4绩效考核管理体系.docx
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4绩效考核管理体系
山东省路桥集团有限公司
绩效考核管理体系
（试行）
（SDLQ）QB-RLB-04
山东省路桥集团有限公司
二○○六年七月
山东省路桥集团有限公司绩效考核管理体系构成：
∙山东省路桥集团有限公司绩效考核管理办法
∙集团母子公司主要经营管理者考核细则
∙集团公司各岗位软指标评分表（略）
∙集团公司各岗位KPI指标体系（略）
目录
第一章总则1
1.1管理办法适用范围1
1．2绩效考核的意义1
1．3绩效考核原则2
1．4绩效考核周期3
1．5绩效考核者3
1．6被考核者4
第二章绩效考核内容5
2．1绩效考核体系5
2．2绩效考核标准5
2．3业绩考核7
2．4能力考核9
2．5态度考核10
2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配12
第三章绩效考核实施12
3．1绩效考核领导小组12
3．2绩效考核者训练14
3．4绩效考核实施过程15
3．5绩效考核偏差的避免20
第四章绩效考核结果运用20
4．1员工薪酬调整20
4．2员工晋升和降级22
4．3员工培训23
4．4特殊情况处理23
第五章绩效考核管理办法修订24
5．1绩效考核管理办法修订委员会24
5．2绩效考核内容修订25
第六章绩效考核文件使用与保存26
6．1绩效考核文件保存格式26
6．2绩效考核文件分类编号27
6．3绩效考核文件保存方法28
6．4绩效考核文件查阅权限28
第七章绩效考核申诉29
7．1申诉条件29
7．2申诉形式29
7．3申诉处理30
7．4申诉反馈31
第八章附则31
附：
绩效考核样表31
第一章总则
1.1管理办法适用范围
本办法适用范围：
集团公司各事业部总经理、副总经理；集团公司各职能部门经理（主任）及其以下各岗位员工；集团公司其它职能岗位成员。
集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由《集团母子公司主要经营管理者考核细则》规定，不纳入本办法管理。
各事业部内部副经理以下（不含）各岗位成员的考核由各事业部根据本事业部工作特点、管理思路、参照本管理办法自行制定管理办法，报集团公司备案。
1．2绩效考核的意义
第一条绩效考核目的
♦绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果的考核方式。
通过制定有效、客观的考核标准，对各岗位成员进行评定，目的是进一步激发各岗位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率和基本素质；
♦绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。
第二条绩效考核用途
♦了解各岗位成员对公司的业绩贡献；
♦为各岗位成员的薪酬决策提供依据；
♦为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据；
♦提高各岗位成员对公司管理制度的满意度；
♦了解各岗位成员和部门对培训工作的需要；
♦为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。
1．3绩效考核原则
第三条绩效考核原则
♦公开的原则：
考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；
♦客观性原则：
考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；
♦反馈的原则：
考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释；
♦公私分明原则：
绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；
♦时效性原则：
绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
1．4绩效考核周期
第四条集团公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核。
♦季度考核一年开展四次：
♦第一季度考核时间是3月31日—4月15日；
♦第二季度考核时间是6月30日—7月15日；
♦第三季度考核时间是9月30日—10月15日；
♦第四季度考核时间是12月31日—次年1月15日；
♦年度考核一年开展一次，考核时间是本年12月31日—次年2月底。
1．5绩效考核者
第五条绩效考核者
♦基层岗位员工的绩效考核者是部门经理；
♦各事业部总经理、副总经理、各职能部门经理的绩效考核者是其直接上级（主管副总经理或总经理）；
♦工作能力考核，中层及以上岗位人员由被考核者直接上级、直接下级和跨一级上级分别打分，普通岗位人员由被考核者直接上级和跨一级上级分别打分，然后计算加权值
♦集团公司人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报集团公司总经理审阅；
♦集团公司总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求；
♦对绩效考核者的要求：
需要考核者熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。
1．6被考核者
第六条本管理办法适用于转正后的集团公司正式员工，但下列员工除外：
♦季度考核期内累计不在岗超过30天（含）的员工不参与本季度考核;
♦年度考核期内累计不在岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核;
第二章绩效考核内容
2．1绩效考核体系
第七条绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系反映了公司对员工各项考核内容，它是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。
考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、工作能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。
第八条集团公司绩效考核体系包括以下方面：
♦业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩；
