产品从0到1的过程中需提问自己的3个重要问题.docx

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产品从0到1的过程中需提问自己的3个重要问题

产品从0到1的过程中，需提问自己的3个重要问题

　　创造新的事物，是一条死亡行军之路，充满了各种诱惑，充满了各种陷阱，一叶障目的，只是你是否能正确的认知自我。

创造新的事物，也充满了各种各样的机会，那些三过而不入的大门一直敞开，只是你并不能够感知到

　　大纲

　　背景介绍

　　从0至1，要对整体评估

　　商业机会是不是靠谱？

　　用户群体是不是广泛存在？

　　商业梦想最终是否能够达成？

　　最后的最后

　　背景介绍

　　对一个产品经理而言，从0至1完整的去操盘整个项目（无论企业内部或者创业）是非常难得的机会。

面对这种机会，如果聚焦在产品本身上的话，产品只能编织一个成功童话。

在多次从0到1的探索中，我们发现简单、清晰、聚焦的指标对抓住机会有多重要。

我们将这写判断指标分享给大家，希望能让大家判断自己是否要挖坑或者跳坑。

　　昨天一个朋友约我去星巴克，分享他们的创业想法。

见过很多项目负责人，每一个项目发起者，都是有感染力的、有学习能力的，并在学习中捍卫自己的梦想的，甚至用无数口水补丁，来完善自己的想法的。

我梳理了一下项目的沟通过程中，我判断项目思路，结合之前的经验做了扩展，供大家参考。

　　从0到1，要对整体评估

　　没办法判断从0至1的项目是不是靠谱！

这是第一个必须要明确的，也正是这一理念，投资人通常都抱着一切皆有可能的态度，不断鼓励创业放手去做，大胆去尝试。

对投资者而言鼓励有梦想的人去创造，是一种善举。

除非有特别的资源，否则直到出现可预判的指标，去融资只是为将来做铺垫。

如果没有将来的话，见投资人和玩斗地主并没有太多不同。

　　即然没有办法准确判断机会是否靠谱，那么面对各种各样的机会，我们怎么判断选择去投入到哪个机会里面呢？

建议就是整体评估。

　　整体评估是从长远的角度给自己一个最难的问题。

整体评估是为了让我们有一个长远的、可达成的目标去努力，也是为了让我们在出发之前清楚的认识到前路未卜。

明确在出发的路上哪些东西已经全面装备，哪些还要去学习，哪些要找人来帮助，更重要的是去拓展那些”不知道自己不知道的”，而这种未知让一切都有可能，也让一切都可能毁于一旦。

　　整体评估至关重要的原因是，创建一个新事物是一个复杂过程，整体中任何环节的失败都可能会导致整体的失败。

为了减少失败的代价，我们将整体拆分成一个个的子过程，每个子过程进行分段评估，我们主要讨论前三个阶段，我们将细化每一个需要评估的指标。

　　整体评估是分段、动态、递进的对商业机会进行持续的评估。

根据环境的变化动态的评估，根据实验的结果与目标的一致性进行评估。

评估的目的就是为何时调整航行的方向，提高到达黄金岛的机率。

　　进行整体评估时，试着问问自己上面这三个问题，如果能得到肯定的回答，大概就是一个可以跳的坑。

如果商业机会不靠谱，那么所有牛逼的路就都是弯路。

如果用户群体不是广泛存在，那么所有的嗨都是自嗨。

如果商业梦想不能最后达成，那么所有投入的机会成都就是沉没成本。

下面我们看看哪些标准可以为这三个问题提供肯定答案做支撑。

　　1.商业机会是不是靠谱？

　　如何判断一个商业机会是靠谱的？

先说为什么要用”靠谱”这个词来描述，因为这种判断相当地主观。

　　在项目启动的概念阶段，商业创意（不是从其它项目中衍生）只是一个创意的话，那么商业创意要明确的针对什么用户解决什么痛点，带来什么价值是一个很主观的想法，而对解决这些问题的团队能力（能力互补、时间投入、资源匹配、利益关系）、竞争对手（同用户解决同样问题人所有）、产品定位（本质/形式差异化）也是主观的判断。

