岗位胜任能力模型开发和应用.docx
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岗位胜任能力模型开发和应用
岗位胜任能力模型开发和应用
陈素明：
大家下午好！
刚才主持人对我的名字解释，我是在这么多场合第一次听到。
但是从我父亲给我起的名字里确实存在这个。
希望我这一辈子朴素明朗，和她解释的还是不谋而合的。
那么非常高兴今天下午和大家研究一些培训方面的问题。
今天和大家研究的题目，是岗位胜任能力模型的开发和应用。
我是中国石化的，一直从大学毕业之后，就在中国石化工作，已经工作了四十年。
但是其中有大部分时间是从事培训工作的。
我在基层，在山东，在山东齐鲁搞了12年的培训，最后在集团公司培训部当处长12年。
后来我在管理干部学院当教学的院长。
所以应该说，在我的职业生涯中大部分时间是跟培训有关系的。
那么进入这个行当以后我一直思考这样一个问题。
就是说领导每次开会都提出我们培训的针对性和实用性不强，每次都要求加强实用性培训。
但是我觉得问题不完全出在我们部门。
文化大革命以后作为臭老九主要到基层当工人。
当时我搞的检修。
给工人画的图，要加工东西必须有一定的尺寸要求。
这个轴的直径是多少、长度多少都给出来了。
但是在座的我们都是搞人才培养的，当然这个人才，特别是干部和专业技术干部的尺寸和要求没告诉我们。
当然我们培训本身是有问题，但是从客观来说没有这个东西。
那么我们按什么尺寸加工？
按什么要求加工呢？
那个当然就是随心所欲了，想怎么着就怎么着，最后也没法检查。
这也是造成我们培训针对性、实用性不强的原因之一。
所以建国以来2003年开了人才会议，今年又刚刚开过第二次人才会议。
都谈到了建立人才资源的能力标准问题。
我们中国石化是从2000年开始，大约用了十年时间，我们一直在研究这个。
无数次的课题研究和实践。
我们经过十年的努力，当然是管理干部和人事部和用人部门一起，我们做了企业精英管理人员初级、中级、高级的管理模型。
我们做了创新型技术人才的能力模型；我们做了高技能人才的能力模型。
十年呢我们有了一些体会和想法。
就这些体验和想法跟大家分享一下。
主要分两个内容：
无论是管理干部、还是技能人才，大部分都是差不多的。
但是今天我以精英管理人才为例，说明一下建立这样能力模型的流程。
这个能力模型是从国外引进，但是和中国怎么结合，用我们十年的探索，把这个流程和大家交流一下。
另外一个能力模型建立以后怎么用这个模型。
我们有一个下属单位，请了咨询公司花了很多钱建了，建完以后不会用。
这能力模型摆在那儿，成了一个摆设。
实际上最关键的还是用。
那么胜任能力模型的概念是1973年从美国引进的。
美国心理学家麦克里兰和班斯瑟提出胜任能力的概念。
但是从国外翻译过来，就翻译成很多种的说法。
有的叫特征、有的叫素质，还有叫能力的。
我个人认为从学术的角度可以叫胜任特征，但是我们通俗来讲就叫胜任能力就可以。
根据麦克里兰和班斯瑟他们的定义，我觉得有这么几条。
它一定是第一手材料挖掘的。
真正影响工作业绩的个人条件和行为特征是胜任特征。
也就是说我们都在一个文化背景下、都在一个机制下，那么有些人工作非常卓越、有些人工作平平。
我在总部当了十二年处长就发现，同样是一个文化、同样是一个机制、同样是一个方针政策，但是有些单位就搞的特别好，有些单位就特别平庸。
就像燕山搞的挺好，我们胜利油田也搞的不错，但是有些单位就不行。
什么原因呢？
一个成绩后边一定有人在支撑。
做出突出贡献的这些人就支撑了这个业绩。
所以麦克里兰和班斯瑟就说，有卓越成绩者和表现一般的平庸人区分开来的个人潜在特征。
它可以是知识和技能，更重要动机、自我形象、态度、价值观等等。
那么国外就把胜任能力比喻成浮在水面上的冰山。
什么意思呢？
就是说我们经常干部部门和组织部门考核干部的时候，因为我原来在人事部，我们人事部里是干部、技术职称评审、工资、培训、机关干部、老干部，全都一起的，一体化，凡是人的事都在人事部。