♦能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力；
♦态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风；
年度绩效考核包括业绩考核、能力考核和态度考核；季度绩效考核包括业绩考核和态度考核。
2．2绩效考核标准
第九条绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准。
第一十条绩效考核标准制定流程
♦由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组；
♦由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作计划；
♦对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核标准；
♦由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见；
♦绩效考核标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考核标准。
第一十一条绩效考核标准制定原则：
♦客观性原则：
编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据；
♦明确性原则：
编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求；
♦可比性原则：
对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致；
♦可操作性原则：
考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求;
♦相对稳定性原则：
绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。
2．3业绩考核
第一十二条业绩考核内容
♦业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对公司员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在公司中的价值大小，是绩效考核的核心内容；
♦业绩考核即KPI考核,KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考核指标。
第一十三条KPI确定方法
♦确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；
♦在能够反映被考核者的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核者业绩的评价指标作为KPI指标；
♦制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；
♦选择KPI的原则：
一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。
第一十四条硬指标与软指标
♦在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核者进行全面考核，有助于衡量被考核者的全面绩效；
♦硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标；
♦软指标是由考核者对被考核者业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用考核者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；
♦根据被考核者不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考核体系中的权重，制定出适合被考核者的考核指标。
公司直线部门员工的考核以硬指标为主，公司职能部门员工的考核以软指标为主。
第一十五条选择考核指标的原则
♦少而精原则：
KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；
♦细分化原则：
KPI指标是对工作目标的分解过程，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到KPI指标可以直接评定；
♦界限清楚原则：
每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。
第一十六条山东省路桥集团有限公司KPI考核指标体系是岗位KPI组成表、软指标评分表两部分组成。
♦考核周期：
指的是考核的频度，即多长时间考核一次；
♦考核标准：
指的是各考核项目获得满分时需要达到的标准；
♦KPI说明：
对KPI指标内容的详细介绍，考核人和被考核人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识；
♦KPI权重：
根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。
KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定；
♦计算方法：
计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出计算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法；
♦信息来源：
打分所依据的信息从哪里得到；
♦考核目的：
指明公司考核该指标的主要原因；
♦软指标评分表：
由被考核者的直接上级填写，在表头有明确的填写人注释；
2．4能力考核
第一十七条能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定。
员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工能力的考核主要针对该岗位所需的核心能力考核，每个核心能力在不同岗位权重分配不同。
第一十八条能力考核方式