　　对于这种主观判断，进行客观化评估的第一步建议是双产品经理分析法。

即在面对的同样基础资料下，两个产品分析人员，要朝相反的方向进行产品的分析与演进，分别寻求创意存在或不存在的证据。

采用这种方法的原因是，创意的提出者，通常都想急迫的去尝试，去验证，而作为产品经理，都更便向去保护自己的想法与产品，都膜拜自己的每一个闪光点，看到任何一个数据，都会向证明自己产品价值的方向去分析，无意或者故意无视风险。

但是，不能不能风险发生概率和风险影响范围、风险应对策略的明确才是这一阶段的关键。

当然这个很奢侈的第一步。

　　进行客观化评估的第二步建议是排除法。

即对所定义的用户痛点，要求列出多种的假设解决方案，然后根据现有信息，对方案成功的可能性进行排除，最终选出最有可能成功的解决方案。

采用这种方法的原因是，正常条件下产品会选择最具直觉，最具普遍性的商业模式来解决问题，而忽视对可能性的挖掘。

　　进行客观化评估的第三步建议是专家法。

即通过关键资源的专家团队，在听取产品经理不同角度的分析之后，进行主观评分，通过主观概念分析，商业机会是不是靠谱。

同时随着外部竞争条件的变化，通过贝叶斯算法二次机会评估。

在外部专家团队评估时，可以借助需求分析时的KNAO模型来进行相对客观的测量。

　　在不断地对问题进行明晰，讨论，调整的最后，要么选择进入用户群体验证，要么选择停止该创意。

请记得学会否定自我，目前大多数已经在下一阶段活动的创意，可能注定应该在这儿刹车，同时也想说，速度越快，在错误的道路上走的越远，死的越快。

　　2.用户群体是不是存在？

　　虽然，开始去回答第二个问题了，但请务必对当前状态有清楚的认知：

第一阶段各位专家，各位金主，各位资源方，各位创始人所达成的所有共识都是假设。

我们必须将在这一阶段去验证主观概念假设是否真正可行，以便确定我们能否即时止损。

　　作为对整体判断的一个节点，虽然这一步至关重要，但是在没进入该阶段之前，如果不是有明显技术障碍、或者资金不足以支撑，或者公司活不过两年的情况，请假设第二阶段在执行上是可行的，在可行的基础上第三阶段的资源是否有机会拿到。

