有的销售还盖过了全国性品牌。
例如，Ol’Roy狗食全美销量为其所在品类榜首。
据波士顿咨询集团资料，Great Value是美国食品杂货市场最畅销品牌，销售额超50亿美元.
（二）顾客服务战略
1）顾客就是老板
沃尔玛多年坚持的一个信条是：
顾客就是老板。
创始人山姆·沃尔顿说：
我们一直遵循了以下经营理念：
“我们只有一个老板，那就是顾客，他只要不在这花钱，就可以炒公司任何人的鱿鱼，上至董事长，下至普通员工。
”事实上，在任何行业，顾客就是上帝。
而忠诚的顾客是保证销售稳定增长的关键，完美的服务是创造销售奇迹的关键因素。
在沃尔玛发展过程中，山姆一直强调：
商品零售成功的秘诀是满足顾客的要求，即顾客至上。
怎样才能满足顾客需求并让顾客满意呢?
一方面是必须有足够多的品种，一流的商品质量，低廉的价格，这是硬件；另一方面是必须有完善的服务，方便的购物时间，免费停车场以及舒适的购物环境，这是软件。
软件与硬件密不可分，相辅相成。
山姆十分注重软件的培育，并且力求在自己的店中做得更好。
当你走进任何一家沃尔玛商店，店里都张贴着醒目的标语：
“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!
”顾客在沃尔玛的任何商店购买任何商品，可以在一个月内退还商店，并拿回全部货款。
这在其他商店几乎是不可能的。
2.顾客永远第一
顾客服务是沃尔玛企业文化的基石。
沃尔玛文化中的一个亮点是欢呼（喊口号）。
这在许多单位不能坚持下来，或半途而废，或根本不想学，但沃尔玛能使欢呼始终如一的坚持下来。
全球有8种语言的沃尔玛欢呼，如果你走进全球任意一家沃尔玛会员店，就有机会体验一种语言的欢呼。
会员店全年（每天）都营业，经理选择在人来车往的商店门前召集团队会议，实施欢呼，这也是在公众场合向顾客表明沃尔玛的服务承诺。
欢呼结束时，往往会问“谁是第一位”?
成员齐声高呼“顾客永远第一!
”沃尔玛网站转述了山姆对欢呼的描述：
“我认为，正因为我们努力工作，所以在公司，我们不应该整天拉长着脸——我们喜欢愉快地工作，这是一种类似‘边工作边吹口哨’的哲学。
因此，我们不仅工作愉快，而且工作更加出色。
我们追求快乐，我们努力工作，我们时刻牢记服务的对象——顾客。
”
3.顾客永远是对的
沃尔玛多年坚持的一个信条是：
“顾客永远是对的”。
山姆要求沃尔玛每一个新老员工永远要严格遵守这条规则，用这条规则来处理自己和顾客的任何纠纷。
让他们熟记：
第一，顾客永远是对的；第二，如有疑义，请参看第一条。
这个信条并不是山姆发明的，是山姆从全球最大奶制品商店斯图·列奥纳德的客户服务准则中学来的。
在沃尔顿学院培训中，这句名言已经教给了所有的受训人员，他已成为沃尔玛过硬的商品保证和顾客服务理念的基础。
如何保证顾客满意度呢？
沃尔玛每天都在强化服务文化，强化服务标准，始终坚持把服务作为首要任务，并把服务当作每位员工的责任。
沃尔玛坚信，大多数顾客是公正的，所以，沃尔玛坚持圆满解决投诉，经过培训，员工会问顾客：
“为了解决问题，您希望我们做些什么?