♦集团公司中层及以上岗位人员由被考核者直接上级、跨一级上级和直接下级、普通岗位人员由其直接上级和跨一级上级，分别对被考核者进行核心能力考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，然后计算加权值；同时考核者需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子；
♦核心能力打分标准的更改须经人力资源部经理报绩效考核管理办法修订委员会批准；
♦员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过不同核心能力项权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。
2．5态度考核
第一十九条工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核。
第二十条一般员工工作态度主要考核以下方面：
工作态度
权重
1、是否能遵守上级指示、服从工作安排？
工作效率是否高？
35%
2、是否遵守公司的规章制度、出勤率高？
20%
3、是否虚心好学、不断提高自身的专业知识和综合能力？
15%
4、是否具有较强的工作责任心？
能及时发现、解决工作中出现的问题？
15%
5、是否团结同志、具有较强的团队意识？
15%
第二十一条事业部经理、副总经理、部门经理及以上岗位工作态度主要考核以下方面：
工作态度
权重
1、是否与公司保持高度统一的价值观？
具有较高的创业激情、创新意识和创新精神？
30%
2、是否具有较强的责任心？
及时贯彻落实公司的决策、决定和任务？
20%
3、是否以身作则，处理问题公正、科学合理？
20%
4、是否关心员工的成长，能及时帮助员工解决工作中遇到的困难和问题？
15%
5、是否注重发挥团队精神，有效协调本部门的工作？
15%
2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配
第二十二条权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对于考核内容侧重也不同。
下表是权重分配的一般参考值：
工作业绩
工作能力
工作态度
合计
创业期
58%
22%
20%
100%
成长期
49%
31%
20%
100%
成熟期
46%
31%
23%
100%
衰退期
68%
16%
16%
100%
更生期
46%
31%
23%
100%
♦2003年集团公司年度绩效考核工作业绩、工作能力、工作态度权重分配为：
工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%；
♦2003年集团公司季度绩效考核工作业绩、工作态度权重分配为：
事业部总经理、副总经理、部门经理工作业绩占80%，工作态度占20%；基层员工工作业绩占60%，工作态度占40%。
第三章绩效考核实施
3．1绩效考核领导小组
第二十三条成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。
♦组长：
集团公司总经理；
♦副组长：
集团公司人力资源部经理；
♦其它小组成员：
各职能部门经理、事业部经理、全资及控股公司负责人
♦组长负责提出年度绩效考核总体要求；
♦副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件，以及组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核；
♦人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备案；
♦小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；
♦事业部及全资或控股公司参照集团公司绩效考核领导小组模式，在事业部内部考核中成立绩效考核领导小组，事业部经理为组长，分管人事工作的负责人为副组长，其他小组成员由各部门负责人组成；
♦工程项目部在施工期间的绩效考核，可按集团公司绩效考核管理办法实施，项目部经理有权对具体实施的过程作出适当调整，经事业部经理审批通过后，报集团公司人力资源部备案；
♦签订了目标责任书的项目部领导班子成员，按目标责任书约定考核，考核人为事业部经理及主管该事业部集团公司副总经理或总经理；
3．2绩效考核者训练
第二十四条考核者培训的目的是通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
第二十五条绩效考核体系对考核者的要求：
♦要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解；
♦要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；
♦要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流
第二十六条人力资源部根据绩效考核小组成员对绩效考核制度的掌握情况，在每年绩效考核实施前二周组织统一培训，培训内容包括：
♦绩效考核标准内容
♦软指标评分表及硬指标计算公式
♦绩效考核流程
♦绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题
3．4绩效考核实施过程
第二十七条每年年初，考核者需要根据被考核者下年度工作具体情况对该员工本年度绩效考核表各项内容进行调整（详见年度绩效考核流程）：
♦本年度该员工绩效考核中KPI指标内容、考核标准、考核流程；
♦工作业绩考评中KPI考核与工作计划完成情况考核之间权重分配；
♦本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配。
第二十八条季度绩效考核内容包括工作业绩考核（即KPI指标考核）和工作态度考核，以及确定工作业绩、工作态度的权重。
第二十九条季度绩效考核流程：
♦季度绩效考核的启动。
季度末月30日，绩效考核小组副组长召集小组成员参加绩效考核动员会，要求小组成员制定并提交本季度绩效考核计划，并监督计划完成情况；
♦收集数据。
下季度首月1日到4日，KPI考核数据提供方在3个工作日内需提供硬指标考核所需数据，被考核者在3个工作日内提供软指标报告和季度工作报告；
♦考核KPI。
下季度首月4日到6日，绩效考核者在取得考核数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考核者各项KPI考核得分；
♦态度考核。
下季度首月4日到6日，绩效考核者将就被考核者本季度工作态度进行考核，确定被考核者工作态度考核得分；
♦绩效综合考核。
