碧桂园度区域项目绩效管理指标说明及评定办法.docx
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碧桂园度区域项目绩效管理指标说明及评定办法
2012年度项目绩效管理
指标说明及评定办法
第一章指标设置原则..................................................................3
第二章评分规则及考核指标设置........................................................4
2.1五档递进内部平均法介绍..............................................................4
2.2项目公司各考核指标设置.............................................................5
2.3区域公司各考核指标设置.............................................................6
第三章各考核指标说明及评定办法......................................................8
3.1合同销售额（项目、区域）...........................................................8
3.2净利润（项目、区域）................................................................9
3.3年资金回笼（占用）净额（不含土地开支）【项目、区域】...............................10
3.4计划节点完成率（项目、区域）.......................................................11
3.5工程质量评定办法（项目、区域）.....................................................14
3.6成本控制度（项目、区域）...........................................................15
3.7人均效能（人均开发面积）【项目、区域】.............................................18
3.8客户满意度（项目、区域）...........................................................19
第四章加减分项说明及评定办法.......................................................21
4.1新增土地储备（区域）...............................................................21
4.2重大质量问题（项目、区域）.........................................................22
4.3法务审计监察风险控制责任（项目、区域）.............................................23
4.4投诉（项目、区域）.................................................................24
第一章指标设置原则
1.1体现集团战略导向及年度工作主题
1.2与集团管控调整相结合，促进各区域、各项目“又快又好”发展即基于区域做实的原则，将各评价指标先直接评价到项目，汇总结果评价到区域，以促进区域协调
推进各项目的开发和销售，为未来区域直接考核项目奠定基础。
1.3体现公平性和内部竞争性对于易于通过预算控制的指标，采用实际值与预算值对比的方式，确定考核指标得分。
对于难于量
化的考核指标，采用“项目内部排序，中值线性插入法”计算各指标得分，淡化目标值设定（主要是预
算）中的主观因素，平衡由于预算的不准确及项目自身的差异造成的指标得分的差异和不公平性。