然后授权员工处理投诉。
他们采用“将心比心”的原则来满足顾客。
4.超越顾客的期望
有人问山姆，沃尔玛成功有什么秘诀？
山姆总是这样说：
“这得益干我们每天每个小时都希望超出顾客的期望。
”沃尔玛把超出顾客期望作为一个理念提出，实际上，它也是沃尔玛活力的源泉，这个理念人人都可以学，但方法、技巧却难以复制。
山姆提出这个理念，是在实践中形成的，但也借鉴了他人的经验。
山姆对待顾客非常谨慎，宁可承诺低调、回报丰厚，决不夸夸其谈、兑现甚少。
山姆曾经研究过爱德华·戴明（全面质量运动的领袖）的理论，戴明曾向日本人传授如何持续改进及提高企业竞争力的方法和手段。
山姆亲自到日本，在那里他向戴明学到了许多有关顾客服务的宝贵经验。
后来，日本商界对山姆和他超出顾客期望的信念很感兴趣，在此基础上又提出一个新理念，即“预见他人需求的能力”，这是为顾客服务理念的进一步深化。
5.天天平价，始终如一
山姆·沃尔顿在《富甲美国：
沃尔玛创始人自传》中说：
折扣价格（商店打折销售）是我们吸取的非常简单的教训，比如说，我买一件商品花了80美分，我发现我把他标价1美元或1.2美元的区别是，售价1美元时，我可以售出数量多3倍的产品，因为我售出的产品多3倍，我赚取的利润要大得多。
这听起来很简单，但这是折扣销售的实质。
通过降低价格，可以大幅度提高销售量，直到你的利润远远高于商品价格较高时所得的利润。
用零售业的行话来说，你把商品的标价降低，但你赚得会更多，因为销量增加了
如果大家都打折销售沃尔玛怎么办？
山姆提出：
沃尔玛天天平价，始终如一。
这样，许多商店就做不到了。
沃尔玛天天平价的含义是：
因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽可能优惠的价格。
我们的天天平价是你应该享受到的。
这不是在打折，而是一种你每天都能享受到的优惠价格。
我们要让你的钱更禁花。
美国时代周刊一位记者在询问顾客为什么总是到沃尔玛购物时，顾客答案几乎全与省钱有关。
在星期一或星期三打折促销，固然诱人，可是远不及每天24小时都提供低廉价格的商品更有吸引力。
山姆在生意场中悟出了一个诀窍：
不论哪一天到沃尔玛百货购物、结账，顾客都会感到沃尔玛与他人不同。
天天平价，吸引力很大，但必须有其他方面的配套措施。
主要是让利销售和特价商品。
当然还有，产品品质必须有一定水准，种类必须齐全，供应必须保持充足。
更重要的是：
让顾客在沃尔玛购物感到愉快！
沃尔玛让利销售的含义是：
只要我们做得到，我们就会在天天平价的基础上进一步降价。
当我们可以降低自己的成本，我们就可以为顾客降低商品的价格。
你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标志，相信你也会展露笑容。
沃尔玛特惠商品的含义是：
当你看到标有“特惠”的商标，你就会明白自己可以购买到超值的商品。
这种商品可能是我们每天都卖的，不过存货较多，或者他是一种限时抢购的产品，也有可能是一种即将售完的货品，所以我们以超低价来销售。
6.真诚热心的顾客服务
真诚、热心，好像是口号，但沃尔玛把口号变为行动。
沃尔玛为顾客提供优质的服务，方式灵活多样。
他们着眼于基本细节，比如地面干净、标牌清晰、洗手间干净整洁、迎宾人员、提供购物推车、存货充裕、对顾客微笑致意、引领顾客至所需商品处。
对商品和服务，他们采用“由外至内”的方式，先发现顾客的需求，然后走出商店满足顾客的需求。
采购人员经常回商店拜访店员和顾客，发现顾客的潜在需求，以决定采购何种商品来最大限度地满足这些需求。
这种对顾客服务的高度重视态度正是铸就沃尔玛辉煌成就的基石。
二、沃尔玛的核心竞争力与外包分析
（一）沃尔玛核心竞争力
沃尔玛从建店伊始经过五十余年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
2002-2005年在《财富》全球500强中连续4年位居榜首。
沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。
其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面：
1.天天平价——低成本核心竞争力的培育
零售业的关键是顾客满意度。
“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。
这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低价价率。
要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本：
（1）控制进货成本
进货成本是零售企业成本控制的关键。
在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：
一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。
尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、佳能相机等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。
集中采购提高了企业与供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。
二是和供应商采取合作的态度。
沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联网，实现信息共享。
供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。
供应商因效率的提高而成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优惠让利顾客。
（2）控制物流成本
物流控制成本是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。
沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯和最大的运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。
（3）降低运营成本
沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。
在沃尔玛的各线管理人员办公室内，看不到昂贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰物。
沃尔玛明文规定，职员因公外出时，需两人住一间汽车旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。
沃尔玛的全体员工自上而下都要为削减成本而努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相成，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。
正是通过这些措施沃尔玛成功地控制成本，不断培育低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力保证。
2.顾客至上——优质服务能力的培育
市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。
对零售业来说，则更是如此。
沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司的第一位。
只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。
这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。
沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。
沃尔玛的顾客哲学是：
顾客是老板，顾客永远是对的。
每个初到沃尔玛的员工被循循告诫：
你不是在为主管或经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板“——那就是顾客。
为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求员工的服务要超越顾客的期望值：
要主动把顾客带到他们找寻的商品钱，而不仅是给顾客指一指方位；主动与顾客热情打招呼，询问他们是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点，特点和价格高低，保证顾客趁兴而来，满意而归。
沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。
如社区慈善捐赠，娱乐表演，季节商品酬宾，竞技比赛，幸运抽奖，店内特色娱乐，特色商品展览和推介等，吸引广大顾客。
在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集到的顾客反馈信息及时更新商品组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。
使顾客在沃尔玛不但买到逞心如意的商品，而且得到全方位的购物享受。
公司还为顾客提供“无条件退货”保证。
在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至于没有收据，沃尔玛都无条件手里退货。
高品质服务意味着顾客永远是对的。
沃尔玛宁可要回一件不满意商品，而不愿失去一位不满意的顾客。
正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良品质服务，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。
3.高效的物流配送系统
有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本存货周转及费用的核心。
作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。
1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。
目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85％由这些配送中心供应。
沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
如下图所示。
沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。
进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。
快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。
配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。
许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48
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