我们当时看人呢，年轻切一刀、学历切一刀，之后再把他的外语怎么样、计算机怎么样再切一刀。
以这种外在的东西考核干部。
可是实际上按照麦克里兰和班斯瑟讲的，决定一个人是不是优秀，不是看这个，关键要看冰山下，能力大部分在冰山下。
比如说他的价值观、他的自我形象、他的个性品质，这才是一个人是不是优秀的最关键。
知识和技能大家都知道，他知道什么、他会做什么；
价值观：
个人对事情的基本看法，对重要不重要的选择。
那么现在根据国外传过来的，就是说我们对价值观有九个类型。
我觉得价值观是非常不同的，不同职位、不同层次的人不能用一个价值观衡量。
自我形象：
就是对自我形象的看法。
我们现在很多大学生一进入学校眼高手低，老觉得自己将来能干什么大事。
我们在企业调查中发现，好高骛远，刚刚到这儿来的时候非常有热情，对前途充满希望；到了三十岁，一看当处长也没有他的份了，因为毕竟职位少么；当经理就更不可能了。
他就开始消极了。
就是对自己不了解，自己到底适合干什么。
有些人可能搞管理，有些人一辈子可能就是进设备的，他一辈子在这个岗位上干，到最后六十岁，他就成为这个岗位上不可替代的人才，他的职业生涯，因为他一辈子研究这个，他可以从事到八十多岁。
我们学校除了管理人员的培训中心，还是高级技术人才的培训中心。
所以对个人得定位是非常重要的。
特性：
你到底是什么样的特性，你适合干什么事。
我那个时代，六十年代大学毕业，那就是党让干什么就干什么。
不能个人有什么要求，谈个人什么要求就是资本主义，但是实际上每个人都有潜在个性，他适合于干什么。
有些人做事很果敢、有些人对数字敏感，要了解特长。
最重要是动机，你不断的这么干你是怎么想的。
你比如说有些人就想我不在乎别的，我就想成就一个事。
有的人想法就是我的想法就是影响上级。
我觉得这就非常重要的。
我刚到人事部的时候，当时让我分管干部继续教育。
因为我从基层来的，对面上情况不了解。
我这个人最大特点，我不会的事我知道找谁去问。
专家，访谈了一百多名专家。
然后再问问谁搞技教搞的好。
就告诉我了，说我们一个研究院的同志继续研究特别好。
我就不断的拜访他。
62年北京大学毕业的，化学系。
人家搞继续教育十多年了。
我就和他接触和他了解、向他学习，之后就成为好朋友。
我记得1990年的时候，有一个指标到美国学习继续教育。
我当时脑袋一想，这个指标必须给这个老师。
就跟人事部主任说了，人事部主任说，你到人事部来时间还短点，我告诉你指标下去，肯定轮不到你说的老师。
我说怎么办呢？
就该他去学，他研究最深。
当时1990年出国还很少。
结果主任跟我出了一个主意，你就跟他们领导说，我们人事部研究了指明让他去。
果然他的院长打电话说，他一个普通老师怎么能去呢？
不让去。
我就跟主任说，他教了我一个办法，你就以人事部的名义告诉他，他可以不去，但是指标收回。
后来他去了。
一天到晚盯着搞这个项目。
因为他在北京搞的都是集团公司重点项目。
我这么看着，我就说，我说刘老师你不用这么干啊，家你也不要了，一天到晚的，学生好像就是你的孩子一样，一天到晚盯着这么干，我说你何必呢，悠着点吧。
你还是北大的大学生，到现在连个主任都当不上，别干了，我说悠着点，我这个人就比较实际。
我觉得既然是朋友说点心里话，犯不着这样。
他说什么？
他是我不在乎别人对我怎么样，我就是要把我的项目搞成前无古人，古人没有，后无来者。
后边人也做不到这么好。
要不然这人，领导不喜欢他呢，他说的这个话实际上把我得罪了。
我们以后干什么事也超不过他。
这就是他的动机。
你像我就理解不了他。
那么他因为有这个动机就不在乎名利、地位，不在乎个人得了什么，我就是要成就这件事。
我就是要把这件事干的前无古人、后无来者。
所以动机最重要。
那么这样一个冰山越往水下面，越往下走越难。
对人的影响越大，但是培训上越难培训。
那么什么叫胜任能力模型呢？
也就是说某一个职位系列生嫩能力要素的组合。
我就想跟大家介绍一下流程。