1.4保持考核思路和指标的延续性结合往年的经营目标责任书的内容，保持一定的连续性，同时进行一定程度的优化。
第二章评分规则及考核指标设置
2.1五档递进内部平均法介绍
1）基于某考核指标，对集团所有项目进行打分和排序，并形成五档：
⏹内部均值（P）：
所有样本的平均数
⏹内部较高值（P1）：
高于内部均值的样本平均数
⏹内部优秀值（P2）：
高于内部较高值的样本平均数
⏹内部较低值（P-1）：
低于内部平均值的样本平均数
⏹内部较差值（P-2）：
低于内部较低值的样本平均数
2）如某项目某个考核指标得分为X，则：
⏹当X=内部均值（P），或X≥预算值，则指标考核得分为90分；
⏹当X＞内部优秀值（P2），则指标考核得分为120分；
⏹当X＜内部较差值（P-2），则指标考核得分为60分；
⏹当内部较低值（P-2）＜X＜内部均值（P），则：
指标得分Y=[30/（P-P-2）]*X+[60P-90P-2]/（P-P-2）；
（按线性插值法计算）
⏹当内部均值（P）＜X＜内部优秀值（P2），则指标得分Y=[30/（P2-P）]*X+[90P2-120P]/（P2-P）；
（按线性插值法计算）
3）得分调整：
若某项目得分高于90分，但未完成当年预算，则最终考核分数降为90分；若某项目考核得分低于90分，但完成当年预算，则最终考核分数升至90分。
2.2项目公司各考核指标设置
维度
指标
权重
（%）
计算方法
考核部门
财务
（45%）
合同销售额
15
参照五档递进内部平均法，修正相应计算方法，详见相应指标说明
营销中心
净利润
15
参照五档递进内部平均法，修正相应计算方法，详见
相应指标说明
财务资金中心
年资金回笼（占
用）集团净额
（不含土地开支）
15
参照五档递进内部平均法，修正相应计算方法，详见相应指标说明
财务资金中心
客户
（5%）
客户满意度
5
五档递进内部平均法
营销中心
运营
（45%）
计划节点完成率
（开工/开盘/交收楼）
15
五档递进内部平均法
运营中心
项目工程质量
15
五档递进内部平均法
工程管理中心
成本控制度
15
五档递进内部平均法
成本管理中心
学习
成长
（5%）
人均效能（项目人均开发面积）
5
五档递进内部平均法
人力资源管理中心
加减分项
加减分内容
考核部门
加分项（单项加分，3分封顶；合计加分，
6分封顶）
集团内部管理奖
每获得一项集团“专项奖”，加0.5分
专项奖评价小组
工程奖
1.每获得一项国家级工程奖项（鲁班奖、詹天佑奖、广厦
奖等），加2分
2.每获一项省级工程奖项，加1分，但最多不超过2分
工程管理中心
提前交楼
考核期内应集团要求提前交楼且已发出收楼信的，每个项目
加0.5分
运营中心
其它奖项
由集团总裁办根据集团阶段性管理重点另行增补
总裁办
减分项
（合计减分不
设下限）
媒体曝光或群诉
项目上每发生一次以下事项的：
1.发生群体性投诉事件，扣1分
2.发生新闻危机后不及时处理或隐瞒不上报,引发地方媒体报道，造成负面影响的，扣0.5分
3.新闻危机引发中央级媒体报道，造成负面影响的扣1分
4.新闻危机引发广泛媒体报道，严重影响公司品牌，扣2
分
战略管理中心
合同交楼逾期
（累计减分不超过3分）
1.每一个交楼批次合同交楼逾期的扣分上限为1分，交楼每逾期1天扣0.01分，扣完为止；
2.项目合同交楼逾期的扣分值=∑每一个交楼批次扣分值
运营中心
重大质量问题
在考核期内，项目公司每发生一项重大质量问题扣2分
工程管理中心
法务审计监察风
险控制责任
由法务审计监察中心提出事实和依据，绩效考核工作组视情况扣减分并呈报董事局主席、总裁批准执行
法务审计监察中心及绩效考核工作组
投诉
项目被职能中心或其辖下的部门投诉一次，并经集团总裁裁定，项目每次扣0.1分。
总裁办
2.3区域公司各考核指标设置
维度
指标
权重
（%）
计算方法
考核部门
财务
（60%）
合同销售额
20
参照五档递进内部平均法，修正相应计算方法，详见相应指标说明
营销中心
净利润
20
参照五档递进内部平均法，修正相应计算方法，详见相应指标说明
财务资金中心
年资金回笼（占
用）集团净额
（不含土地开支）
20
参照五档递进内部平均法，修正相应计算方法，详见相应指标说明
财务资金中心
客户
（5%）
客户满意度
5
以区域内各项目得分加权平均计
营销中心
运营