　　根据第一阶段的产品定位，我们对用户群体、基础需求有了标准。

我们以此为基础寻找目标用户，展开活动。

如果目标用户群特别难找，你那这事估计对这个团队就不大合适。

（不要用随机用户代替目标用户。

）

　　当项目进入到尝试阶段，主要三个节点：

MPF、MVP、种子期。

这三个关键节点，成本从低到高的去验证，我们的产品在市场上能否找到目标用户群。

　　最低成本的MPF阶段，这一阶段可以没有产品，以调查问卷的方式进行。

我们需要将商业需求转化成用户故事和产品需求，为了防止语言沟通上的引导，务必使用KNAO模型来进行问卷调查，让用户对需求评估。

当超过40％的目标用户愿意为你的服务付费，或者没有该服务他们只能放弃产品时，这些需求就是基础需求。

如果产品方案始终不能匹配的市场，请回头重新排查所有的解决方案，直到最终找到用户可以接受的产品。

值得一提的是，由于用户的各种心理，以及产品挖掘用户能力的局限性，最终选定的方案可能依然会失败。

MPF只是从“你猜用户要什么”到“用户告诉你要什么”的第一次尝试。

　　MVP阶段，我们需要以最低的成本、最快的时间，让用户可以试用我们的产品。

我们需要验证用户对产品价值理念和定价策略的可接受度。

在这一阶段，产品的设计中，建议枚举尽可能多的技术解决方案，来测试用户对基础需求反馈。

当我们不断调整，达到LTV>3CPA机会时，如果目标用户依然有40%愿意继续使用该产品，那就可以进行产品的小批量生产了。

这一过程相当于要用户告诉我们，上次他想要的是不是我们准备花钱做的。

低成本，甚至零成本的迅速上线MVP是对产品经理的考验。

（如何快速的提供MVP筹划单独说明）

　　种子期，是产品第一次真实的面对用户。

用户第一次需要将自己之前所有的口头承诺，变成真金白银的付出。

我们需要真实的数据反馈，来确定之前所有对用户的理解，在转化成产品的过程没有出现重大失误。

这一阶段要尽可能的简单，将最核心的需求完全暴露出来，检查的是登陆页的价值宣传是否对位，以及定价页是否真正有转化的能力。

对产品来说，核心诉求是数据统计分析能力，通过数据分析用户的使用行为与路径，确定用户的自然增长。

随着口碑推荐而带来的用户持续增长是成功即将来临的标志事件。

投资这时候也是涌入的时候，为大规模扩张的做好准备。

　　在此之前进行推广、激励用户都可能是低性价比的，所有的资源请只用于寻找种子用户，产品价值主张，用户付费能力的测试。

在进入下一阶段的时刻，最为另人担心的就是数字陷阱，漂亮的数据图表并不是商业成功的关键，务必找到数据与图表背后用户的动机与原因，以确保可以获得更大的成功。

　　3.梦想是否能够达成？

　　我们之所以愿意跳各种坑，愿因各异，但只要站在这个新的起点上，判断力与执行力的强大更显重要。

只有成功的完成扩展，梦想才能完成。

　　在这扩展阶段用户需求开始不断增长，但我们只讨论关注企业运营效率、企业规模、市场占有率、用户引入成本、公司收入支出。

我们主要从渠道引入用户的成本、内容对用户的价值、用户的价值三个角度来分析。

为了方便关于渠道、内容、用户的讨论，必须先放张AARRR的图。

　　（图片来自：

XX百科AARRR词条）

　　关于渠道，并不是哪个渠道带来的用户量多，哪个渠道就更有效，除非我们不计成本的只是想获取用户。

从对渠道价值判断的角度而言，病毒式传播的用户价值>获取收入的用户价值>留存的用户价值>活跃的用户价值>新用户的价值。

每一个渠道造的价值是所有各阶段用户价值的总和，但是进行渠道价值比较时，请确保规模相当。

　　对于不同阶段的用户，用户的价值取决于用户的忠诚度和消费能力。

我们需要根据业务模型，来选择哪些标准作为用户忠诚度指标。

根据用户价值指标指标，我们量化用户每一种用户的价值。

尽可能的提高用户忠诚度与消费能力是运营的关注考查指标。

　　关于产品内容是产品价值观的体现，无论是电商、社交、音乐还是其它的知识平台，用户之所以能被我们的产品吸引，一定是产品与市场匹配的结果。

对产品的代替与改进不能影响核心价值的体现，这往往是规模、资金、人员膨胀之后第一时间被打破。

　　在扩展期，最最重要的是团队的能力匹配以及权力的下放，创始团队面临人员的更迭，产品技术团队的状态管理，运营团队的重组重建。

所有的驱动，请基于用户数据，做好数据的奴隶。

（关于价值分析与计算将会单独说明）

　　最后的最后

　　创造新的事物，是一条死亡行军之路，充满了各种诱惑，充满了各种陷阱，一叶障目的，只是你是否能正确的认知自我。

创造新的事物，也充满了各种各样的机会，那些三过而不入的大门一直敞开，只是你并不能够感知到。

当你再回首你才能发现，但那已经不是当年的那个你了。

对那个时空的自己，你就说一句：

当你的能力撑不起梦想时，所有的路都是弯路。