既然有这么四个原则，这是我们在实际中体会的。
1、一定是战略导向性的原则：
就是你的企业战略发展，需要具有员工什么能力，这得首先清楚。
2、核心区分性的原则：
你要了解在这个企业中，过去哪些能力对企业成功起了最大的作用。
3、行为必须具体化：
因为有些模型建完了以后不能落实，是因为行为不具体。
4、阶段性原则：
一般三到四年要根据战略变化更新一下。
实际上有了第一版，以后更新就好办了。
衡量这样一个特征建立要做到四化，能力必须是模型化的、模型一定是要素化的、要素是行为化的、行为是分层次的。
我们在建的过程大概是六个步骤：
1、小组；2、确立岗位样本；3、确定结构；4、修改辞典；5、模型构成要素的分析；6、形成能力模型。
能力模型模型编写小组：
一定要有决策层人员、业务部门负责人，人力资源和培训中心的人组成。
编写岗位：
要从影响企业较大的岗位开始。
我们刚帮下属单位建了，一共找了九十多个岗位，它一共四百多个岗位，找出这么多好的岗位。
确定结构：
我们当时借鉴国外的，第二次做的时候和英国咨询公司合作的，为什么没选美国呢？
考虑到规范标准英国做的最好。
我们既然是找了咨询公司，他就得把一些东西都给我们。
另外我们还借鉴了国内一些，特别是中组部考核干部的要求。
另外一定要结合企业的实际。
在做的过程中我们考虑到要素的构成，一定要通过培训是能够达到的。
我们要素分三维结构：
结构素养、知识、能力。
知识又分为基本知识和专业能力；能力又分为通用能力和专业能力。
三维五要素，也就是这样一个情况。
也就是说如果我们做的都是处级干部，那么处级干部这样一个层次，它的基本知识和通用能力基本差不多。
但是他的专业知识和专业能力，因为岗位的不同，你像人力资源处处长、财务处长、搞投资的处长，他的专业知识和专业能力是不一样的。
修改能力辞典：
这个能力辞典是以国内外能够收集到的都收集到了，当然咨询公司它要给我们带来，它的公司的机密。
就是说他公司里这么多年以来积累的能力辞典。
我们又和中组部联系，因为中组部也抓了好多点，把这些辞典都收集过来。
这些辞典又符合国际通用做法，又符合我们企业的实际。
演示一下：
所谓的能力辞典应该有三个要素构成：
你的能力项目是什么；
我们前面要有英文缩写，因为中国石化要国际化，要成为国际化公司。
我们今年的排名世界500强我们上升到第七位了。
所以我们要用全部中英文对照。
比如说像我们的能力，第一个是忠诚企业；另外要把定义搞清楚。
就是说怎么叫忠诚企业。
现在理解，忠诚企业我就是不能够跳槽，这就大错特错了。
要把这样一个定义搞清楚。
另外要有典型行为，而且典型行为以数据越大越难做大。
我们要理解企业的使命，要服从全局，最后承担压力，这是一层一层的，而且层次越高的，难度越大。
这个一定要弄能力辞典，你要想到一个企业，起码你的能力辞典要用五十个项目。
基本上就够用了。
确定三维五要素：
这大部分隐藏在冰山下，所以说是胜任能力模型最重要的，我们一般是以数据收集、数据分析、能力项目的修改和认定，这样的流程。
数据收集：
最重要的是行为事件访谈。
咨询公司就给我们两条，1、它的理念很新；2、它有行为标准。
它关键是快速的观察可以压缩性的观察。
我对它的基本原则非常认可。
他说人文的说法，关于它动机和技能所想所说是不可靠的。
只有他们在关键事件中表现是关键的。
我是接受的。
我们现在干部有好多腐败分子，讲起来头头是道。
我认为不能看他说的，关键要看他在关键事件的表现。
行为事件访谈，就是找一个成功人士谈，他在关键事件中怎么想的、怎么做的，然后做这个事的结果。
选什么样的呢？
照咨询公司要求，我们要选一百个人作为样板。
他在本岗位起码是四年以上，另外连续三年业绩突出。
选了人以后，我们就要分析他的情况。
就是要把一个、一个“S、T”弄出来。
也就是说麦克里兰说第一手材料挖掘，就是首先要有素材，然后再转变。
从下到上的。
不是我们有些单位，领导在屋一琢磨，我们干部要有六个能力，不是这样的。