（30%）
计划节点完成率
（开工/开盘/交收楼）
10
以区域内各项目得分加权平均计
运营中心
项目工程质量
10
以区域内各项目得分加权平均计
工程管理中心
成本控制度
10
以区域内各项目得分加权平均计
成本管理中心
学习
成长
（5%）
区域人均效能
5
五档递进内部平均法
人力资源管理中心
加减分项
加减分内容
考核部门
加分项（单项加分，3分封顶；合计加分，
6分封顶）
集团内部管理奖
区域内项目每获得一项集团“专项奖”，区域公司加0.3分
专项奖评价小组
新增土地储备
1.由投资拓展中心在项目区域内主导，且在获取过程中区
域参与、协助的，每个项目加0.5分
2.由项目区域主导，投资拓展中心配合获取的项目，绩效评分=基数*系数（注）
投资拓展中心
关键人才输出
1.跨区域每输出项目总及以上人员1名，加1分
2.内部每晋升项目总（含）以上人员1名，加0.5分
人力资源管理中心
提前交楼
1.区域内每存在一个项目应集团要求提前交楼且已发出收
楼信的，区域加0.3分
2.区域加分值=区域内获加分的项目个数*0.3
运营中心
减分项
（合计减分不设下限）
媒体曝光或群诉
区域内每发生一次以下事项的：
1.群体性投诉事件，扣0.2分
2.发生新闻危机后不及时处理或隐瞒不上报，引发地方媒体报道，造成负面影响的，扣0.2分
3.新闻危机引发中央级媒体报道，扣0.6分
4.新闻危机引发广泛媒体报道，严重影响公司品牌，扣1
分
战略管理中心
合同交楼逾期
（累计减分不超过3分）
1.按区域内项目合同交楼逾期扣分值的60%进行扣分
2.区域合同交楼逾期的扣分值=∑项目合同交楼逾期的扣分值*0.6
运营中心
重大质量问题
在考核期内，项目公司每发生一项重大质量问题，区域公司扣
1分
工程管理中心
法务审计监察风险控制责任
由法务审计监察中心提出事实和依据，绩效考核工作组视情况扣减分并呈报董事局主席、总裁批准执行
法务审计监察
中心及绩效考核工作组
投诉
1.区域（包括：
区域辖下的项目、区域职能部门）被集团
职能中心或辖下的部门投诉一次，并经集团总裁裁定，区域每次扣0.1分；
2.区域总裁被职能中心或辖下的部门投诉一次，并经集团总裁裁定，区域每次扣0.2分。
总裁办
备注：
考核指标权重完善方案（部分项目、区域在一个考核期内未包含所有指标，因此制定相应的考核指标权重完善方案）
1）财务类某一个或某两个指标缺失，其权重平均至财务类其他指标中；
2）客户、内部运营、学习成长类指标缺失，则该项目、区域得分取集团参与考核项目、区域得分均值；
3）在进行考核时,若部分项目缺失大部分指标，则报总裁办、主席办另行考虑此类项目的考核。
第三章各考核指标说明及评定办法
3.1合同销售额（项目、区域）
（1）评估部门：
营销中心
（2）指标说明
1）考核依据：
经集团认可的对内合同销售目标。
2）时间标准：
《商品房买卖合同》签订日期在绩效考核期内。
（3）评分方法
1）项目合同销售额评分方法
⏹合同销售达成率：
基于集团各项目合同销售达成率进行排名，按照五档递进内部平均法计算。
（合同销售达成率=绩效期限内实际合同销售额/绩效期限内合同销售目标）
⏹合同销售额：
基于集团各项目合同销售额绝对值进行排名，按照五档递进内部平均法计算；
⏹最终评定得分=合同销售达成率得分*50%+合同销售额得分*50%。
2）区域合同销售额评分方法区域合同销售额考核指标以区域为整体，得分计算方式与项目部考核指标计算方式相同，如下：
⏹合同销售达成率：
基于集团各区域合同销售达成率进行排名，按照五档递进内部平均法计算；（合同销售达成率=绩效期限内实际合同销售额/绩效期限内合同销售目标）
⏹合同销售额：
基于集团各区域合同销售额绝对值进行排名，按照五档递进内部平均法计算；
⏹最终评定得分=合同销售达成率得分*50%+合同销售额得分*50%。
3）得分调整说明
⏹当该指标按“最终评定得分”方法计算得分超过90分，但项目、区域没有达成年度合同销售目标的，直接将最终评定得分调整为90分；
⏹当项目、区域该指标按“最终评定得分”方法计算得分未超过90分，但已达成年度合同销售目标的，最终得分调整为90分。
3.2净利润（项目、区域）
（1）评估部门：
财务资金中心
（2）指标说明
1）净利润=交楼收入-成本-税费+内部计息
2）交楼收入指考核期内，以合同收楼日为基准确认交楼收入；