下季度首月6日到7日，绩效考核者将就被考核者本季度工作业绩和工作态度进行综合考核，最终得出被考核者本季度所属工作业绩、本季度工作态度的两项绩效考核得分；
♦业绩考核沟通。
下季度首月6日到8日，绩效考核人在听取被考核者本季度工作自我评价后，将业绩考核结果与被考核者充分沟通，了解被考核者对考核结果的反馈意见；
♦提交考核表格。
下季度首月9日，绩效考核者将KPI提交人力资源部；
♦整理考核资料。
下季度首月10日，人力资源部将各部门考核结果整理归类；
♦公布考核结果。
下季度首月12日，人力资源部向员工通知绩效考核结果；
♦核算薪酬。
下季度首月15日，人力资源部根据员工季度考核得分确定该员工季度考核系数，并将结果统一交付财务部，作为本季度岗位津贴的发放依据；
♦在考核期间如果有法定的休息日，考核安排时间可以根据具体情况由绩效考核领导小组副组长进行调整。
第三十条季度考核注意事项：
♦季度考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核者提起投诉或被考核者持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考核结果进行讨论；
♦副组长根据小组成员在考核初制定的本季度绩效考核计划，监督小组成员按计划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员，考核领导小组组长会视情况给予处罚；
♦季度考核成绩主要目的是为了确定该岗位季度绩效考核系数。
第三十一条年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。
第三十二条年度绩效考核流程：
♦年度绩效考核的启动。
12月31日，绩效考核小组副组长召集小组成员参加绩效考核动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩效考核指标调整议案；
♦数据收集。
1月2日到1月10日，KPI考核数据提供方负责向考核者提供第四季度硬指标考核所需数据，被考核者向考核者提供第四季度KPI软指标报告和第四季度工作报告；
♦KPI考核。
1月11日到1月13日，绩效考核者在取得考核数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定第四季度各项KPI评分结果；
♦态度考核。
1月11日到12日，绩效考核者将就被考核者第四季度工作态度进行考核，确定被考核者工作态度考核得分；
♦能力考核。
1月12日到13日，绩效考核者将就被考核者全年的工作能力进行考核，确定被考核者工作能力考核得分；
♦考核表格提交。
1月15日，总经理或副总经理负责将自己主管的事业部经理、副总经理、部门经理绩效考核结果提交人力资源部，部门经理负责收集本部门员工绩效考核结果并提交人力资源部；
♦绩效综合考核。
1月18日到20日，人力资源部将四个季度的业绩考核和态度考核汇总平均，最终得出被考核者本年度工作业绩、本年度工作态度、本年度工作能力的三项绩效考核得分，计算年度工作业绩考核成绩；
♦绩效评估会。
1月21日到1月22日，绩效考核者将考核结果和被考核者进行讨论，在讨论过程将就本次考核成绩与被考核者充分交流，提出被考核者本年度工作进步与不足；并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核者进行充分沟通；
♦考核资料收集整理。
人力资源部在各部门考核期间监督各部门按时开展工作，并在1月23日前将各部门考核结果统一收集整理；
♦下年度绩效考核内容调整。
2月1日（或春节后第一个上班日），人力资源部负责组织下年度考核内容调整方案讨论会，绩效考核小组成员在会上提交调整方案，经绩效考核小组讨论通过后交付人力资源部备案；
♦进行岗位任职资格评定工作。
2月2日到2月5日，人力资源部根据绩效考核结果统一进行岗位任职资格评定工作；
♦制定晋升与发展方案。
2月6日到2月7日，人力资源部需要根据考核结果与考核者共同确定被考核者晋升与发展方案；2月10日到2月12日，人力资源部与各部门经理协商安排与部分被考核者进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导审批
♦考核资料备案。
2月13日到2月14日前人力资源部需要完成所有考核资料的整理归档工作；
♦考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整；
♦副组长根据小组成员在本年度考核初期制定的绩效考核计划，监督小组成员按计划完成考核工作；对于未能按时完成绩效考核工作的小组成员，考核领导小组组长将视情况给予处罚。
第三十三条年度考核注意事项
♦年度绩效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考核成绩确定该员工晋升与发展、培训方案；
♦年度绩效考核中的工作业绩和工作态度考核成绩是指被考核人本年四个季度工作业绩和工作态度考核成绩的平均值。
3．5绩效考核偏差的避免
第三十四条如何避免考核偏差：
♦提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；
♦绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；
♦考核者应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。
第四章绩效考核结果运用
4．1员工薪酬调整
第三十五条员工薪酬调整
♦年度绩效考核结果分为优秀、良好、合格、一般、较差。
90分以上者（不含90分）为优秀，80—90分者（不含80分，含90分）为良好，70—80分者（不含70分，含80分）为合格，60分－70分者（含60分、70分）为一般，60分以下者（不含60分）为较差。
♦年度考核为优秀或连续两年年度考核为良好的，岗位工资等级在本系列内晋升一级；连续三年考核为合格的，岗位工资等级在本系列内分别晋升一级；年度考核为较差，或连续三年年度考核为一般，或工作业绩单项评分连续三次为较差的，岗位工资等级下调一级；对于连续两年年度考核为较差的员工进行待岗处理。
各年度考核结果不作重复计算。
♦工作岗位发生变化，岗位工资平行变动的，岗位变化前的各年度考核结果依然有效；岗位工资由低到高变动或由高到低变动的，岗位变化前的各年度考核结果不计算在新岗位年度考核结果内。
♦人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案
♦公司
升级会员 