从第一手资料抓起来。
03年搞的课题是高级管理人才，就是集团公司的干部他的模型。
根据在我们学校的学习成绩，还有根据人事部历年考核，但是最后成功的访谈只有91份。
有9个人，你怎么启发他，这些人就是领导让他干什么，我干什么，自己有没有独立干什么，一个也说不出来。
这9个样本废了。
那么91个，咨询公司也说基本上符合了。
对这些进行了分析，提取了一万个典型行为，进行编码。
就得出这个项目的频次和登记表。
比如说影响力是多少，频次是多少、等级是在哪儿。
能力项目我们都统计完了以后怎么进行确定和修改呢？
实际上我们根据频次和等级表就可以确定他的典型行为。
一般来说频次出现的越高，说明这个能力重要，为了考核简易，选了十个考核项目。
我们现在管理人员，核心的职业素养和通用能力十项。
能力项目定了，怎么确定他的行为呢？
安全他的平均等级正太分布。
也就是说等级是N的话，选取的N-1到N+2。
这样以后，我们初步构建他的能力模型了。
但是在这种情况下还要采取专家座谈会和关键人物访谈进行调整20%。
大家看一下各级管理人员，这是我们石化的经营管理人员。
中层企业，我用一个责任心，从责任心来看，第一层管理人员一到二级就可以了；中层要到三级；高层要到四级。
学习能力，基层一到三级就可以满足了；中层在这个基础上他要到四级；高层要到五级。
他要为员工强，另外他还能到管理教练。
这个就是“三维五要素”中的职业素养和通用能力。
其它的基本知识、专业知识、专业能力要素怎么确定呢基本知识是由老师搞。
我们有外语、计算机、HSE、管理基本知识，按照岗位不同有着不同的要求。
专业知识和专业能力是通过业务负责人，咱们刚才说什么样参加这个呢？
一个是用人的人，还有一个是各业务部门的主体业务，第三部分是培训中心。
为什么业务负责人参与呢？
他们会非常专业而且非常快。
业务部门写这个一点问题都没有。
他可能一个礼拜就可以写出来，要让咱们老师写，他没有那么广泛的专业知识，写不好。
他们写出来之后，我们再召开专家会进行论证。
你比如说HSE经理应该有哪些专业技能呢？
1、本专业；2、相关专业。
专业能力主要从四个维度搞，1：
策划能力；2、完成任务的能力；3、现场处理问题的能力；4、总结提升的能力。
按照这四个维度来写。
那么“三维五要素”都出来以后就是能力模型。
我们一大本一大本出来之前，每一个岗位都有这样的简表。
职业素养三个、基本知识四个方面、专业知识两个方面、专业能力四个方面，每一个岗位前面都有这个小表让大家看。
所以我们也像现在搞人力资源的，也像那些搞技术一样的一本一本的规范。
我们刚给HSE一大本放着，领导特别高兴。
为了使大家都接受，在鼠标垫上，每个人的基本能力全都印在鼠标垫上，要化为每个人的行为。
另外主要能力模型有阶段性，四到五年要修改一次。
这就是简单的和大家汇报一下我们这六步大致怎么做的。
这里面很重要的一条，我们人事部门一定要和用人部门结合起来搞的。
像我们搞这个经营管理人员的时候，我们就是和企干处，就是我们人事部企业就管这个领导的。
我们搞技能人才和创新性工程技术人才的时候，就和我们技术干部处和技能人才处一起搞。
完了相关的主任都参加，非常积极。
那么我们起的作用，我们是起着理论支撑和实际归纳整理作用。
缺了咱们搞培训的人是万万不行的。
管理干部他们脑子里因为一天到晚就玩这种人头啊，他对这些理论各方面没有时间学那么系。
我们应该提供这种技术上的支持和理论上的支持，他们出了问题就找我们，这事该怎么办。
但是干这个活必须两家一块来干。
如果我们不介入的话，我们对这不理解，我们将来在培训上是用不好的。
这个模型建了以后怎么用呢？
有很多模型做出来就是摆样子的，一个主要原因就是太依赖咨询公司。
咨询公司一撤走，这个东西就成了一个摆设了。
这个模型建了以后怎么用呢？
我觉得用到很多方面。
首先它可以用到干部考评、用到招聘、薪酬设计、绩效管理、职业生涯培养等等方面。
我们学习国外以后，觉得成功企业在制定企业发展战略时，都有明确的主题。