3）成本指当期确认收入所对应的所有成本，包括土地成本、建筑安装成本、利息成本、前期工程费用及开发间接费用等；
4）税费包括所得税、土地增值税、营业税金及附加、销售费用、管理费用等各项税费支出；
5）内部计息＝年加权平均的集团资金回笼（占用）额×基准内部利率（13%）。
（3）评分方法
1）项目评分方法
⏹净利润：
基于集团各项目“净利润”实际发生额进行排名，按照五档递进内部平均法计算；
⏹差额法：
基于集团各项目“净利润”实际发生额与计划目标额的差异进行排名，按五档递进内部平均法计算；
⏹最终评定得分=净利润得分*70%+差额法得分*30%。
2）区域评分方法（考核指标以区域为单位）
⏹净利润：
基于集团各区域“净利润”实际发生额进行排名，按照五档递进内部平均法计算；
⏹差额法：
基于集团各区域“净利润”实际发生额与计划目标额的差异进行排名，按五档递进内部平均法计算；
⏹最终评定得分=净利润得分*70%+差额法得分*30%。
3）得分调整说明
⏹当项目、区域该指标按“最终评定得分”方法计算得分超过90分，但没有达成年度净利润目标的，直接将最终评定得分调整为90分；
⏹当项目、区域该指标按“最终评定得分”方法计算得分未超过90分，但已达成年度净利润目标的，最终得分调整为90分。
3.3年资金回笼（占用）净额（不含土地开支）【项目、区域】
（1）评估部门：
财务资金中心
（2）指标说明
1）年资金回笼（占用）净额=年实际资金回笼金额-年实际资金占用金额；
2）项目回笼的资金额是指考核期内，项目以任何形式支持集团的每笔资金；
3）项目占用的资金额是指考核期内，项目以任何形式占用集团的每笔资金；
4）土地开支作为集团开支，不纳入考核范围。
（3）评分方法
1）项目评分方法
⏹年资金回笼（占用）净额：
基于集团各项目“年资金回笼（占用）净额”实际发生额进行排名，按照五档递进内部平均法计算；
⏹差额法：
基于集团各项目“年资金回笼（占用）净额”实际发生额与计划目标额的差异进行排名，按照五档递进内部平均法计算；
⏹最终评定得分=年资金回笼（占用）净额得分*70%+差额法得分*30%。
2）区域评分方法（考核指标以区域为单位）
⏹年资金回笼（占用）净额：
基于集团各区域“年资金回笼（占用）净额”实际发生额进行排名，按照五档递进内部平均法计算；
⏹差额法：
基于集团各区域“年资金回笼（占用）净额”实际发生额与计划目标额的差异进行排名，按照五档递进内部平均法计算；
⏹最终评定得分=年资金回笼（占用）净额得分*70%+差额法得分*30%。
3）得分调整说明
⏹当该指标按“最终评定得分”方法计算得分超过90分，但项目、区域没有达成年度资金回笼目标的，直接将最终评定得分调整为90分；
⏹当项目、区域该指标按“最终评定得分”方法计算得分未超过90分，但已达成年度资金回笼目标的，最终得分调整为90分。
3.4计划节点完成率（项目、区域）
（1）评估部门：
运营中心
（2）指标说明项目计划完成率分为项目计划节点完成率和项目计划平均完成率两大指标分别考核，一般情况下
分别占70%和30%的权重，即计划节点完成率=项目计划节点完成率*70%+项目月度计划平均完成率*30%；若考核期内存在指标缺失，另行处理。
1）项目计划节点完成率分为“按期开工”、“按期开推盘”、“按期交收楼”三大节点指标分别考核，按各指标完成率乘以权重计
算计划节点完成率，各节点指标权重（a、b、c）按附表1进行分配。
⏹“按期开工”指标分成以下两个部分进行评估
①工程开工：
指天然基础开挖或桩基础打桩开工。
②按期取得《建筑工程施工许可证》：
指按期取得对应苑区的《建筑工程施工许可证》（以下简称《施工证》）原件。
⏹“按期开推盘”指标的评估
①板房、示范区、看楼路线及销售中心必须按《一级计划表》达到最佳销售状态。
②在板房、示范区及销售中心考评达标前提下，按期取得《商品房预售许可证》。
⏹“按期交收楼”指标分成以下两个部分进行评估
①按期备案，即按期取得对应苑区的《竣工验收备案表》（以下简称《备案表》）。
②在按期备案的前提下，进行按期工程竣工的评估。
按期工程竣工，指按期完成单体、市政、道路、绿化、外环境工程，达到销售合同约定的交付使用条件。
⏹时间标准根据《一级计划表》约定时间进行判定，对考核期内需达到的节点进行考核。
⏹考核依据原则上以集团公司年度第一版《一级计划表》为准，若因非项目部责任原因且经公司领导同意重新签
署《一级计划调整表》的，另案处理。
⏹指标评定办法
①“按期开工”指标评定办法
a）工程开工完成率（a1）=实际按期开工的总建筑面积/一级计划开工的总建筑面积。
b）取得《施工证》完成率（a2）=实际按期取得《施工证》的总建筑面积/一级计划取得《施工证》的总建筑面积。
c）按期开工完成率（A）=a1*70%+a2*30%
②按期开推盘指标评定办法按期开推盘完成率（B）=实际按期取得《商品房预售许可证》的总建筑面积/一级计划取得《商品房预
售许可证》的总建筑面积。
注：
若板房、示范区、看楼路线及销售中心不能按《一级计划表》时间达到最佳销售状态，对应批次取得《商品房预售许可证》建筑面积将不再按实际计算，将记为“0”参与计算。
③按期交收楼指标评定办法
a）按期备案完成率（c1）=实际按期取得《备案表》的总建筑面积/一级计划交收楼的总建筑面积；
b）按期工程竣工完成率（c2）=实际工程达到交付使用条件的总建筑面积/一级计划交收楼的总建筑面积；
c）按期交收楼完成率（C）=（c1+c2）/2
注：
若工程不能按《一级计划表》取得《备案表》，则该批次对应楼宇“按期工程竣工”将不再按工程实际完成情况进行计算，将记为“0”参与计算。
（为确保后期办理《备案表》所需资料的齐备，保证竣工验收按期顺利通过，项目部需在项目施工过程中分阶段要求施工单位递交有关的竣工验收必需资料）
④项目计划节点完成率（D）=A*a+B*b+C*c
附表1：
项目计划节点指标所占权重规则
序号
权重分类
A（开工节点）
所占权重（a）
B（开售节点）
所占权重（b）
C（交楼节点）
所占权重（c）
备注
1
A、B、C缺失
15%
35%
50%
2
A缺失
——
40%
60%
3
B缺失
20%
——
80%
4
C缺失
20%
80%
——
5
A、C缺失
——
100%
——
6
A、B缺失
——
——
100%
7
B、C缺失
100%
——
——
8
A、B、C均缺失
——
——
——
另行处理
2）项目月度计划平均完成率
⏹项目月度计划平均完成率=考核期内项目每期月度计划完成率之和/项目参与月度计划考核期数
⏹注：
项目月度计划完成率指《集团运营月报》中最终确定的项目月度计划完成率。
（4）评分方法基于集团各项目该指标绝对值进行排名，按照五档递进内部平均法计算。
3.5工程质量评定办法（项目、区域）
（1）评估部门：
工程管理中心
（2）指标说明根据工程管理中心日常工程检查评分汇总结果评定。
（3）指标评定办法
根据总裁办签发的《碧桂园工程质量评分办法（2011版）》进行各项目工程质量评定。
（4）评分方法基于集团各项目该指标分数进行排名后，按照五档递进内部平均法计算。
3.6成本控制度（项目、区域）
（1）评估部门：
成本管理中心
（2）指标说明
1）成本控制度得分=不合理签证得分+不合理材料损耗率得分+签证/预结算资料的完整/准确/及时性得分。
2）不合理签证（满分为5分）
评估指标
指标释义
评分标准
不合理签证
1.出现签证明显计量差错，且
未有合理解释
2.合同中已经约定属于承包人施工范围及配合事项，且费用已包含在合同价款中，但又给予签证的
3.不符合签证管理规定的其他事项的
以《关于明晰设计变更、现场签证的相关流程和资料考核办法的通知》中实行的考核办法的季度得分平均值折算。
例：
季度得分平均值为X，则不合理签证得分Y为Y=X*5/100
3）不合理材料损耗率=（维修工程额/工程总额）×100%（满分为3分）
⏹维修工程额：
一个自然年度（例如：
2012年1月1日至2012年12月31日）产生的维修工程费用，以维修单为统计依据；
⏹工程总额：
考核当年度与上一年度（例如：
2011年1月1日至2012年12月31日）的标准装修工程装饰部件总费用，以合同为统计依据；
⏹如果发生了材料损耗，但能够追究到责任方，并由责任方支付相关费用的，该部分的材料损耗总额乘以折算系数0.3计入“维修工程额”。
要求：
（1）项目部在下维修申购单时必须附联系单说明情况；
（2）对于责任方的扣罚必须及时执行，当月发生的材料损耗额最迟要在责任方的次
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