为了实现这个战略必须打赢几场战役，同时和战略PK它都有相关的胜任能力模型。
说了那么多用处，我觉得我们都是搞培训的，我想了一想，我们培训发展是不是有这么三条：
1、我们的人才培养老是我们针对性、实用性不太强。
那么我们就为我们人才培养如何有效支持公司战略找到了出发点和载体。
可以通过能力模型让员工知道，那些能力和行为是企业鼓励的。
通过培训让员工改变自己原来的想法和行为，以符合特征模型。
这就是我们的培训针对性、实用性更强；
2、可以更有效进行人力资源盘点，明确目前企业能力的储备与未来要求之间的差距；
3、有利于我们避免目光短浅和盲目随大流，一个目光短浅经常说的一句话，我们刚开始搞的就是干什么搞什么，缺什么学什么，这个话是老话，现在看来也不一定错，但是它有局限性。
另外一个，我们还有盲目随大流的现象。
我现在到新华书店一个月有一个畅销书。
就这十年出来多少培训大师，出来多少这些书。
结果由于没有和企业实际结合，是不是一阵风过去了，企业没怎么改变，然后又一阵风又来了。
所以我觉得避免目光短浅，干什么搞什么，缺什么补什么，这个是不行的。
另外保证我们部门不随大流，盲目的随社会走这是不行的。
保证我们集中精力做正确的事，而不是只做眼前的事和随大流的事。
所以我觉得有这样一个能力模型是非常重要的。
当前我们的企业确实存在缺陷，我觉得最重要一个缺陷，目标模糊；因为我们现在借用了项目管理，我们现在老师们不叫老师了，都叫项目经理了。
我们借助了项目管理。
可是问问人家项目管理目标制定多重要啊；而且项目管理目标制定好的话，这个项目就成功了50%。
那么基于行为特征的胜任能力模型就是能力开发的重点能力。
而我们个体和模型中差异较大特征就是个体最具针对性的关键所在。
那么怎么进行差距分析呢？
我还是用精英管理人才的。
五要素中，我们看看亿要素和能力怎么确定。
专业能力和专业差距确定：
选择问卷法、访谈法和集体讨论法进行调查。
针对每位学员发三类调查问卷。
一类来自学员本身、一位来自学员的领导、一位来自学员的下属。
便可以得出这个学院的调查结果。
专业技能也是这样，这样一个行为如果你是得到高分的话，就说明你经常是这样做的。
你要是得到三分就是具有部分的。
那么两分就是你很少具备。
这样一种表给他们，我觉得从我们实际情况来看，专业知识和专业技能说谎的比较少。
某项典型行为的平均分，把每个人得分之和除以学员人数。
能力项目的的分，是典型行为得分的总和，除以能力项目中典型行为的项目。
这样我们就可以得到专业技能它的平均需求缺口。
咱们看看缺口图，CP10缺口比较多；能力模型都有，CP10是什么，CP3是什么，都能说出来。
关键是职业素养和通用能力差距确定是比较难的。
基本上不真实。
套用国外的不行。
所以现在就有一个课题，王文才跟我说，你有没有决定做一个事。
我说什么事？
他说咱们现在的量表，包括这么多的咨询公司，全是从国外弄来的，太不结合中国实际的。
你们企业用那个量表也不结合企业实际，能不能你们做一下。
大企业么，做了以后，咱们有中国的东西。
我们想了想，这个事做也行，正在策划做呢。
对于职业素养，因为你用国外的不行，中国人太聪明了，你要用那套，中国人肯定全是最正派、最诚信的。
外国人那个表中国人不能用。
职业素养和通用能力的差距，我们现在用的是360反馈、计算机软件、面试、文件筐等技术进行。
在此基础上确定人员的能力现状与胜任能力模型的差距，绘制能力缺口图。
国外的职业素养和通用能力测量就是三个方法：
1、主管领导年度评价。
你的核心能力出来了，典型行为也出来了，这些主管领导都要倒背如流，都要知道。
然后，他再确定下等级，假定我的主管领导说我了，我的沟通能力是二级。
但是他必须用我的两个行为来说明一下。
然后主管领导和被评估的人进行沟通。
这个是主管领导评价。
2、人力资源评价。
人力资源的评价当然也要依据主管领导。
你看人家这360度是怎么弄的？
比如像我们要考核一个人，他把这个能力模型，人力资源的人必须倒背如流。
假定十项，这十项有那些典型行为都得背的清清楚楚。
他到下边去了，他们也有一个评价，他们假定也认为是二级。
他到上级问，你说他二级，他的典型行为举一个例子，他为什么二级。
然后问他的下级，你认为他几级，你为什么说三级，你把例子拿出来。
同级也是这样的情况。
那么这就对人力资源人员素质相当高。
所以咱们国家一直有一个误区，啥也干不了的，就到了人事部。
所以咱们人力资源水平内高吗？
我90年随着我们主任到美国去，我真是开眼界了。
到美国、到欧洲、到日本一看，人力资源，我们人力资源部主任出去不就一个司局级干部么。
我们到人家那儿去，人家的一把手都出来了。
人家是对人力资源主任高看一眼的。
我觉得，如果用这种方法来搞360度，那这个人力资源主任水平和人力资源具体人水平要特别高。
怎么高法？
咱们就说人力模型，你得对人力模型倒背如流。
你到下边360度访谈，你马上就能对上，这个例子是哪级的行为。
3、请外部专家。
他们人力资源少，就外包了，就请外部专家客观的来评价。
除了这个以外，我觉得如果我们的计算机软件是好的话，我觉得用它作为辅助来测是没有问题的。
我现在认为北京，我们用的比较好的还是北生，他对每个人完以后一大本给我们。
这样也能够对我们360度访谈进行校正。
他们画成这雷达图；
我们要进行差距分析。
对每一项能力项目的现状和希望加以分析。
我们刚才说了CP10专业能力，那个缺口很大。
这个缺口是什么呢？
核心员工能力的开发。
这个是对人力资源经理要求的。
其中有一项专业能力，核心员工能力开发。
缺口比较大，你就得开座谈会来了解，为什么缺口大。
有些是机制的问题，有些是本质能力的问题。
核心机制问题到一边的，主要看知识和能力在哪些，然后把和培训有关的清单列出来。
然后作为制定教学计划选择培训内容的依据。
实际上ISO10015质量是一致的。
我今天和大家想交流这两方面的内容。
有哪些不太清楚的。
是不是还有五分钟的互动。
大家看看讲的这两个内容有什么问题？
提问：
陈老师，看了我们世界500强排名第七的素质模型，感到非常骄傲。
你们能不能介绍一下，你们当时用了多大的工作量、多少人在做这个工作。
如果我们想借鉴的话，有哪些可以简化的地方？
陈素明：
我们学校里有四十多个老师，我挑一些精干的人，人力资源必须参加。
另外我们一些老师，对这个有研究的老师都要参加。
我觉得集中的时间比较多的就是访谈。
访谈时间占的比较多。
因为它有10%的样本，我们原则里不是有一条战略分析。
其实占用领导时间比较少。
所以只要占领导时间比较少没有问题。
你要一天到晚的缠着李毅中，李毅中肯定不支持我们了。
领导占用时间比较少，领导知道你这个怎么回事，接受你的访谈就行了。
他只要把战略说清楚就可以了。
然后他认为完成这个战略能有哪些能力，他能写出来就更好了。
我觉得领导吧，我现在还是有这么一个观点，经常跟我们处长讲，有为才能有位啊。
你有作为，你一定是有地位的。
你的活干的挺好，你到领导那儿说个什么事，他就能帮你干。
李毅中发动了九个常委，没有一个没写的。
所以你放心，只要你做的对，领导你也宣传的好，另外你这个事做的很严密，领导肯定会给你做的。
因为第一原则是战略导向原则，领导比较出面说，他站的高，他认为有哪些原则。
然后就是和人事部的同志进行样本访谈。
我们花了一个月的时间。
我觉得这个时间值得花，因为我们基础工作太差了。
我们人方面的基础工作太差了。
从企业三支队伍里来看，技能人才还行。
但是技能人才也有一个问题，我跟他们劳动部讲过，你们专业知识、专业能力还强，但是你们的职业素养太没下工夫了。
弄的那玩意都是口号的，到下边以后谁也不知道怎么弄。
然后现在初始股，我们可以调查。
86%的事故全是职业素养的问题。
他的责任心。
而恰恰这个劳动部没重视。
他那个能力模式，它的职业标
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